В промышленный консалтинг я зашел совсем недавно. И это, честно говоря, сразу ставит рамки тому, как быстро можно заходить в проекты.

Первый вопрос почти всегда один и тот же - опыт. Его нельзя придумать. Поэтому иногда его приходится буквально покупать. Через людей в команде. Через внешних экспертов. Через консультации тех, кто эту отрасль прожил руками.

Но, если честно, спешки тут нет. Время сейчас играет скорее на нашей стороне. Бизнес стал осторожнее. С теми консультантами, с кем они исторически работают, они и продолжают работать. Это нормально. А мы заходим чуть иначе. С новыми вопросами и новыми идеями.

Основу для этих идей мы собираем из логики текущих проектов.

Как сказал мой друг Саша Капитанов, любую систему, в которой есть колебания, сначала нужно стабилизировать. И чем больше я смотрю на производственные системы, тем сильнее понимаю, насколько это точная мысль.

На примере завода. Допустим, он работает с химическими смесями. Спрос при этом реактивный, сильно зависит от сезона. В один месяц заказов много, в другой почти нет.
Для производства это сразу цепочка последствий. Растут запасы (что волнует бизнес). Переналадки, частые промывки и сушки оборудования. Партии уменьшаются. Появляются колебания загрузки.

Нам нужно думать в логике инженерной системы. Если система колеблется, сначала её нужно стабилизировать. А стабилизация почти всегда проходит через ограничения.

Чтобы уменьшить амплитуду колебаний, мы предлагаем:
• заморозку производственного окна,
• ранние скидки за фиксированные объёмы,
• гарантированные контракты,
• сезонные квоты,
• модель «базовый + опцион».

А иногда приходится стабилизировать не «рынок», а само производство.
Здесь уже нужна не столько инженерия, сколько холодная аналитика: считать экономически оправданный размер партии, смотреть на частоту переналадок, закладывать буферы между стадиями.

И в итоге всё сводится к простой развилке: либо мы уменьшаем колебания системы, либо строим систему, которая может их переживать.

Люди устроены примерно так же.
Мы тоже пытаемся стабилизировать жизнь: фиксируем доходы, планируем время, договариваемся о правилах.
А если это не получается, начинаем строить буферы. Деньги на счету. Запас времени. Чуть больше терпения.

Инженеры бы сказали, что это просто работа с колебаниями.

Наверное, мы с вами еще какое-то время будем слегка стыдиться перед коллегами и клиентами, что материал «надипсичили» или «наджипитишили». Будто бы списали домашку.

Но, думаю, это быстро пройдет.
Довольно смелый материал вышел у Sequoia Capital: services are the new software (закинул в комментарии).
Услуги становятся новым софтом.

Последние лет двадцать вся технологическая индустрия жила ровно с противоположной идеей.
Есть услуги. Они дорогие, медленные и плохо масштабируются.
Есть софт. Он один раз написан и продается бесконечно.

Появляется новый формат: software inside, service outside.

В статье Сиквои довольно четко описана новая архитектура бизнеса. Компания продает услугу, но внутри этой услуги работает мощный технологический стек: ИИ, данные, автоматизация, алгоритмы.

Клиент не видит продукт. Он видит результат.

Примерно как с Uber или Яндекс Такси.
Человек не покупает алгоритм распределения поездок. Он покупает поездку из точки А в точку Б. Софт там есть. Но продается не он.

И вот тут мне особенно интересно наблюдать за консалтингом. Потому что консалтинг всегда был услугой. И всегда имел одну слабость. Каждый проект начинается почти заново: интервью, анализ, гипотезы, расчеты.

Но сейчас часть этой работы начинает делать ИИ. Он анализирует данные. Находит аномалии. Быстро строит гипотезы.

И роль консультанта начинает постепенно меняться. Чуть меньше аналитик.
Чуть больше человек, который помогает компании правильно сформулировать проблему.

Ирония в том, что индустрия двадцать лет пыталась убрать человека из работы.
А теперь ИИ делает человека в несколько раз сильнее.
Но не всех.
А только тех, кто умеет понять проблему, собрать контекст и задать правильный вопрос.
А учитывая, что людей, которые понимают, какую задачу вообще нужно решать, больше не становится, скорее всего снова выиграют те, кто тратил время на самообразование и понимание систем, а не только на инструменты.

Похоже, мы заходим в эпоху, где услуга снова становится главным продуктом. Software никуда не исчезает. Он просто уходит внутрь.

А на поверхности остается человек с искусственным интеллектом в кармане, и это новая «нормальность».
И рано или поздно кто-то скажет вслух простую вещь: лучший интерфейс тот, которого не существует.
Ну а я, пожалуй, с этим соглашусь.

Ниже прикладываю карту рынков услуг.

Из любопытного: в направлении человек + ИИ management consulting оценивается примерно в $300B+.
Следующая волна - Supply chain & procurement ($200B+)
А среди почти автоматических сервисов - бухгалтерия, payroll и compliance.

Если бы меня спросили, какой самый скучный слайд я видел в презентациях про процессное управление, я бы сказал, что он звучит так: «нужно есть слона по кусочкам». Странно, когда этот слайд видишь как центральное ядро в презентации про сопротивление команды или руководства при внедрении процессов.

Я и сам когда-то думал, что если в проектах что-то не летит, значит методология выстроена «неправильно». Пока не поработал в таких проектах и не увидел своими глазами компании, где процессное управление действительно выстроено на хорошем уровне.

Но вернёмся к слонам. Очень часто разговор о процессном управлении начинается не с решения, а с методологии. Начинают обсуждать, как именно двигаться: сразу менять всё или идти аккуратно, маленькими шагами, «есть слона по кусочкам». Но в этот момент как будто забывается другой вопрос.

А какой именно слон перед нами? Какая система управления вообще должна получиться в конце?

Недавно я был на разборе полётов в одной компании после внедрения ERP. Картина довольно знакомая. Финансовый директор отвечает за экономику проекта, но на процессы влиять почти не может. Руководители функций защищают свои участки. Интегратор аккуратно делает то, что прописано в техническом задании. ИТ старается просто довести систему до состояния, когда она хотя бы стабильно работает.

И в какой-то момент разговор упирается в простой вопрос: кто вообще отвечает за процесс от заказа до денег? Кто отвечает за путь от закупки до оплаты?

Формально отвечают все, ну или почти все. А по факту, конечно, никто.

Если немного промотать время вперёд, можно довольно уверенно предсказать, что в этой компании рано или поздно появится разговор о процессном управлении. Появятся команды, которые будут рисовать карты процессов, проводить интервью, пытаться разобраться, где именно всё тормозит. Иногда даже формально назначат владельцев процессов.

Но дальше почти всегда происходит одна и та же вещь. Карты процессов появляются, презентации тоже. А полномочий нет. Даже если владельцы процессов формально есть, у них почти никогда не появляется KPI, связанный с улучшением самого процесса. В итоге функции продолжают жить своей жизнью, а сам процесс остаётся ничейным.

Разговор о процессном управлении довольно быстро вынуждает выходить за пределы самих процессов. Речь начинает идти о другой системе управления. О новых ролях. О других границах ответственности. О том, что появляется человек, который смотрит на процесс целиком, а не только на свой участок.

И здесь возникает вопрос, который редко проговаривают вслух. Готова ли управленческая команда к такой системе? Понимают ли люди цену этого перехода? Понимают ли они, что объём полномочий у лидеров функций неизбежно изменится, изменится влияние, зоны ответственности, численность команд?

В итоге чаще всего выбирается самая комфортная стратегия. Идти маленькими шагами, почти на цыпочках (бедный слон снова отправился на кусочки). Так, чтобы трансформация вроде бы происходила, но сама система сильно не тревожилась. И да, рисуют процессы, назначают владельцев, делают презентации.

Но пока никто не принял решение изменить систему управления, процессное управление остаётся просто ещё одной презентацией.