Разработка продукта — это всегда дорого. Хорошие инженеры сто́ят хороших денег. Но есть одна модель, которая позволяет эту систему поломать. В нашем рынке она почему-то [почти] не используется.

Следите за руками.

1. Делаешь какой-то сервис с открытым исходным кодом.
2. Получаешь сотни бесплатных разработчиков из комьюнити.
3. Зарабатываешь на облачной версии продукта.

Пара примеров. Ghost — это движок для блога (или система управления контентом, если уж по-честному). Ребята напилили клевую штуку, которую можно просто взять и развернуть у себя. Для личных нужд или для компании — не важно. Просто бери и делай, код за тебя уже написали. Или вот Sentry — штука для отлова ошибок в коде. Тоже опенсорсный продукт. Поднимай у себя и пользуйся.

В оба сервиса контрибьютят (то есть пишут код) сотни разработчиков из комьюнити. То есть, компании тратят кратно меньше денег на разработку, чем могли бы, если б писали все своим ресурсом.

И оба сервиса имеют облачные версии. То есть, привычные нам всем, когда ты просто регистрируешься и пользуешься. Без возни с развертыванием у себя.

Таких компаний в мире тысячи. И модель точно жизнеспособная. Многие зарабатывают сотни миллионов выручки на опенсорсе.

До сих пор не встречал в России подобных примеров (nginx не считаем, это было слишком давно). Но можно порассуждать про применимость в наших реалиях:

1. Корпорации. Можно использовать опенсорс-подход для запсука новых продуктов, чтобы сэкономить на разработке и заодно привлечь топовых инженеров. А потом еще и комьюнити построить, которое можно использовать в других проектах. По пути это все может поломаться об СБ или что-то другое, но возможно, найдется первопроходец.

2. Стартапы. Тут всегда ограниченные ресурсы, денег хватает только на доширак. Да и комьюнити хер соберешь. Но если стартап делает dev-first продукт, то подход может быть тем самым хаком системы.

Допустим, компания решила внедрить регулярный процесс с понятной и необходимой целью. И этот процесс должен повторяться с какой-то периодичностью, чтобы каждый раз реализовывать заявленную цель.

И вот случилась первая итерация. Она откровенно не удалась: все потратили дофига времени, но к цели этот процесс не привел. Что делать: отказаться от процесса, тюнить или собрать заново?

Отказаться от процесса — значит отказаться от цели. Такой вариант точно не подходит, если все понимают, что цель нужная и полезная. Поэтому вариант отпадает.

А вот выбрать между допиливанием и сборкой с нуля поможет ретроспектива. Тут все просто. Нужно посмотреть на все и собрать проблемы. Тогда будет понятная развилка:

1. До цели не добежали, потому что есть небольшой набор проблем, которые легко и понятно чинятся. Тогда тюнить.

2. До цели не добежали, по пути собрали внутренний негативный пиар-эффект, набор проблем здоровенный и не очень понятно, какие были ключевыми. Тогда собрать заново.

Короче, иногда бесконечный тюнинг процесса — это безумно долго и дорого, потому что понадобится слишком много итераций, чтобы в итоге прийти к новому процессу.

Рефлексия предполагает изменения. Менять можно паттерн поведения, исход следующей итерации, или что-нибудь еще.

Если по итогу рефлексии ничего не случилось, то это была не она. Это была какая-то другая хуйня.

У меня эксперимент. Когда релизнули GPT-4, все вокруг ходили со словами «эти ваши погромисты больше не нужоны».

Я вот что подумал. У меня в канале нет контент-плана и описанных тематик, а серьезные ребята из контент-маркетинга говорят, что это прям суперважно и без этого никак. А я тут пишу о том, что приходит мне в голову по вечерам. Этот формат кажется живее и бодрее, чем сотня запланированных публикаций.

Но есть темы для постов. И неплохо бы их привести в порядок. Сделать так, чтобы мне было проще ориентироваться в том, о чем ПОРА написать. И чтобы контент был сбалансированным.

Мне лень собирать гугл-табличку, где описаны темы, их сужения, расширения и форматы. Потому что там сложно ориентироваться и балансировать. Да и просто не очень интересно. И вот я подумал — программисты же не нужны, дайте-ка я попробую напилить такую штуку с помощью нейросеток. Про технологии знаю, стэк выбрать сумею, с этим все норм.

Думаю, ну щас соберу простую веб-приложеньку на каком-нибудь фреймворке. Все будет красиво и удобно, контент сбалансирую. Открыл ЧатГПТ, начал писать промпт. И-и-и смело могу сказать: программисты нужны.

Но эксперимент я продолжу. Потому что вдруг не нужны 😀

Ввожу новую рубрику — ответы на ваши вопросы. Контент-плана у меня все равно нет, могу себе позволить 🐗

Вот две большие тематики, в которых я накопил достаточно опыта:

1. Предметные области: кассы, e-com, horeca, beauty и франшизы. Знаю, чем отличается ФФД 1.05 от ФФД 1.2, что такое чеки коррекции и все такое. Работаю с крупнейшими игроками e-com-рынка в России. Понимаю особенности и проблемы бьюти-рынка и хореки — успел поработать с десятками франшиз. Некоторые из них собирались с моим участием в роли технологического партнера.

2. Стык бизнеса, продукта и технологий и стартапы в самом широком смысле. За моими плечами есть и стартапы, и продукты, сделанные с нуля и доросшие до тысяч пользователей. Код не напишу, но с командой разработки говорю на одном языке.

И главное — умею видеть проблемы и возможности. Я не живу в мире розовых соплей и понимаю, где, когда и как что-то летит в пропасть.

Нажимайте на кнопку, пишите вопросы. А я на них отвечу.

Непопулярное мнение. В отношениях с клиентами нужно выстраивать границы. У меня тут очень простой принцип. Если нафакапил — скажи об этом. Если нафакапил клиент — тоже скажи об этом. Быть в позиции «клиент всегда молодец» — это дорога к обесцениванию своей услуги или продукта.

Такой принцип работает не только в отношениях с клиентами. В жизни точно так же.

Ключевые компетенции всегда должны быть внутри компании. Помните банковский рынок лет 10 назад? Многие банки отдавали разработку своих приложений на аутсорс.

Многие диджитал-агентства сделали себе имена на таких кейсах. А сейчас очень сложно представить ситуацию, в которой банк отдает разработку своего приложения на откуп аутсорсинговой компании.

Потому что нельзя настолько сильно зависеть от каких-то сторонних ребят в продукте, от MAU/DAU которого зависит весь твой бизнес.

В общем, если вы делаете диджитальный продукт, собирайте инхаус-команду — без этого никак. Зависимость со временем будет только расти. Чем позже случится перенос компетенций внутрь компании, тем дороже это будет. Чем позже основатели или менеджемент компании обретут компетенции по управлению продуктами, тем хуже будет всему бизнесу.

И это еще один вопрос, с которым можно ко мне приходить.

Как понять, что один бизнес летит, а другой — летит, но в пропасть?

Посмотреть на трекшн. Пофиг на идею, гениальность и все остальное. Нет трекшна — нет ничего.

Трекшн — это про динамику роста чего угодно внутри бизнеса, если это что-то — ключевой показатель. К очевидным метрикам можно отнести выручку, количество пользователей, MAU, DAU и все остальное. Но бывают не самые очевидные.

И я снова возвращаюсь к нейронкам. Пусть это будет условная Midjourney в самом начале пути. Ключевой метрикой для оценки трекшна было не количество пользователей, а качество генерации изображений.

Фреймиться и смотреть только на деньги — плохо. Если ключевая метрика — это качество, а рядом лежит понятная стратегия, как это качество 1-2-3 шагами приведет к деньгам, то надо следить за динамикой качества.

Если ключевая метрика — пользователи, — дальше вы поняли.

Статус-кво отнимает много ресурсов. И в этом самое большое наебалово.

Поддерживать текущее состояние — это прилагать дохера усилий просто для того, чтобы все оставалось as is. И чем дольше это происходит, тем больше нужно усилий.

Даже если это не требует материальных ресурсов, это занимает пространство в мозге. А это значит, что сил на изменения становится сильно меньше.

Но чтобы развиваться, изменения нужно принимать. И держать в голове, что поддержание — это тоже ресурс, даже если так не кажется.

Э-э-э-экосистема. Покупал сегодня в Мегамаркете SberPortal (мало мне умных колонок) с оплатой через SberPay. Вроде все должно быть удобно. Почти Эпл Пэй жеж.

Но нет! С первой попытки ничего не завелось, SberPay не создался (или что он там делается), а транзакцию вообще отклонили с подозрением на мошенничество. Потом была вторая попытка — и снова неудача, но хоть без подозрений. На третью попытку, через 20 минут, все получилось. Да, точно быстрее, чем ввести номер карты.

Пацаны, почините бординг в SberPay плез.

Я периодически собеседую кандидатов на разные позиции. Самое паршивое — это когда кандидат вместо прямых ответов (знаю или не знаю, делал или не делал) начинает душнить и уплывает куда-то в сторону. Вроде и рассказал что-то, но вроде и ниче не понятно. Вместо результатов — процессы, а вместо нормального диалога какой-то допрос.

В таких случаях очень сложно удержать фокус и не потерять нить разговора.

Нормально презентовать себя — это еще один важный скил. Можно быть дохуя умником, но без связного рассказа о себе, результатах и опыте, ничего не выйдет.

Мои ожидания очень простые:

1. Процессы — это хорошо, но результаты важнее. Их надо подсвечивать и уметь объяснять свою роль.
2. Чего-то не знать — нормально. Не надо выдумывать сложные формулировки для простого ответа «я не знаю» или «я такого не делал».
3. Не душнить и не уходить в детали (если разговор про общие вещи).
4. Рассказывать про себя стройно и связно, иначе очень просто потеряться.

Вот и все.

Есть такой подход fake it till you make it. В стартап-среде он суперпопулярен. Но если им и пользоваться, то делать это надо очень аккуратно.

Так можно проверять спрос на продукт, который еще не готов. Можно проверять какую-нибудь гипотезу новой фичи. Главное — вовремя остановиться. Проверил и, если гипотеза не подтвердилась, извинился и вернул бабки.

Стадия make it может затянуться, а может вообще быть невозможной. И все такие случаи суперсильно дискредитируют сам подход.

Поэтому, если:

1) стадия make it занятулась — делать бегóм.
2) стадия невозможна — признать ошибку.

Сам подход от этого хуже не становится. Хуже могут делать только люди.

Сегодня про привычки

Если смотреть на все продукты только с точки зрения УНИКАЛЬНОЙ ценности, то получается херня.

Планировщик задач, приложенька для календаря, сервис для заметок — все это уже есть в тысячах вариаций.

Да, где-то есть киллер-фичи или еще какие-то штуки, но работает не это. Работают привычки, вкусы, аллергии, экосистемы, простигосподи.

Как-то я полгода пользовался телефоном на Андроиде. И мне дико не хватало привычных приложений: Things для задачек, Fantastical для календаря, Bear для заметок. Конечно, у всех них есть нормальные альтернативы, и некоторые по объективным показателям кратно лучше. Но от привычек очень сложно избавиться.

Чем Bear лучше стандартных заметок? Да ничем. Только хуже, если смотреть на функционал. А какой-нибудь Todoist так вообще уделывает Things по всем параметрам. Fantastical немножко лучше дефолтного календаря, тут да.

В общем, я это к чему. Не всегда работает супер-уникальная ценность. Это может быть интерфейс, маленькая фича, — что угодно. В таких рынках места так много, что можно накопать огромный недообслуженный сегмент, который бомбится с кривого интерфейса. И такой подход тоже нормальный.

Вот когда у достаточного количества пользователей сформировалась привычка — это все, успех. Потому что хер потом уйдешь. И будешь платить сраные 7 долларов в месяц за обычную приложеньку с календарями.

Когда у тебя есть семья, работа, квартира, тачка и вот это все, дискомфорт перестает быть нормой. Про зону комфорта все уже обсосали и тысячу раз обсудили, но я хочу посмотреть на это с другой стороны.

Когда дискомфорт — это не норма, он неуправляемый. Тут че-то не получилось, там какая-то херня. Любая такая ситуация требует дофига усилий и энергии, потому что выбивается из ритуалов и паттернов.

Когда вокруг только дискомфорт, это тоже не норм. В этой ситуации все наоборот — комфорт (сюрприз) становится неуправляемым.

Обе ситуации не очень. Вторая, конечно, откровенное говно, но первая тоже такая себе. Потому что желание и умение рисковать — это наличие определенных паттернов поведения. И тут врывается управляемый дискомфорт.

Если почитать описание разных обучающих программ для взрослых мужиков от именитых бизнес-школ, можно слегка УДИВИТЬСЯ. Ретриты на озерах, эвересты и всякое такое за миллионы рублей. Ну охуеть!

Так вот, это все про управляемый дискомфорт и про формирование новых паттернов. Отъехать на пару недель без связи — это дискомфорт. Подыхать в горах — это тоже дискомфорт (не пробовал, но предполагаю). Но все это управляемое. И вот в таких ситуациях формируются те паттерны, которые помогают справляться со всякой херней в жизни и работе.

Не подох на пробежке в минус тридцать, не подохнешь и от кассового разрыва. Заранее все сделаешь, научишься отлавливать в себе нужные моменты и состояния, чтобы решить все вовремя без горящей жопы.

Поэтому такие штуки и покупают лучше всего. Не только экспертиза продается.

Руководителю кажется нормальным строить вокруг себя стены. Чтобы было время на стратегию, чтобы не дергали по мелочам, а процессы вокруг работали сами собой.

В этом желании главное — не зайти слишком далеко. Когда руководитель весь такой СТРАТЕГ и уже нихера не понимает, чем живут простые пользователи, — связь с реальностью теряется и начинаются факапы.

Обкладывать себя процессами ради процессов — плохая идея. В стенах нужно оставлять бреши и давать возможность обойти правила, если очень надо. Тогда шансы отрулить проблему на ранних стадиях повышаются. И не придется тушить пожары, когда все вокруг уже в пепле.

Главное не забыть потом починить причину, чтобы такое снова не случилось.

Когда мы говорим «продукт», представляем плюс-минус целостную штуку, которая живет сама собой. Но на самом деле внутри инфраструктуры продукта, помимо функционала, нужно много всего:

— как-то брать с пользователей деньги;
— сводить цифры;
— отлавливать баги;
— разворачивать, релизить и откатывать изменения;
— мониторить доступность;
— коммуницировать с пользователями и т.д.

Есть еще много компонентов, которые связаны между собой в процессы. Плюс юридические и финансовые схемы, которые напрямую могут повлиять на решения, — огромный клубок всего.

Любую новую фичу, да и сам продукт, можно напилить из говна и палок. Вот пример: оплата картами в B2B.

Вроде все просто: подключаешь интернет-эквайринг, бьешь чеки и радуешься. Но нет. Внутри есть закрывающие документы, потому что ваши пользователи — это компании. А как сделать УПД (типа акта передачи в бухгалтерии), если ООО «Ромашка» оплатила картой? Как это поставить на поток, чтобы убрать ручной труд? Все можно, но простая фича превращается в здоровенный эпик — и так со многим.

А как жить, если нет нормальной аналитики, потому что база данных спроектирована без учета хотелок на будущие дашборды? Хер его знает.

Короче, в разработке любого продукта (и фичей в продукте) важно помнить, что вокруг существует еще много соседних функций, с которыми нужно дружить, чтобы все было хорошо. И без этого никак.

Но если бизнес-ценность фичи настолько высока и ее надо сделать вот прям вчера (и это поможет захватить рынок, например), тогда пожалуйста — частью инфраструктуры можно пренебречь. Главное об этом помнить.

Самый херовый процесс — это тот, о котором никто не знает. Это вообще лучшая иллюстрация искусственности.

Если цель — это запереться у себя в шкафу, а потом всем говорить «сам долбоеб, есть же процесс», тогда это ок. Но если цель — это сделать нормально, тогда нифига не ок.

Я писал про 10 шагов для организации бизнес-процессов. Не дописал, исправляюсь. Один из самых важных шагов — рассказать всем о своем бизнес-процессе. Пока не рассказал, ничего нет. А когда с одной стороны есть (в голове) самый лучший в мире процесс, а с другой стороны о нем никто не знает, случаются горящие жопы.

Короче, сделал — расскажи. Не рассказал — не сделал.

Я знаком с Аязом со времен начала Coffee Like, а это уже лет 10 прошло. С тех пор много всего поменялось, — мы не друзья и не партнеры, а последний раз как-то коммуницировали году в 2017, когда заканчивали сотрудничество с Coffee Like.

С Васей Алексеевым, гендиректором Лайк Центра, я познакомился году в 2012, когда еще студентом работал в компании, которая арендовала небольшой офис в Республиканском бизнес-инкубаторе на отшибе Ижевска, а там всем рулил Вася.

Короче, хоть это было давно, и уже тысячу раз все иначе, все эти новости выглядят откровенно плохо. Я не знаю, как устроен Лайк Центр, я не покупал ни одного инфопродукта. Но я знаю, что эти ребята нормальные.

Очень хочется верить, что все закончится норм и никто не сядет.

За 2023 год я провел много собеседований. И теперь я точно могу сказать, что есть один скилл, без которого все может полететь к херам даже у хорошего кандидата. СТОРИТЕЛЛИНГ.

Да, уметь рассказывать истории — это суперважно. Связные, понятные, с описанием результатов, действий и вообще всего. Но при этом не скучные, не 30-минутные и без лишних деталей.

Вот бывают вроде бы нормальные ребята, в резюме все прекрасно: понятный опыт работы, громкие бренды и даже какие-то результаты. А когда заходишь в кейсы — плывут и не могут рассказать ничего внятного:

Ну вот, я продал продукт X в компанию Y, заработал для компании N миллионов рублей выручки, я вообще молодец.

Как продал, кому именно продавал, почему получилось, где было непосредственное участие, как нашел, в конце концов. Все это вместо одного простого рассказа превращается в отрывки с белыми пятнами, а в итоге ничего не понятно.

Последний день новогодних праздников — хороший повод поделиться примером классного сторителлинга, смотрите.

https://youtu.be/xRhz8ewmhEg?si=XUfTOx6L6zlRaFd-