Многие думают, что сопротивление изменениям в компании звучит как: «не хочу», «не буду», «оставьте как есть».
А это совершенно точно не так. Сопротивление обычно звучит намного приятнее. Оно звучит как полное согласие. Буквально оно звучит вот так:
«Отличная идея».
«Классно, давайте попробуем».
«Поддерживаем».
И я сейчас не про страх публично спорить с инициативой.
Я про другое. Про намеренную слепоту к рискам, которые становятся очевидными ещё до старта. Когда люди видят, где проект может дать сбой, где система не выдержит, где эффект будет меньше обещанного, но выбирают этого не замечать.
В таких ситуациях разговор не уходит в прямой саботаж. Его просто аккуратно размывают. Обсуждение переводят в общие формулировки. Фокус смещают на второстепенные детали. Всё происходит прямо на совещании, в приличной, деловой атмосфере.
Такое сопротивление самое опасное. Его не произносят вслух. И если изменениями не занимаются осознанно, его легко пропустить.
Кейсов тьма.
Сценарий почти всегда одинаковый.
Недавний разговор с одним производством. Крупный цех, серьёзный объём, сварочный участок давно стал ограничением. Решили инвестировать в новую автоматизированную линию. Производительность выше, стабильность шва лучше, расчёты по эффекту красивые.
Проект прошёл согласования.
Хотя мастера понимали, что окно на обкатку слишком узкое.
Плановики видели, что сменную модель никто не пересчитывал.
Финансы «аккуратно» спрашивали про реальную загрузку людей в период запуска.
А дальше случилась реальность.
Во-первых, запуск решили «успеть» к концу квартала, чтобы закрыть инвестиционный план. Значит, окно на опытную эксплуатацию сократили. Формально оно было, по графику всё красиво. По факту — времени на нормальную обкатку почти не осталось.
Во-вторых, расчёт эффекта делали исходя из паспортной производительности линии, а сменная модель цеха не пересобиралась. Никто всерьёз не пересчитал такты смежных операций и загрузку людей. Предполагалось, что «дальше отрегулируем по ходу».
В-третьих, параллельно шёл ещё один проект по оптимизации склада. Те же мастера, те же плановики, те же люди в проектной команде. Все слегка перегружены, но официально «ресурса достаточно».
Через пару недель начинают накапливаться полуфабрикаты на следующих операциях. Планирование становится рваным. Где-то простаивают, потому что нет комплектующих, где-то в аврале пытаются догнать график. К концу месяца выясняется, что производительность самой линии выросла. А производительность цеха в целом — почти нет.
Было ли здесь сопротивление? Безусловно.
Просто оно выглядело как поддержка.
Оно было про согласие без желания всерьёз смотреть в слабые места. Люди выбрали безопасную позицию, потому что сказать «поддерживаю» проще, чем сказать «давайте притормозим и пересоберём модель целиком».
Чем дольше работаю с изменениями, тем больше убеждаюсь: зрелость команды измеряется не количеством одобрений, а качеством неудобных вопросов до старта.
Да, есть инструменты, отчётность, регламенты.
Но система всегда сопротивляется.
Иногда она делает это так вежливо,
что вы даже благодарите её за поддержку.
А это совершенно точно не так. Сопротивление обычно звучит намного приятнее. Оно звучит как полное согласие. Буквально оно звучит вот так:
«Отличная идея».
«Классно, давайте попробуем».
«Поддерживаем».
И я сейчас не про страх публично спорить с инициативой.
Я про другое. Про намеренную слепоту к рискам, которые становятся очевидными ещё до старта. Когда люди видят, где проект может дать сбой, где система не выдержит, где эффект будет меньше обещанного, но выбирают этого не замечать.
В таких ситуациях разговор не уходит в прямой саботаж. Его просто аккуратно размывают. Обсуждение переводят в общие формулировки. Фокус смещают на второстепенные детали. Всё происходит прямо на совещании, в приличной, деловой атмосфере.
Такое сопротивление самое опасное. Его не произносят вслух. И если изменениями не занимаются осознанно, его легко пропустить.
Кейсов тьма.
Сценарий почти всегда одинаковый.
Недавний разговор с одним производством. Крупный цех, серьёзный объём, сварочный участок давно стал ограничением. Решили инвестировать в новую автоматизированную линию. Производительность выше, стабильность шва лучше, расчёты по эффекту красивые.
Проект прошёл согласования.
Хотя мастера понимали, что окно на обкатку слишком узкое.
Плановики видели, что сменную модель никто не пересчитывал.
Финансы «аккуратно» спрашивали про реальную загрузку людей в период запуска.
А дальше случилась реальность.
Во-первых, запуск решили «успеть» к концу квартала, чтобы закрыть инвестиционный план. Значит, окно на опытную эксплуатацию сократили. Формально оно было, по графику всё красиво. По факту — времени на нормальную обкатку почти не осталось.
Во-вторых, расчёт эффекта делали исходя из паспортной производительности линии, а сменная модель цеха не пересобиралась. Никто всерьёз не пересчитал такты смежных операций и загрузку людей. Предполагалось, что «дальше отрегулируем по ходу».
В-третьих, параллельно шёл ещё один проект по оптимизации склада. Те же мастера, те же плановики, те же люди в проектной команде. Все слегка перегружены, но официально «ресурса достаточно».
Через пару недель начинают накапливаться полуфабрикаты на следующих операциях. Планирование становится рваным. Где-то простаивают, потому что нет комплектующих, где-то в аврале пытаются догнать график. К концу месяца выясняется, что производительность самой линии выросла. А производительность цеха в целом — почти нет.
Было ли здесь сопротивление? Безусловно.
Просто оно выглядело как поддержка.
Оно было про согласие без желания всерьёз смотреть в слабые места. Люди выбрали безопасную позицию, потому что сказать «поддерживаю» проще, чем сказать «давайте притормозим и пересоберём модель целиком».
Чем дольше работаю с изменениями, тем больше убеждаюсь: зрелость команды измеряется не количеством одобрений, а качеством неудобных вопросов до старта.
Да, есть инструменты, отчётность, регламенты.
Но система всегда сопротивляется.
Иногда она делает это так вежливо,
что вы даже благодарите её за поддержку.
💯13❤5👍2👌2
2026 — год кэша
С начала года я внимательно смотрю, как себя поведёт экономика. Читаю отчёты, сводки, разговариваю с людьми. Для меня это не любопытство, это точка сборки.
Во-первых, мы зашли в крупный антикризисный проект по оборотному капиталу у девелопера. Самый большой за всю историю нашей практики. И он почти не про процессы в привычном смысле. Он сразу про главный вопрос: где деньги и почему они не двигаются.
Это работа с дебиторкой, авансами, незавершёнкой, запасами. С тем, что в отчётности называется активом, а по факту — замороженный кэш.
Во-вторых, фон стал интереснее. Новости подбрасывают сигналы: где-то вводят четырёхдневку, где-то осторожнее смотрят на инвестиции. При этом регионы живут. Стройка идёт, ипотека крутится, сделки закрываются.
Но деньги стали ощутимо дороже. Я залез в ремонт квартиры и понял это без всякой макроаналитики 😄
Кажется, оптимизация оборотного капитала постепенно становится главным запросом. Похоже, это и будет трендом 2026 года для нашей практики.
Проекты будут не про сокращение ФОТ, а про пересборку денежного цикла. Про честный разговор: где застряла дебиторка, почему склад живёт своей жизнью, зачем раздали авансы без логики возврата и как так вышло, что проценты по займу съедают почти всю операционную прибыль.
И как обычно, деньги в компании есть. Просто пользоваться ими она не может. Они лежат у контрагента, который попросил отсрочку. Спят в неликвиде, который когда-нибудь пригодится. Растворены в запасах на всякий случай. Застряли в проектах, запущенных из амбиций, а не из расчёта.
Такие проекты очень про скорость. Решения приходится придумывать ещё до или прямо во время анализа, потому что время работает против нас. Уже нельзя месяцами рисовать процессы на слайдах и сомневаться, аккуратно ли мы заходим в бизнес. Нужно считать, прикидывать и сразу внедрять. Иногда не идеально. Но быстро.
Мне кажется, ближайший год будет очень показательным. Выиграют не самые громкие и не самые смелые. Выиграют те, кто научится быстро возвращать себе свои деньги.
В 2026 я верю только в два инструмента:
оборотку и смету.
Оба мгновенно объясняют, где ты фантазируешь.
С начала года я внимательно смотрю, как себя поведёт экономика. Читаю отчёты, сводки, разговариваю с людьми. Для меня это не любопытство, это точка сборки.
Во-первых, мы зашли в крупный антикризисный проект по оборотному капиталу у девелопера. Самый большой за всю историю нашей практики. И он почти не про процессы в привычном смысле. Он сразу про главный вопрос: где деньги и почему они не двигаются.
Это работа с дебиторкой, авансами, незавершёнкой, запасами. С тем, что в отчётности называется активом, а по факту — замороженный кэш.
Во-вторых, фон стал интереснее. Новости подбрасывают сигналы: где-то вводят четырёхдневку, где-то осторожнее смотрят на инвестиции. При этом регионы живут. Стройка идёт, ипотека крутится, сделки закрываются.
Но деньги стали ощутимо дороже. Я залез в ремонт квартиры и понял это без всякой макроаналитики 😄
Кажется, оптимизация оборотного капитала постепенно становится главным запросом. Похоже, это и будет трендом 2026 года для нашей практики.
Проекты будут не про сокращение ФОТ, а про пересборку денежного цикла. Про честный разговор: где застряла дебиторка, почему склад живёт своей жизнью, зачем раздали авансы без логики возврата и как так вышло, что проценты по займу съедают почти всю операционную прибыль.
И как обычно, деньги в компании есть. Просто пользоваться ими она не может. Они лежат у контрагента, который попросил отсрочку. Спят в неликвиде, который когда-нибудь пригодится. Растворены в запасах на всякий случай. Застряли в проектах, запущенных из амбиций, а не из расчёта.
Такие проекты очень про скорость. Решения приходится придумывать ещё до или прямо во время анализа, потому что время работает против нас. Уже нельзя месяцами рисовать процессы на слайдах и сомневаться, аккуратно ли мы заходим в бизнес. Нужно считать, прикидывать и сразу внедрять. Иногда не идеально. Но быстро.
Мне кажется, ближайший год будет очень показательным. Выиграют не самые громкие и не самые смелые. Выиграют те, кто научится быстро возвращать себе свои деньги.
В 2026 я верю только в два инструмента:
оборотку и смету.
Оба мгновенно объясняют, где ты фантазируешь.
❤13👍8👏3
Немного лайфстайла.
В начале года вступил в Клуб финансовых директоров.
Закрытое сообщество. Строгий отбор. Никаких случайных людей. Только те, кто каждый день принимает решения, от которых у кого-то растет прибыль, а у кого-то седые волосы.
Для меня CFO — это вообще «вау» роль. Это не про сводить баланс. Это про держать конструкцию бизнеса, когда ее раскачивает рынок, собственники, проекты и амбиции. Большое уважение к тем, кто в этой точке каждый день.
В клубе много очных встреч и выездных мероприятий. В прошлый раз слушали мастер-класс по публичным выступлениям, потом играли в покер и лото. Было очень весело.
В знак благодарности организаторам решил ко дню бухгалтера подготовить несколько интерактивных материалов, которые опубликую в закрытом канале клуба. Хочу написать про то, как можно связывать экономику и процессы.
Если вдруг вам это тоже будет интересно, поделюсь и здесь 😉
В начале года вступил в Клуб финансовых директоров.
Закрытое сообщество. Строгий отбор. Никаких случайных людей. Только те, кто каждый день принимает решения, от которых у кого-то растет прибыль, а у кого-то седые волосы.
Для меня CFO — это вообще «вау» роль. Это не про сводить баланс. Это про держать конструкцию бизнеса, когда ее раскачивает рынок, собственники, проекты и амбиции. Большое уважение к тем, кто в этой точке каждый день.
В клубе много очных встреч и выездных мероприятий. В прошлый раз слушали мастер-класс по публичным выступлениям, потом играли в покер и лото. Было очень весело.
В знак благодарности организаторам решил ко дню бухгалтера подготовить несколько интерактивных материалов, которые опубликую в закрытом канале клуба. Хочу написать про то, как можно связывать экономику и процессы.
Если вдруг вам это тоже будет интересно, поделюсь и здесь 😉
🔥13❤6💯3
Традиционно собрал ТОП 7 постов по реакциям за полгода:
Самый неудобный вопрос про увольнения
Почему я проиграл со звездной командой
Главный вопрос на любом собеседовании
Разовое действие превращается в систему
С пустой Excel начинается всё
Проиграть не страшно. Страшно не прийти
Самое опасное сопротивление звучит как “поддерживаем”
Ну и мои подкасты, конечно же:
🎙 Честно про карьеру от лидеров будущего
🎙 Почему без работы над коммуникациями ваш бизнес обречен?
🎙 Когда внедрение процессного управления — уже необходимость?
🎙 Почему умирает вовлеченность?
🎙 Как проходила крупнейшая в России трансформация операционной функции?
🎙 AI в процессах. Панельная дискуссия с форума
Самый неудобный вопрос про увольнения
Почему я проиграл со звездной командой
Главный вопрос на любом собеседовании
Разовое действие превращается в систему
С пустой Excel начинается всё
Проиграть не страшно. Страшно не прийти
Самое опасное сопротивление звучит как “поддерживаем”
Ну и мои подкасты, конечно же:
🎙 Честно про карьеру от лидеров будущего
🎙 Почему без работы над коммуникациями ваш бизнес обречен?
🎙 Когда внедрение процессного управления — уже необходимость?
🎙 Почему умирает вовлеченность?
🎙 Как проходила крупнейшая в России трансформация операционной функции?
🎙 AI в процессах. Панельная дискуссия с форума
❤3🔥3👍2
operations first pinned «Традиционно собрал ТОП 7 постов по реакциям за полгода: Самый неудобный вопрос про увольнения Почему я проиграл со звездной командой Главный вопрос на любом собеседовании Разовое действие превращается в систему С пустой Excel начинается всё Проиграть не страшно.…»
Собрал для вас короткую выжимку теории ограничений.
Цель. Э. Голдрат.
Цель. Э. Голдрат.
👍13❤6👏4❤🔥1😁1
В промышленный консалтинг я зашел совсем недавно. И это, честно говоря, сразу ставит рамки тому, как быстро можно заходить в проекты.
Первый вопрос почти всегда один и тот же - опыт. Его нельзя придумать. Поэтому иногда его приходится буквально покупать. Через людей в команде. Через внешних экспертов. Через консультации тех, кто эту отрасль прожил руками.
Но, если честно, спешки тут нет. Время сейчас играет скорее на нашей стороне. Бизнес стал осторожнее. С теми консультантами, с кем они исторически работают, они и продолжают работать. Это нормально. А мы заходим чуть иначе. С новыми вопросами и новыми идеями.
Основу для этих идей мы собираем из логики текущих проектов.
Как сказал мой друг Саша Капитанов, любую систему, в которой есть колебания, сначала нужно стабилизировать. И чем больше я смотрю на производственные системы, тем сильнее понимаю, насколько это точная мысль.
На примере завода. Допустим, он работает с химическими смесями. Спрос при этом реактивный, сильно зависит от сезона. В один месяц заказов много, в другой почти нет.
Для производства это сразу цепочка последствий. Растут запасы (что волнует бизнес). Переналадки, частые промывки и сушки оборудования. Партии уменьшаются. Появляются колебания загрузки.
Нам нужно думать в логике инженерной системы. Если система колеблется, сначала её нужно стабилизировать. А стабилизация почти всегда проходит через ограничения.
Чтобы уменьшить амплитуду колебаний, мы предлагаем:
• заморозку производственного окна,
• ранние скидки за фиксированные объёмы,
• гарантированные контракты,
• сезонные квоты,
• модель «базовый + опцион».
А иногда приходится стабилизировать не «рынок», а само производство.
Здесь уже нужна не столько инженерия, сколько холодная аналитика: считать экономически оправданный размер партии, смотреть на частоту переналадок, закладывать буферы между стадиями.
И в итоге всё сводится к простой развилке: либо мы уменьшаем колебания системы, либо строим систему, которая может их переживать.
Люди устроены примерно так же.
Мы тоже пытаемся стабилизировать жизнь: фиксируем доходы, планируем время, договариваемся о правилах.
А если это не получается, начинаем строить буферы. Деньги на счету. Запас времени. Чуть больше терпения.
Инженеры бы сказали, что это просто работа с колебаниями.
Первый вопрос почти всегда один и тот же - опыт. Его нельзя придумать. Поэтому иногда его приходится буквально покупать. Через людей в команде. Через внешних экспертов. Через консультации тех, кто эту отрасль прожил руками.
Но, если честно, спешки тут нет. Время сейчас играет скорее на нашей стороне. Бизнес стал осторожнее. С теми консультантами, с кем они исторически работают, они и продолжают работать. Это нормально. А мы заходим чуть иначе. С новыми вопросами и новыми идеями.
Основу для этих идей мы собираем из логики текущих проектов.
Как сказал мой друг Саша Капитанов, любую систему, в которой есть колебания, сначала нужно стабилизировать. И чем больше я смотрю на производственные системы, тем сильнее понимаю, насколько это точная мысль.
На примере завода. Допустим, он работает с химическими смесями. Спрос при этом реактивный, сильно зависит от сезона. В один месяц заказов много, в другой почти нет.
Для производства это сразу цепочка последствий. Растут запасы (что волнует бизнес). Переналадки, частые промывки и сушки оборудования. Партии уменьшаются. Появляются колебания загрузки.
Нам нужно думать в логике инженерной системы. Если система колеблется, сначала её нужно стабилизировать. А стабилизация почти всегда проходит через ограничения.
Чтобы уменьшить амплитуду колебаний, мы предлагаем:
• заморозку производственного окна,
• ранние скидки за фиксированные объёмы,
• гарантированные контракты,
• сезонные квоты,
• модель «базовый + опцион».
А иногда приходится стабилизировать не «рынок», а само производство.
Здесь уже нужна не столько инженерия, сколько холодная аналитика: считать экономически оправданный размер партии, смотреть на частоту переналадок, закладывать буферы между стадиями.
И в итоге всё сводится к простой развилке: либо мы уменьшаем колебания системы, либо строим систему, которая может их переживать.
Люди устроены примерно так же.
Мы тоже пытаемся стабилизировать жизнь: фиксируем доходы, планируем время, договариваемся о правилах.
А если это не получается, начинаем строить буферы. Деньги на счету. Запас времени. Чуть больше терпения.
Инженеры бы сказали, что это просто работа с колебаниями.
❤8👍4👏3⚡1
Вдохновившись идеями Элияху Голдратта, собрал карусель про три ключевых показателя, которые во многом определяют результат завода.
В следующих материалах разберу главные идеи из Supply chain inventory inertia и Tariffs reshuffle global trade priorities in 2025 о том, почему запасы сегодня уже давно не просто тема склада.
В следующих материалах разберу главные идеи из Supply chain inventory inertia и Tariffs reshuffle global trade priorities in 2025 о том, почему запасы сегодня уже давно не просто тема склада.
❤9🔥6💯6
Наверное, мы с вами еще какое-то время будем слегка стыдиться перед коллегами и клиентами, что материал «надипсичили» или «наджипитишили». Будто бы списали домашку.
Но, думаю, это быстро пройдет.
Довольно смелый материал вышел у Sequoia Capital: services are the new software (закинул в комментарии).
Услуги становятся новым софтом.
Последние лет двадцать вся технологическая индустрия жила ровно с противоположной идеей.
Есть услуги. Они дорогие, медленные и плохо масштабируются.
Есть софт. Он один раз написан и продается бесконечно.
Появляется новый формат: software inside, service outside.
В статье Сиквои довольно четко описана новая архитектура бизнеса. Компания продает услугу, но внутри этой услуги работает мощный технологический стек: ИИ, данные, автоматизация, алгоритмы.
Клиент не видит продукт. Он видит результат.
Примерно как с Uber или Яндекс Такси.
Человек не покупает алгоритм распределения поездок. Он покупает поездку из точки А в точку Б. Софт там есть. Но продается не он.
И вот тут мне особенно интересно наблюдать за консалтингом. Потому что консалтинг всегда был услугой. И всегда имел одну слабость. Каждый проект начинается почти заново: интервью, анализ, гипотезы, расчеты.
Но сейчас часть этой работы начинает делать ИИ. Он анализирует данные. Находит аномалии. Быстро строит гипотезы.
И роль консультанта начинает постепенно меняться. Чуть меньше аналитик.
Чуть больше человек, который помогает компании правильно сформулировать проблему.
Ирония в том, что индустрия двадцать лет пыталась убрать человека из работы.
А теперь ИИ делает человека в несколько раз сильнее.
Но не всех.
А только тех, кто умеет понять проблему, собрать контекст и задать правильный вопрос.
А учитывая, что людей, которые понимают, какую задачу вообще нужно решать, больше не становится, скорее всего снова выиграют те, кто тратил время на самообразование и понимание систем, а не только на инструменты.
Похоже, мы заходим в эпоху, где услуга снова становится главным продуктом. Software никуда не исчезает. Он просто уходит внутрь.
А на поверхности остается человек с искусственным интеллектом в кармане, и это новая «нормальность».
И рано или поздно кто-то скажет вслух простую вещь: лучший интерфейс тот, которого не существует.
Ну а я, пожалуй, с этим соглашусь.
Ниже прикладываю карту рынков услуг.
Из любопытного: в направлении человек + ИИ management consulting оценивается примерно в $300B+.
Следующая волна - Supply chain & procurement ($200B+)
А среди почти автоматических сервисов - бухгалтерия, payroll и compliance.
Но, думаю, это быстро пройдет.
Довольно смелый материал вышел у Sequoia Capital: services are the new software (закинул в комментарии).
Услуги становятся новым софтом.
Последние лет двадцать вся технологическая индустрия жила ровно с противоположной идеей.
Есть услуги. Они дорогие, медленные и плохо масштабируются.
Есть софт. Он один раз написан и продается бесконечно.
Появляется новый формат: software inside, service outside.
В статье Сиквои довольно четко описана новая архитектура бизнеса. Компания продает услугу, но внутри этой услуги работает мощный технологический стек: ИИ, данные, автоматизация, алгоритмы.
Клиент не видит продукт. Он видит результат.
Примерно как с Uber или Яндекс Такси.
Человек не покупает алгоритм распределения поездок. Он покупает поездку из точки А в точку Б. Софт там есть. Но продается не он.
И вот тут мне особенно интересно наблюдать за консалтингом. Потому что консалтинг всегда был услугой. И всегда имел одну слабость. Каждый проект начинается почти заново: интервью, анализ, гипотезы, расчеты.
Но сейчас часть этой работы начинает делать ИИ. Он анализирует данные. Находит аномалии. Быстро строит гипотезы.
И роль консультанта начинает постепенно меняться. Чуть меньше аналитик.
Чуть больше человек, который помогает компании правильно сформулировать проблему.
Ирония в том, что индустрия двадцать лет пыталась убрать человека из работы.
А теперь ИИ делает человека в несколько раз сильнее.
Но не всех.
А только тех, кто умеет понять проблему, собрать контекст и задать правильный вопрос.
А учитывая, что людей, которые понимают, какую задачу вообще нужно решать, больше не становится, скорее всего снова выиграют те, кто тратил время на самообразование и понимание систем, а не только на инструменты.
Похоже, мы заходим в эпоху, где услуга снова становится главным продуктом. Software никуда не исчезает. Он просто уходит внутрь.
А на поверхности остается человек с искусственным интеллектом в кармане, и это новая «нормальность».
И рано или поздно кто-то скажет вслух простую вещь: лучший интерфейс тот, которого не существует.
Ну а я, пожалуй, с этим соглашусь.
Ниже прикладываю карту рынков услуг.
Из любопытного: в направлении человек + ИИ management consulting оценивается примерно в $300B+.
Следующая волна - Supply chain & procurement ($200B+)
А среди почти автоматических сервисов - бухгалтерия, payroll и compliance.
❤6❤🔥3👍3⚡2🔥2
Если бы меня спросили, какой самый скучный слайд я видел в презентациях про процессное управление, я бы сказал, что он звучит так: «нужно есть слона по кусочкам». Странно, когда этот слайд видишь как центральное ядро в презентации про сопротивление команды или руководства при внедрении процессов.
Я и сам когда-то думал, что если в проектах что-то не летит, значит методология выстроена «неправильно». Пока не поработал в таких проектах и не увидел своими глазами компании, где процессное управление действительно выстроено на хорошем уровне.
Но вернёмся к слонам. Очень часто разговор о процессном управлении начинается не с решения, а с методологии. Начинают обсуждать, как именно двигаться: сразу менять всё или идти аккуратно, маленькими шагами, «есть слона по кусочкам». Но в этот момент как будто забывается другой вопрос.
А какой именно слон перед нами? Какая система управления вообще должна получиться в конце?
Недавно я был на разборе полётов в одной компании после внедрения ERP. Картина довольно знакомая. Финансовый директор отвечает за экономику проекта, но на процессы влиять почти не может. Руководители функций защищают свои участки. Интегратор аккуратно делает то, что прописано в техническом задании. ИТ старается просто довести систему до состояния, когда она хотя бы стабильно работает.
И в какой-то момент разговор упирается в простой вопрос: кто вообще отвечает за процесс от заказа до денег? Кто отвечает за путь от закупки до оплаты?
Формально отвечают все, ну или почти все. А по факту, конечно, никто.
Если немного промотать время вперёд, можно довольно уверенно предсказать, что в этой компании рано или поздно появится разговор о процессном управлении. Появятся команды, которые будут рисовать карты процессов, проводить интервью, пытаться разобраться, где именно всё тормозит. Иногда даже формально назначат владельцев процессов.
Но дальше почти всегда происходит одна и та же вещь. Карты процессов появляются, презентации тоже. А полномочий нет. Даже если владельцы процессов формально есть, у них почти никогда не появляется KPI, связанный с улучшением самого процесса. В итоге функции продолжают жить своей жизнью, а сам процесс остаётся ничейным.
Разговор о процессном управлении довольно быстро вынуждает выходить за пределы самих процессов. Речь начинает идти о другой системе управления. О новых ролях. О других границах ответственности. О том, что появляется человек, который смотрит на процесс целиком, а не только на свой участок.
И здесь возникает вопрос, который редко проговаривают вслух. Готова ли управленческая команда к такой системе? Понимают ли люди цену этого перехода? Понимают ли они, что объём полномочий у лидеров функций неизбежно изменится, изменится влияние, зоны ответственности, численность команд?
В итоге чаще всего выбирается самая комфортная стратегия. Идти маленькими шагами, почти на цыпочках (бедный слон снова отправился на кусочки). Так, чтобы трансформация вроде бы происходила, но сама система сильно не тревожилась. И да, рисуют процессы, назначают владельцев, делают презентации.
Но пока никто не принял решение изменить систему управления, процессное управление остаётся просто ещё одной презентацией.
Я и сам когда-то думал, что если в проектах что-то не летит, значит методология выстроена «неправильно». Пока не поработал в таких проектах и не увидел своими глазами компании, где процессное управление действительно выстроено на хорошем уровне.
Но вернёмся к слонам. Очень часто разговор о процессном управлении начинается не с решения, а с методологии. Начинают обсуждать, как именно двигаться: сразу менять всё или идти аккуратно, маленькими шагами, «есть слона по кусочкам». Но в этот момент как будто забывается другой вопрос.
А какой именно слон перед нами? Какая система управления вообще должна получиться в конце?
Недавно я был на разборе полётов в одной компании после внедрения ERP. Картина довольно знакомая. Финансовый директор отвечает за экономику проекта, но на процессы влиять почти не может. Руководители функций защищают свои участки. Интегратор аккуратно делает то, что прописано в техническом задании. ИТ старается просто довести систему до состояния, когда она хотя бы стабильно работает.
И в какой-то момент разговор упирается в простой вопрос: кто вообще отвечает за процесс от заказа до денег? Кто отвечает за путь от закупки до оплаты?
Формально отвечают все, ну или почти все. А по факту, конечно, никто.
Если немного промотать время вперёд, можно довольно уверенно предсказать, что в этой компании рано или поздно появится разговор о процессном управлении. Появятся команды, которые будут рисовать карты процессов, проводить интервью, пытаться разобраться, где именно всё тормозит. Иногда даже формально назначат владельцев процессов.
Но дальше почти всегда происходит одна и та же вещь. Карты процессов появляются, презентации тоже. А полномочий нет. Даже если владельцы процессов формально есть, у них почти никогда не появляется KPI, связанный с улучшением самого процесса. В итоге функции продолжают жить своей жизнью, а сам процесс остаётся ничейным.
Разговор о процессном управлении довольно быстро вынуждает выходить за пределы самих процессов. Речь начинает идти о другой системе управления. О новых ролях. О других границах ответственности. О том, что появляется человек, который смотрит на процесс целиком, а не только на свой участок.
И здесь возникает вопрос, который редко проговаривают вслух. Готова ли управленческая команда к такой системе? Понимают ли люди цену этого перехода? Понимают ли они, что объём полномочий у лидеров функций неизбежно изменится, изменится влияние, зоны ответственности, численность команд?
В итоге чаще всего выбирается самая комфортная стратегия. Идти маленькими шагами, почти на цыпочках (бедный слон снова отправился на кусочки). Так, чтобы трансформация вроде бы происходила, но сама система сильно не тревожилась. И да, рисуют процессы, назначают владельцев, делают презентации.
Но пока никто не принял решение изменить систему управления, процессное управление остаётся просто ещё одной презентацией.
❤11💯6🔥4