Лидерство - это сложный набор компетенций, но быстрее всего они развиваются через высокий уровень рефлексии и осознанности в коммуникациях.

Большинство программ MBA, где этому обучают, дают ощущение, что ты уже во всем разобрался. Диплом это ощущение только усиливает, и поэтому многие на этом останавливаются.

Когда я стал менеджером в 2020 году, я воспринимал это как награду за прошлые результаты. Как будто ты что-то доказал и просто переходишь на следующий уровень.

По факту это оказался кредит в будущее. Все прошлые достижения обнулились в тот момент, когда появилась команда, которой я начал рулить.

Потом я долго пытался играть в сильного эксперта. Подсказывать, помогать, закрывать дыры, забирать на себя часть задач.

Команду это радовало, но не создавалось ощущения, что работает система. На формирование видения времени не было, да и не особо хотелось, ведь интуитивно тянешься к тому, что проще и привычнее.

А тут еще в комплекте приходит много разговоров про повышения, увольнения, напряжение в командах, ожидания, которые не совпадают с реальностью.

В итоге ты вроде уже руководитель, но живешь в прошлой роли. Только теперь еще спрашиваешь за результат. И параллельно находишься внутри чужого и своего напряжения.

И вот здесь без рефлексии тебя начинает разносить.
Ты залипаешь в разговоры, эмоции, конкретные ситуации и перестаешь держать ответы на простые вопросы.
Зачем ты вообще здесь? Для чего тебя сюда поставили? Какой результат должна давать команда? Какая система под это должна появиться?
Такие вопросы дают много хороших работающих решений.

Есть еще один важный слой- осознанность в коммуникациях.

Для меня это очень простая, почти бытовая вещь.
Я понимаю, что имею в виду,
человек понимает то же самое,
и мы это проговорили, а не оставили между строк.

Проблема в том, что мы почти никогда так не разговариваем.
Мы либо переоцениваем очевидность своих слов, либо специально оставляем недосказанность. Прямой разговор почти всегда неудобен.

В итоге вместо договоренности появляется странная конструкция из намеков, ожиданий и догадок, которые постоянно меняются. Дальше только расхождение.

В моменте это ощущается как замедление. Ты начинаешь больше уточнять, чаще возвращаться к смыслу.
Но если с командой идешь в долгую, появляется нужный эффект.

Люди перестают додумывать. Начинают лучше понимать тебя, твое видение. Иногда даже достраивают его. Вплоть до сообщений в час ночи с “кажется, я понял”.

Выдерживать такой объем честных разговоров тяжело. Для этого нужно хорошо понимать себя. Но это базовый минимум лидерства.

💬 Канал в MAX

Может быть, лет пять назад появилось довольно хайповое, но при этом удивительно липкое выражение. Оно принимает разные формы, но суть у него одна: сейчас делать стратегии бессмысленно, потому что мир слишком изменчив.

И дальше это все красиво обложили. VUCA, BANI. Выглядит как серьезная аналитика, почти научный подход к неопределенности. На деле же люди, наслушавшись таких интересных идей, возвращаются на свои рабочие места с ощущением, что все эти разговоры про миссию, видение и направление компании вообще-то немного имитация.

Все это создает очень вязкую команду, которая с улыбкой встречает идеи, но с пониманием, что все это игры. И вот эта вязкость, на мой взгляд, и есть прямое следствие отказа от вектора, желания реально думать о стратегии.

Нужны человеку смыслы, нужна стройность в убеждениях, без этого уходит энергия. А без этого даже самые разумные инициативы начинают буксовать.

Поэтому, если вы в какой-то момент честно признаетесь себе, что у вас нет внятного видения, это серьезный сигнал. С ним нельзя «пожить» и посмотреть, как пойдет. Им надо заниматься каждый день. Его нужно обсуждать с лидерами, вытаскивать в разговор, крутить с разных сторон, искать, формулировать, пересобирать. Параллельно идти туда, где высокая плотность идей, где люди думают, спорят, не соглашаются по умолчанию.

До тех пор, пока у вас не появится видение, в которое вы сами по-настоящему верите.

Так что да, мы говорим, что мир слишком изменчив, чтобы строить стратегию. Но именно из-за этой изменчивости отсутствие стратегии становится самым дорогим решением из всех возможных.

Какая стратегия у вашей компании на ближайшее время? А у команды? Подумайте, не полагайтесь на изменчивый мир.

💬 Канал в MAX

Будь я лет на 10 моложе, я бы уже инвестировал свое время в обучение кибербезопасности. Потому что скорость, с которой сейчас собираются приложения, уже начинает перевешивать все остальное.

Лучший бенч мне дают встречи в разных городах России, с компаниями разных отраслей и разного уровня операционной зрелости. Если раньше все говорили про цифровую трансформацию, сейчас почти в каждом разговоре появляется ИИ и какие-то точечные истории. «У нас в закупках один парень сделал себе ИИ-агента». На таких скоростях риски для бизнеса растут так же быстро.

Поэтому немного завидую тем, кто когда-то пошел в риск-инжиниринг. Там сейчас очень серьезный потенциал и деньги.

Но я все равно делаю очередной шаг в сторону операционной трансформации бизнеса, потому что опыт — это дорогой актив, к нему стоит относиться бережно.

У нас при этом много слепых зон. Например, все любят повторять, что если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос. Но если копнуть, мало кто может нормально объяснить, что именно там считается хаосом, как его, собственно, исключить.

Или, например, планирование численности. Часто это все еще делается на ощущениях. Одни просят больше, чтобы был буфер, другие режут почти до минимума, потому что таких запросов много. Сейчас, в текущей реальности с рынком труда и бизнесом, такие вещи уже начинают стоить слишком дорого. Но системно об этом говорят единицы.

Поэтому в очередное утро понедельника хочется пожелать всем держать свой курс, не сбрасывать темп и продолжать двигаться вперед. Каждый опыт уникален, там всегда найдется потенциал! 🧷

💬 Канал в MAX

Когда попросили показать будущий бизнес-процесс на основе твоей bpmn-схемы 😄

💬 Канал в MAX