Привет, телеграм!

Я — Тина 👋
HRD и бизнес-коуч. Я умею собирать сильные команды, проживать хаос и при этом не терять вкус к жизни (и работе).

Это канал про вайб-менеджмент, но на самом деле про две вещи, которые всегда идут вместе:

1/ Управление людьми по-человечески (суть важнее формы!)
Как строить культуру, держать результат и не быть фейком при этом.
Здесь будут: кейсы, инструменты, разборы управленческих ситуаций и ошибок.

2/ Раскрытие собственного потенциала (потому что команда зеркало руководителя).
Буду писать про то как:
- слышать свои ценности и выбирать не “правильно”, а “моё”;
- dream big и превращать это в действия;
- какие практики можно попробовать и изменить свою жизнь.

Форматы будут такие:
- коучинговые вопросы и короткие практики
- упражнения на ценности / цели / энергию
- разборы реальных ситуаций (без персональных данных)

Если ты руководишь людьми, строишь бизнес или просто растёшь в лидерстве — добро пожаловать.

С чего начать:
— 🔗 Лучшие посты:
1/ С нами всё ок
2/ Что такое вайб менеджмент на самом деле
3/ Что делать если сотрудник решил уйти
4/ Почему ошибки стоят своей цены
5/ Как сделать бизнес эффективным
6/ Как поднять мотивацию

— Личка: @TinaMak
— Запись на сессию: https://vibe-management.booknow.ru/

А еще до мая 2026 у меня челлендж: провести 100 сессий, стоимость за сессию ап ту ю.
С 1 мая стоимость одной сессии – 5000 рублей.

Джун лайф меттерс

Интересно наблюдать, как со временем меняется мышление. Особенно, когда сравниваешь себя с той, кем была в начале карьеры.

Когда я только начинала, мне казалось, что джуниор (я) — это какой-то незаметный сотрудник до которого никому нет дела. Сегодня нанял, завтра уволил. Он ни на что не влияет, ни за что не отвечает. Конечно, мне хотелось как можно быстрее вырасти — стать "большой", важной, нужной и серьезной!

Когда я пришла в Go Mobile, мне дали возможность делать корпоративную культуру такой, какой я ее хочу делать. И это было самое большое счастье в моей жизни: наконец я могу построить место, где важен каждый джун! Для меня это было большой миссией – сделать так, чтобы компания слышала каждого и заботилась о каждом! Тогда нас было всего 13 человек.

Сейчас в Go Mobile работает больше 200 человек, а во всех активах Go Ahead — больше 350. И знаете, что удивительно (и приятно)? Забота о каждом никуда не делась. Снаружи мы, может, и выглядим как большая махина и система — но внутри всегда есть место для желания и голоса одного человека.
Кто-то хочет заняться брендом работодателя — пожалуйста, запускаем направление. Кто-то не хочет делать кейсы — окей, пересобираем процесс.

Самое забавное — недавно была на встрече: два C-level, два директора и я. А в повестке дня… один мидл. И мы час обсуждали, как сделать его работу комфортнее.
Для нас мидл — это не просто специалист. Инвестируя в них сейчас, мы строим завтрашних лидеров. И да, это вдохновляет. Хотя иногда и бесит, конечно.

К черту резюме, ведите телеграмм каналы

Недавно застала себя на мысли, что хочу нанять человека, чей телеграмм канал я давно читаю. Ценности схожи, его видение и слова как будто резонируют с нашими, к тому же он не стоит на месте, идет вперед, а это тоже очень подкупает.
И начала думать о том, какая альтернативная новая реальность у нас может случится уже совсем скоро.
Телеграмм уже сам по себе является некоторым комьюнити + иногда это дополнение к какому-то оффлайн клубу по интересам (работать, кстати, это тоже интерес!). Он быстро развивается и с точки зрения привлечения новых пользователей, и с точки зрения вовлечения этих пользователей.
Плюс, Павел Дуров кажется пошел по пути соцсети и рейтинга вконтакте, потому что у людей в профиле начинает появляться все больше инфы: сначала аватарки, потом описание профиля, теперь уже ссылки на телеграм канал, дата рождения и сохраненные медиа в профиле. И! подарки. В целом, особо любящие нетворкинг и работу люди могут больше не составлять резюме! Где ты работаешь и как тусуешься можно увидеть в публикациях, как ты думаешь и о чем ты думаешь - в телеграмм канале, ну а будешь ли ты порядочным человеком на работе можно узнать из натальной карты. Последнее неточно, но…)
Кстати, сейчас еще подумала, что дейтинг тоже не нужен, ТГ спокойно и его сможет заменить…

У меня нет ни одного успешного найма топ-менеджера

Вот такое вот у меня есть признание.
Не знаю в чем дело, возможно это связано с моим внутренним стопом: я считаю, что нанимать топ-менеджера это ересь и стоит делать только в безвыходном положении. Ниже мои размышления в пользу этого не очень популярного мнения, которые к тому же будут сильно отсылать к отношениям между людьми:

1. Возможно вы замечали, что с возрастом заводить друзей/партнеров сложней, чем в детстве. Это доказанный факт, связанный с тем, что с годами каждый человек все больше формируется как личность, набирая все больше своих личных принципов, привычек, вкусов. И если в детстве дружба могла случиться по принципу «ты любишь мороженое? я тоже! го дружить», то с возрастом уже смотришь на бОльшее количество параметров. С менеджментом также – если требования к позиции линейных сотрудников от компании в компании отличаются, но не критично, то к позиции менеджмента могут отличаться колоссально. Найти такого, кто будет сочетать в себе весь необходимый функционал (хотеть его делать + уметь его делать) практически невозможно.
Итого, пункт 1 - реально хрен найдешь подходящего.

2. Сколько вам нужно встреч, чтобы понять, что вы готовы строить с человеком семью? У парней моих подружек это занимает 3+ лет. Сколько нужно встреч, чтобы понять, что вы готовы строить с человеком бизнес? «Да че вы там по собеседованиям меня гоняете, давайте встречу с собственником сразу и оффер.» – говорит топ. Оно и понятно, ведь времени у него на эти приколы нет (как и сильной мотивации переходить).
Итого, пункт 2 - времени на нормальную оценку недостаточно

3. Как быстро можно оценить, что вы взяли нужного человека? Мне очень нравится то, что сейчас делает Трамп (не относительно качества, но относительно скорости), потому что это редкий случай, когда топ-менеджер за который период времени делает много действий. Сам, лично. Если работу джуна можно оценить за первые две недели работы, мидла – в течение двух месяцев, то «испытательный» срок на менеджере это полгода. Полгода вы работаете с человеком, который в перспективе вам может не подойти.
Итого, пункт 3 - период оценки перфоманса очень длинный.

4. А что делать, если новый топ-менеджер не понравился команде? Вообще люди чаще всего увольняются из-за руководителей, поэтому такая вероятность есть и очень большая. Найм топ-менеджера это не только риск потратить 6 месяцев впустую + деньги на его фот, это еще и большой риск потерять офигенную команду, которая собиралась по крупицам в течение многих лет. А значит вы не только не продвинитесь вперед за 6 месяцев, но и можете потерять то, что уже было.
Итого, пункт 4 - можно сделать такую ставку, что не только не выиграете, но и без штанов останетесь.

5. Расставание с топ-менеджером это жесть. Если через полгода работы вы окончательно убедились, что это не ваш пассажир, все победы – победы его команды, а он сам не очень подходит на эту роль, то нужно заложить большое количество времени на передачу всех его дел, поиск нового топ-менеджера (а это долго) и срочное кризисное управление. Причем кризис получается на пустом месте, просто потому что вы изначально ошиблись при найме.
Итого, пункт 5 - риск не оправдывает возможные результаты.

Обещаю еще написать, что же все же делать, если топа надо нанять (у меня есть коллеги с успешными кейсами))))

Нанимай долго

Главная боль рекрутера – закрытие вакансии в срок. За свою карьеру я побывала наверное на 10+ стратсессиях, пару из них даже проводила в качестве фасилитатор. И на 9 из 10 затрагивается вопрос/проблема эйчара. Звучит это как правило так «не умеем нанимать / долго нанимаем». Для меня это всегда как соль на рану, молотком по больному, в общем это мое слабое место, потому что возразить почти нечего – нет ожидаемого счета на табло. Но..

Очень важно нанимать долго!!

Нанимая сегодня даже джуна, вы берете на себя большую ответственность за его жизнь, а также большую ответственность перед компанией за его перфоманс.
Теперь вы – тот человек, который виноват в том, что его зарплата не растет также быстро, как его хотелки или инфляция в стране. Теперь вы должны объяснять, почему он получает сто рублей, а его друг в соседней компании – сто пять рублей (и почему вы не можете это исправить). Не забудьте также подробно придумать как этот человек сможет стать мидлом, потом синьором и потом – лидом. Под это все нужно еще подготовить внешние факторы – клиентов, сотрудников в соседних отделах, да и решить как вы сможете найти джунов в команду этому лиду.
С сотрудником и его запросами разобрались? Славно, ведь теперь объясните компании:
Почему ваш сотрудник стоит 100 рублей, а в компании через дорогу сотрудник стоит 95 рублей? А какие задачи выполняет ваш сотрудник и почему на эти задачи нужен целый сотрудник? А точно его не может заменить ИИ?

Так что да, нанимая сотрудника, вы берёте на себя большущую ответственность. Но это справедливая цена, если за нее вы получаете сильную команду. Поэтому важно нанять именно такого, который сможет расти, который сможет бежать в темпе компании, который будет метчиться с вами и компанией по корп.культуре. В которого вы вложите свои силы и время, а на выходе получите офигенного сотрудника: эффективного и довольного своим местом в жизни и компании.

И задача рекрутера, не смотря на прессинг со стороны нанимающего менеджера, не смотря на полное отсутствие подходящих кандидатов, не смотря на отсутствие бонусов, ведь выхода сотрудника не случилось – найти вам ту самую звездочку, которая будет усилением вас и вашей команды, не смотря на все те обязательства, что вы на себя взяли.

Мой очередной телеграм канал

На самом деле это всего лишь второй телеграм канал, но если суммировать все площадки, где я начинала вести текстовые заметки, то это уже десятый подход к снаряду. В прошлый раз мы забились с Леной Никитиной на то, у кого будет больше постов в телеграм канале.
Так у нас в офисе появилась дорожка для ходьбы, а у меня – первая проба пера. Но после выигрыша я забросила это дело, потому что мотивация пропала.

Но тут случилось две вещи.

Во-первых, у меня появилось какое-то странное желание делиться своими наработками и подходами в той области, которой я посвятила последние 8 лет своей жизни. Хз что это, возможно приближающееся тридцатилетие (а возможно мне просто стоило сесть писать гайды нормально, а не графоманить здесь).

Во-вторых — в сентябре мы делаем нашу конфу — Mobile, и в этот раз я несу за нее ответственность и не могу слиться. Поэтому начиная с января мы бесконечно крутили концепцию, думали о том, что может быть интересно нашим гостям. Считали юнит-экономику так, чтобы билеты не стоили как перелет в другую страну, но при этом еда, напитки и развлечения были нормального уровня, за который точно не будет стыдно! Тут, конечно, не обошлось без лучшего на свете спонсора нашей конференции – Go Mobile, и я не могу не кинуть алаверды лично Лене за авантюризм, ставку и веру в нас!

Поэтому в ближайшие несколько месяцев тут будет сборный контент: что-то про подготовку к конференции, что-то про управление людьми, что-то про коучинг (господи как же я ненавижу это слово).
Ну и да, комменты всегда открыты (кроме предыдущих постов, потому что я не сразу разобралась), личка тоже открыта к любому обсуждению или предложению!

Вся правда о вовлеченности сотрудников

Пару месяцев назад я прочитала очень короткую книжку, которую всем советую. Она настолько простая, что даже название у нее незатейливое – вся правда о вовлеченности сотрудников. Она доступна бесплатно всем, у кого есть подписка на Яндекс. И я рекомендую ее всем, кто так или иначе работает с людьми, и даже считаю своей миссией популяризировать этот шедевр!)

В этом невероятно легко читающемся бизнес романе описаны базовые три принципа взаимодействия с сотрудниками, чтобы они не хотели уволиться и хорошо работали. Вот они слева направо:

1/ Будьте вовлечены в своих сотрудников!
Я знаю, что многие менеджеры открыто заявляют о том, что плевать они хотели на кошечек и зайчиков своих сотрудников, на то как те провели свой выходной день и что планируют делать в отпуске. Такие менеджеры хотят видеть только эффективные статусы по делу, а весь этот «треп» пусть остается где-то в курилке с коллегами. Это, конечно, их личный выбор, но вдолгую такой подход не так эффективно работает, хоть в моменте кажется иначе.
Безусловно, статусы по прямым задачам это очень важно, но мы работаем с людьми, а не просто функциями и позициями. Если вы не вовлечены в жизнь сотрудника за пределами его зоны ответственности, то у него становится меньше причин быть вовлеченным в вашу компанию. Поэтому интересуйтесь тем что за личность работает с вами в одной команде, чем он занимается в свободное время, и в какой-то момент вы и сами поймете, что вам интересно с этим человеком разговаривать не только о работе!

2/ Дайте возможность оценить свой вклад!
Нет на свете человека, который бы не хотел делать то, что ему нравится, еще лучше. Кажется это человеческая природа. Но иногда сложно понять — «а лучше это как?»
Если не давать сотруднику возможность каждый день оценивать свой труд и свой вклад, можно увидеть, как с каждым днем его огонь и желание делать свою работу лучше испаряется. Неважно, если оценка работы не является какой-то бонусной системой. В книге автор на примере официанток говорит о том, чтобы они считали «улыбки гостей». И это помогало им ощущать свой вклад, даже без денежного поощрения.

3/ Наполните работу смыслом!
Зачем мы это делаем? Где в этом смысл? Люди ищут смысл во всем, даже в своей жизни, хотя альтернатив не то чтобы много. Когда речь идет о работе, людям точно нужен смысл. «Быть здесь и делать это чтобы что?» Это необязательно должен быть план по спасению мира, не переживайте. Но должно быть что-то ради чего сотруднику будет хотеться вставать с постели и идти на работу. Даже простая честная фраза от руководителя вроде «вы мне очень помогаете в этой компании, и благодаря вам я могу сделать 1,2,3» это уже круто!

Я искренне считаю, что вовлеченность в работу это важно, и что степень вовлеченности зависит не от роли человека, а лишь от собственного восприятия.
И, кажется, что если все руководители будут помнить о трех принципах из этой книги, людям будет проще быть вовлеченными и влюбленными в свою работу. А мир станет лучше и светлее!

Отпуск — это не роскошь, а обязательство.

Каждый раз, когда кто-то из моих сотрудников не ходит в отпуск больше 6 месяцев и заявляет "мне и так нормально", меня корёжит. Потому что я живу в парадигме, что отпуск — это не награда, не привилегия. Это единственный способ не сломаться.

Когда я была еще 18-летней студенткой, я не очень хорошо разбиралась в трудовом законодательстве. Не то чтобы это было нужно, но когда я устроилась на свою первую работу, то узнала, что «оплачиваемый отпуск» = то время, что я не работаю, но получаю зарплату. А в моей детской голове прочно сидела мысль, что 28 дней в году мне оплачивают именно отдых: перелёты, отели и другие траты.. Так я столкнулась с ужасной реальностью.

Спустя много лет у меня случился еще один неприятный инсайт, связанный с отпуском. Оказалось, что отпуск — это не просто классно оттопыриться с друзьями на все деньги, а важная инвестиция в то, чтобы бежать быстрее и дольше. И да, ты должен вложить в это свои кровные деньги (и это ок). А еще ты должен его согласовать, организовать и реально отдохнуть.
Этот инсайт мне дался сильно проще, потому что показался более логичным. Ведь если хочешь сохранять темп надолго — нужно делать перерывы, иначе просто сгоришь. И можно сколько угодно говорить о том, что выгорания не существует, но в какой-то момент даже тело начинает сдаваться и ловить всякие болячки.

У меня есть золотое правило, которое я почти не нарушаю: каждые 4 месяца я хожу в отпуск на 1 неделю. Это всегда поездка в какую-то страну, чтобы максимально перезагрузиться. И как бы не душила меня моя жаба, на свои отпуска я трачу 20% от своего годового дохода. Кажется, нормально инвестировать в то, чтобы херачить дальше. Как результат – в год в среднем я болею не больше трех дней, а вчера отпраздновала 8 лет работы в эйчаре Go Ahead.

Поэтому всем коллегам, кто не берет отпуск, говорит что «мне и так нормально», воспринимает отпуск как найс ту хев задачку, я очень рекомендую пересмотреть свой подход, чтобы продолжать бежать на дистанции 20-30 лет (а бежать очень надо).

Как нанять топа

И все же, что я рекомендую, если нанимаете топ-менеджера.

1. Заранее знать человека. Нанимать топа о котором вы знаете информацию по тому, что он сам рассказал в своем резюме ну такое;
2. Выписать свои «красные маркеры» – что для вас точно не ок, и сразу начинать разговор с них, чтобы не тратить ваше и его время;
3. Не приукрашивать действительность и не продавать компанию. Это в целом универсальный совет для любого найма, ведь обманутые ожидания это жесть и человек уйдет сам быстрее, чем вы сможете понять ок он был или нет;
4. Подключать сначала как внешнего консультанта / эксперта / аудитора. Поработайте с ним в проектной команде хотя бы месяц, а лучше три. Поймите ход его мыслей, как он взаимодействует с командой, что говорит, как говорит, что и как делает;
5. Поставьте небольшие, но важные «зеленые» маркеры на первый месяц. Каждый может чего-то не знать, каждый может допустить ошибку, топ-менеджер в том числе. Но важнее то количество действий, которое будет сделано в итоге и сроки, за которые эти действия будут сделаны.
6. Ну и конечно гигиена: асессменты, отзывы от всех кто его знает и гора собеседований)

———————————

На словах я Лев Толстой, а на деле - посоветуйте плиз клевого биздев лида!)

Почему не надо идти в HR

Недавно созванивались клубом HR экспертов от DC, обсуждали свои сильные стороны и кто чем может быть полезен.
Одна участница сказала, что её суперсила — приводить людей в HR.
А я в этот момент поняла, что моя, наоборот –отговаривать.
Каждый раз, когда я слышу, что кто-то «устал быть ХХХ-менеджером» и теперь мечтает «просто быть HR» или что у кого-то младшая сестра хочет начать свою карьеру СО ВНУТРЕННЕГО ЭЙЧАРА, у меня рвется пукан. Потому что HR это не скамейка, где можно отсидеться, здесь тоже нужно бежать и забивать всё те же голы. Потому что HR это не болтать с сотрудниками и иногда запускать «инициативки» с нулевой ответственностью.

Будни эйчара это:
- агрегировать весь негатив от сотрудников к компании;
- быть точкой входа по всем вопросам от «кажется мне пришел неверный расчет» до «я не понимаю нашу миссию и себя в ней»;
- получать тычки от менеджеров за то, что ты не закрыл им вакансию / не смог закрыть все вопросы от его сотрудников / не уволил им «плохого» сотрудника;
- это сидеть на встрече, где менеджер молчит, а ты должен объяснить человеку, почему с ним прощаются. Хотя никто до этого не давал ему обратную связь. Хотя это даже не твой сотрудник. Но твоя задача.
- это бесконечные письма, созвоны, слайды, презентации, фидбеки, инструкции, тексты и тексты и тексты;
- это постоянно слышать, что «в другой компании HR-ы всё уже придумали, а вы тут нихера не делаете»;
- это отвечать за ФОТ, не имея на него влияния;
- это не иметь своего HR-а, когда он так нужен.

Но да, также будни эйчара это:
- видеть, как команда, которую ты набрал – растет и развивается;
- понимать, что ты можешь повлиять на бизнес одним лишь правильно подобранным в нужный момент словом;
- выстраивать структуру и культуру так, что люди занимаются тем, чем они хотят заниматься и получают от этого удовольствие;
- делать жизнь людей и компанию лучше, каждый день.

Поэтому да, это того стоит)
HR — точно не профессия для тех, кто не готов нести ответственность за результаты бизнеса. Это профессия, где ты влияешь на бизнес, ведь отвечаешь за его самый главный капитал – людей. И в неё точно стоит идти, если ты умеешь держать сложные разговоры, решать постоянно новые задачи и всё ещё хочешь помогать людям, а не просто нравиться им.

Тина, что там с конфой? Часть 1.

Я обещала писать про подготовку нашей конференции, но не сделала ни одного поста на эту тему. Немного исправляюсь!

Есть вещи, которые должны быть в официальных анонсах: спикеры, программа, ключевые партнеры, конкурсы, призы. Но есть вещи, о которых в официальных релизах не пишут. Потому что формально они вроде как и не «инфоповод», да и чего там разжевывать, и так все понятно. И все же некоторые из них настолько крутые, что я бы хотела посвятить им серию постов, чтобы немного погрузить вас в нашу подготовку самой клевой конференции мобильного маркетинга в России!)

Итак, первое, чем хочу поделиться: бюджет на еду в этом году равен бюджету всей прошлой конференции. Не секции, не одной зоны — всей конференции.
Как так? Лена Никитина лучший спонсор на свете
Потому что 9 месяцев назад мы выучили главный урок: голодный гость = недовольный гость. И кажется, что сырники не универсальное решение проблемы.
За год мы провели несколько митапов, где прокачивали наш скилл «кормления»: тестировали поставщиков, граммовку, ассортимент меню. Поэтому теперь мы уверенно заявляем: голодных не будет. Все поедят, вкусно и сытно.

Да, я прошу апплодисменты за то, что мы придумали, как закрыть на конференции базовую потребность человека:) Но мы закроем ее на 12/10! Дополнительные два балла требую за то, что мы подстраховались настолько сильно, что если вдруг на конференции вас посетит мощное желание потратить деньги или съесть какую-то другую еду, то для этого не придется ехать в ближайшую хинкальную – на конференции будут стоять фудтраки для всех желающих!

В следующем посте обязательно расскажу про нашу вип-зону!)

Коллеги, напоминаю

Время сокращений

Последние месяцев девять я то и дело обсуждаю, что тучи сгущаются, и хорошие времена подходят к концу. В какой-то момент даже начала задумываться — может, я просто живу в своём собственном мире аналитики на кончиках пальцев, а на самом деле все совсем не так. Решила перепроверить, а не газлайчу ли я саму себя.
Проверила: нет, все и правда так, моя кукуха еще не улетела.

С августа 2024 тренд стал разворачиваться в сторону работодателя: с этого момента по апрель 2025 в ИТ-секторе в России было сокращено более 52 000 человек. Для сравнения: до 2024 года увольняли по 5–10 тыс. в год, даже в 2022-м — максимум 15 тыс. А сейчас — x5. И это только по крупным игрокам в РФ. Во всем мире, кстати, тренд похожий.

Думаю у моих подписчиков есть доступ к телеграм каналам всяких серьезных экономистов и предпринимателей, поэтому о базовых причинах всеобщей грусти, отражающейся на работах и зарплатах сотрудников, вы уже знаете.

Но на всякий случай выдам базу от HRD:
1/ Рынок жоско перегрели, сотрудник нынче стоит дороже, чем его отсутствие;
2/ Запускать любой новый проект становится невероятно дорого еще и по причине все еще высоченных ставок ЦБ (зачем запускать бизнес, если вклад приносит 18% годовых?)
3/ Все верят в автоматизацию через ИИ, а значит уже не так страшно сокращать отделами, оставляя последнего не свет выключать, а за ИИ следить. И похер, что ИИ рисует 4 пальца, а не 5;
4/ Ну и в целом классика HR-цикла: сначала рост, потом сушка. Всё как в спорте.

Нам пиздец?
Да нет, но следующие полтора года будет вообще непросто. Особенно тяжело тем, у кого 1–3 года опыта. Их карьера началась в условиях "рынка кандидата", а теперь всё разворачивается. И да — это стресс. Но пока не конец.
Даже в кризис компании хотят расти. А рост невозможен без людей. ИИ пока не настолько чудесен, как его рисуют в презентациях.
Да, истории из серии «как я за год сменил три компании, взлетел в два раза и теперь могу не работать до конца своих дней» станут редкостью. Но сильные специалисты по-прежнему нужны, просто их теперь выбирают аккуратнее, чтобы не дай бог не нанять в минус.

Так что рекомендую всем держаться за сидушки покрепче, пока этот рынок трясет) И учиться, адаптироваться, бежать быстрей соседа!

Тина, что там с конфой? Часть 2

После первого поста про конференцию Mobile2025 мне не запретили вести канал, поэтому продолжаю писать.
Тем более, что рассказывать действительно есть о чём — особенно про то, как мы запускали всю эту историю 9 месяцев назад, когда не было вообще ничего. Ни бюджета, ни билетов, ни плана. Только гуглдок, бесконечное «а что если» и мысль в голове: «должно получиться заебись, иначе нам пиздец».

В самом начале у нас не было никакой юнит-экономики, внятной финмодели или спонсоров (кроме одного, самого лучшего спонсора Лены Никитиной, хотя даже она еще не говорила никаких сумм). Был просто список принципов, один из которых с самого старта звучал так: билет на конференцию должен стоить адекватно. Не как мини отпуск в Сочи или концерт Джастина Тимберлейка в Баку — просто нормально, по-человечески.
Мы хотели, чтобы на конфу могли попасть не только «выбранные» сотрудники компаний с бездонными бюджетами, но и все те, кто по-настоящему живёт мобайлом. Те, кто только заходит в индустрию, те, кто пилит свой первый продукт, те, кто работает в корпорациях, в которых согласование похода на конференцию похоже на сцену из «Крестного отца». Хотелось, чтобы билет был доступен не «по согласованию», а по желанию.
Поэтому мы сразу зафиксировали: будет базовый билет, который стоит вменяемо. В итоге он стартует с 16 000 рублей, и мне кажется, что это успех!

Что же входит в этот билет?
Во-первых, еда. Потому что голодных мы не держим (привет первой части!).
Во-вторых — afterparty включена по умолчанию. Мы не верим в конференцию, которая заканчивается в 18:00, точнее верим, но не хотим. Наша конфа — это целостный опыт, в котором ты получаешь не только дневную программу, насыщенную контентом, гостями, декором, но и вечер с коктейлями, музыкой, разговорами и шутками. Там происходит самое интересное и самое запоминающееся. Именно поэтому мы не делаем билеты без вечерки. Потому что мы хотим, чтобы гость не был просто наблюдателем, а прожил этот день с нами до конца. С танцами, играми, шутками и под музыку.
Во‑третьих — мы отказались от концепции "VIP" билетов. Потому что, во-первых, деньги не делают тебя вэри импортант персоной. А во-вторых, само слово «вип» вызывает у меня физический кринж и флешбеки к новым русским и книге Божены Рынски «Слава богу я вип».
Вместо этого у нас есть Boost-билеты — для тех, кто хочет усиленный экспириенс. Но это не про статус, а про погружение: ускоренный вход, с авторскими коктейлями, с возможностью голосования за лучшего спикера и розыгрышами призов.
И последнее (на сегодня): GoCoin'ы. В каждый билет уже вшиты внутренние токены — валюта, которую можно будет тратить прямо на площадке (и пока только на ней). В обычный билет мы закладываем 3 GoCoin, а в Буст билет входят 15 коинов.

Зачем они нужны, как их получить дополнительно и как они были придуманы — расскажу в следующем посте:)

Бесконечная обратная связь

В конце прошлого года я в какой-то момент словила дэд-инсайд момент, потому что мы упоролись в обратную связь. Эйчары в целом постоянно варятся в котле обратной связи: на ревью (и своих, и чужих), в оценках руководителей, в оценках сотрудников, и просто по вкусу тоже может прилететь. В какой-то момент её стало очень много — и резко негативной, и эмоциональной, а самое главное – было непонятно, что делать со всем этим. Ведь KPI эйчара, к сожалению, не равны «всем нравится».

В этом году мне намного лучше живется со всей обратной связью. Советую всем, кто отдает обратную связь и ее получает пользоваться советами ниже:

1/ Не делать обратную связь исключительно негативной / не зацикливаться только на негативе.
Да, всегда что-то может пойти не так. Да, иногда уже больно настолько, что нет сил подбирать слова и искать что-то хорошее. Но в команде мы все ради одного общего дела, и человек, который запрашивает эту обратную связь, хочет быть лучше и делать свою работу лучше. А человек, который ее дает, не хочет оскорбить вас (в 99% случаев), он просто хочет, чтобы что-то работало лучше.
2/ Использовать ИИ для отдачи фидбека и для его получения.
Пропускать через себя литры нефильтрованного фидбека тяжеловато, поэтому я без зазрений совести пользуюсь ИИшкой с выверенным под такие задачки промтом. И отдаю обратную связь я тоже с помощью ИИ. Думаю это единственная задача, где никому не жаль, что был использован чатджипити, а не «авторский слог».
3/ Отношение к обратной связи важно. И тем, кто ее получает, и тем, кто ее отдает.
Обратная связь это не то место, куда можно просто слить негатив и раздражение. Обратная связь это не оскорбление лично вас. Это просто задачи, сделав которые, вы можете сделать свою работу лучше (причем в глазах одного индивида, а не всего мира). А можете не делать, это ваше решение!


Мне странно слышать про компании, в которых нет культуры обратной связи в целом. Да, у нас она иногда избыточна, но обратная связь это то, что нас развивает. Даже если эту обратную связь оставляли 50 человек до тебя, даже если ты сам говорил об этом год/два/три назад. Оставляйте обратную связь. Это правда важно.

Но лучше это делать экологично, а не в формате «ты говно и всё, что ты делаешь, — тоже». Это уже не обратная связь, а херня какая-то.

Цели, планы и почему это важно

В жизни редко случается что-то хорошее, если не ставить перед собой цель, фокус, KPI. Потому что под лежачий камень вода не течёт. Потому что без фокуса — расфокус. А результат случается только там, где есть инвестиция: времени, энергии, внимания. Просто «быть молодцом» — недостаточно. Мир не награждает за старания, а награждает за попадание в цель. А в неё сначала надо хотя бы прицелиться.

Я знаю буквально пару человек, которым реально по жизни везёт. Это какая-то отдельная каста людей, и возможности к ним сами липнут. Но таких – единицы + думаю, что я просто не вижу всех их усилий. И я знаю десятки людей, которые хреначат каждый день, преодолевают, пробуют, выгорают, учатся и снова хреначать — и при этом скромно говорят: «да мне просто повезло» или «это все мои послания в космос сработали». Хотя 90% их «удачи» — это нон-стоп работа, а уж в какую сторону — вот это как раз и решает что же будет в итоге.

Причём есть разные типы людей. Если говорить про крайности, то их может быть две: кто-то может работать, как трактор, хоть 20 часов в сутки, но не знает, куда тащит этот плуг. И как итог – вырыл все в округе, только преимущественно не там, где было надо. А кто-то — наоборот: гениально выстраивает направление, но сам не сдвинется с места без пинков. И если вы узнали себя в одном из описаний — держитесь рядом с противоположностями. Тот, кто тащит — пусть тащит. Тот, кто знает путь — пусть рулит. Вместе — это сила.

Но все же чаще бывает так, что у человек есть и возможность поставить себе цели/приоритеты и достичь их. Важно понимать зачем.
Например, мне неинтересно просто закрывать задачи, мне кайфово бежать к своим большим целям. Поэтому у меня нет ни комплекса самозванца (прости меня, Леша), ни ощущения, что я живу не свою жизнь. У меня есть чёткое понимание: в 30 я пришла туда, куда собиралась в 20. И это, чёрт возьми, приятно. Потому что бежать было не всегда легко, но в целом — оч кайфово. По пути случались и цели-дополнения, и приятные срезы, и парочка неожиданных бонусов.
Теперь на горизонте новые 10 лет. Серьёзные цели, большие амбиции, другие ставки. Посмотрим, кем я буду к сорока. Но бежать я буду точно — с новыми фокусом и к новым победам.
И вот что я скажу тем, кто жалуется на то, что в компаниях много планов, целей и каких-то непонятных KPI. Не бурчите. Лучше спросите себя: «А у меня-то какие цели?» И ещё: «А может ли закрытие целей компании помочь мне в достижении моих?» Потому что очень часто — да, может. Но для этого надо хотя бы озвучить, чего вы хотите.
Если на этот вопрос вы не можете ответить — идите к своему руководителю. Не с претензией, а с интересом. Просто честно скажите: «У меня есть амбиции, давай посмотрим, как мы можем их встроить в работу». Вас, возможно, удивит, но хорошие компании и адекватные лиды действительно заинтересованы в том, чтобы цели команды и цели бизнеса совпадали. Это выгодно всем. Потому что когда у вас появляется собственный вектор — и работать проще, и жить приятнее.
Но самое главное – понять, какие же у вас самих цели в этой жизни.

Топ-5 качеств из-за которых мы расстанемся

Нет, это не «как нанять, только наоборот». Это бренд нью пост!
Решила собрать пост про неочевидные ред флаги, которые поначалу кажутся мелочами, а потом вгоняют всех в апатию.

1. Фейк лояльность
Быть лояльным, когда всё идет по плану, несложно. Все радужно и будто Симс с кодом мозерлод. Все на одной волне, верят в продукт, поют Максим на пиццапятницах. Но потом приходит ✨ очередное изменение рынка ✨: госы закручивают гайки, клиенты начинают резать бюджеты, появляются вопросы к эффективности команды. И вот тут начинается настоящая проверка на лояльность.
Поверхностно лояльный сотрудник в этом моменте сразу скисает, начинает искать виноватых или ждет, когда «его уже наконец позовут в нормальную компанию».
А мы-то верили, что он — опора и поведет за собой народ, как в «Принце Египта».
В общем да, легко быть вместе когда все хорошо, и сложно, когда тяжело. И хочу тут использовать мою любимую цитату самого лояльного человека на свете Дмитрия Мирошниченко – нужно любить не себя в спартаке, а спартак в себе!
Заметка для эйчаров: нанимайте фанатов спартака, у них в крови быть преданными несмотря на годы и годы и годы поражений.

2. На словах Лев Толстой

Вы наверняка сталкивались с такими типами, которые постоянно предлагают кучу идей (еще как правило не из своей ЗО) а потом ни одну из них так и не попытались реализовать.
На статусах бурное повествование о своих подвигах Геракла, но по факту — расфокус, красные таски, да и хрен поймешь чем же он занимался. Таких людей легко перепутать с драйверами. Но обычно этот человек не просто не тянет — он тормозит. Потому что надо помнить: придумывать не равно работать. Или, говоря пословицей, пиздеть не мешки ворочать!
И воздуханы в команде для меня рэд флэг!

3. «Это не моя ЗО!!!»

У любого специалиста всегда есть куда расти, это норма и база. Но вот ты зовешь человека попробовать новый инструмент, а он говорит: «это не моё» / «я не ХХХ» / «а в другой компании это делает отдельно выделенный человек».
И вроде ты предлагаешь человеку развитие, которого он сам так жаждет, но…
Но человек уже сам с собой договорился — он будет делать только то, что умеет.
А если он чего-то не умеет, то учиться он этому готов только за деньги. Но есть нюанс: если чечик решил не расти, то команда растёт без него. А потом — и вместо него.

4. Непредсказуемая эффективность

Считаю себя олицетворением этого порока, но стараюсь бороться с этим всеми силами! Я склонна думать, что все мы так или иначе волатильны, но нужно двигать эту волатильность вверх, чтобы пики внизу ощущались как «ок работает», а пики наверху «во дает!». Иначе никому с этим не хочется работать, особенно если речь идет про срывы сроков без объяснений и вечное «я снова выгорел».
Даже при сильном бэкграунде — вдолгую это не живёт.
Ты блин взрослый человек, неси ответственность за свою жизнь и за свою часть работы.

5. Чето не то

Последний и самый сложный пункт. Бывают случаи, когда человек говорит правильные вещи, хорошо проходит интервью, но внутри команды всё равно не клеится. Вроде бы каких-то жестких факапов не замечено, но внутренняя чуйка + обратная связь от коллег + более подробное изучение обратной связи с прошлых мест говорит о том, что это не ваш человек.
Такие штуки сложно зафиксировать в KPI, но именно они потом вылезают в самых критичных точках.

Каждый из этих пяти пунктов это не конец света, и можно продолжать работать в компании, даже если вы узнали себя в одном из описаний.
Не бывает идеальных сотрудников — бывает несовпадение. И не всякий ред флаг — повод увольнять. Но если что-то из этого повторяется, системно мешает, отравляет процессы и людей вокруг, то лучше не замалчивать.
Важно уметь замечать такие паттерны. И себе честно ответить: это временная сложность или черта характера? Вы сами готовы с этим жить? Или просто боитесь расставания?
Потому что сильная команда — это не когда все одинаково хорошие. А когда ты знаешь, на кого можно опереться и кто может опереться на тебя!

Сильные стороны это круто

Большую часть своей жизни я жила по принципу: «Исправлять то, в чём я так себе».
Первые воспоминания об этом — ещё из первого класса: у меня были пятёрки по математике и четвёрки по русскому.
И, конечно, вся энергия в детстве уходила на русский: диктанты, правила, тесты, книжки. Математика? Только в 11 классе, когда уже надо было готовиться к ЕГЭ, я снова открыла задачник (и ахуела).
Во взрослой жизни история повторилась. На работе появилась обратная связь (о том, насколько она важна, я писала ранее). И в ней всегда есть два блока:
— что у тебя получается круто,
— и что у тебя не очень.
Я, конечно, фокусировалась только на втором.
Тратила кучу денег на психотерапевтов, ходила с вечным чувством стыда и внутренним «ну как же так, я же должна это уметь!». И, хоть я мечтала исправить эти слабые стороны, заниматься их исправлением я просто ненавидела.
Абсурд в том, что уже тогда, будучи эйчаром, я сама строила в компании культуру «делаем то, что любим». Но при этом жила по принципу: «Если задача сложная, это не значит, что её можно не делать».
В итоге я выжимала из себя силы на то, что не люблю, и тормозила собственное развитие. Потому что слабые стороны в итоге я всё равно прокачала слабо, а сильные просто лежали в запасниках.

И вот в моей жизни появился он…опросник сильных сторон по Клифтону.
Для меня это было судьбоносно — почти как встретить свою вторую половинку: будто весь путь до этого был подготовкой к этой точке.
В мире, где все ищут только изъяны, какой-то тест взял и показал: «смотри, вот что ты реально умеешь и любишь».
И я полетела: изучила всё про методику, вычитала всю базу Gallup (благо она бесплатная и огромная!), протестировала больше сотни наших сотрудников и начала разбирать их профили..
Тут хочу сделать лирическое отступление и сказать, что не все было так сладко. Сначала мои сильные стороны меня бесили, а я всерьёз хотела узнать: а какие должны быть у человека моей профессии? Принятие заняло время, где-то полгода.
Так что, если вы пока не приняли свои сильные стороны, просто дайте им шанс на проявление!
Делитесь своими Клифтонами — пообсуждаем.
Пишите, если не знаете, что с ними делать — разберём.
Ну и, пожалуйста, принимайте себя. Ваши сильные стороны реально заебись.

Бенчи, бест практики и прочая херня

Сейчас я много времени трачу на взращивание будущих HRD в наших юнитах.
У них всегда куча вопросов — и это каждый раз отправляет меня в флэшбек моих первых лет в этой роли.
Тогда я ощущала просто чудовищную ответственность.
Мне казалось, что от меня ждут всего и сразу (А ТАК И БЫЛО), а я должна знать «как правильно».
Я бесконечно гуглила, записывалась на консультации к опытным HRD (ну, к тем, кто вообще отвечал), читала все «модные» книжки про компании, терроризировала всех знакомых вопросами:
— «А как у вас в компании?»
— «А что у вас считается нормой?»
— «А кто у вас за это отвечает?»
Я искала универсальный ответ. Таблицу, свод правил, магический документ «как надо».
Спойлер: его не существует.
Несколько лет я тратила кучу энергии на этот бессмысленный квест, пока не приняла несколько фактов, которые настолько очевидные, что я теперь сомневаюсь в своём айкью:
Всё начинается с цели и стратегии компании.
Именно поэтому это так важно. Если в вашей компании нет стратегии или чёткой цели, уточните их у СЕО.
Если СЕО тоже не знает и не планирует разбираться… кидайте мне своё резюме:)
После цели становится понятно, какой дорогой к ней идти.
Без этого любой план — просто набор случайных действий.
После дороги становится понятно, какие по пути должны появиться артефакты.
Те самые результаты, документы, системы, процессы — всё, что будет вас усиливать в нужный момент.
И только тогда можно рисовать структуры, считать бенчи и вообще всё остальное.

Технически, можно и в обратную сторону:
— Начать с людей, которые у вас уже есть,
— Под них нарисовать структуру,
— Выяснить бенчи,
— Понять, какая дорога под это подходит,
— И только потом придумать «куда мы, собственно, идём».
Тоже рабочий вариант. Но мне он всегда казался каким-то пассивным: как будто ты не управляешь своей жизнью, а плывёшь туда, куда понесёт течение.
А я люблю конкретику.
После того как я усвоила эти 4 факта, я поняла простую вещь:
Нет смысла бездумно копировать чужое.
Вот, например, в агентстве напротив может быть всего один HR, который ведёт КДП, и всё. Потому что у них нет задачи расти, развивать вовлечённость или качать корпоративную культуру.
А у вас, может, всё наоборот.
Все компании разные. И если вы — HRD или будущий HRD и хотите построить систему, то придётся самим придумывать, как вы будете идти к цели.
И, да, брать на себя ответственность, если зайдёте в тупик.
Потому что копировать чужие бенчи легко.
А выстраивать свои — это уже про зрелость и настоящий топ-менеджмент. Потому что в этот момент вы не просто тот, кто копирует лучшие практики, а тот, кто их создаёт.

Что не так с книгой про Netflix и почему она не работает в реальной жизни

Я человек легко вдохновляющийся. Прочитаю что-то классное и сразу хочу, чтобы у нас было также. Так случилось и с книгой «Нет правил» про Netflix. Если не читали — советую, я обожаю жанр «дневники компании». Но на опыте своих разбитых коленок хочу вас уберечь от слепого копирования всего, что там написано.

Книга реально крутая. Так много вдохновдляющих идей: радикальная честность; максимальная свобода и минимум правил; только топ-перформеры в команде.. Ну реально круто!!
Но в реальной жизни есть нюансы.

1/ Netflix — не «обычная» компания!)
Когда они внедряли эти принципы, у них уже был огромный бюджет, сильная команда и ахеренный продукт. В таких условиях:
– каждый знает, зачем он здесь;
– каждый уже доказал ценность;
– увольнение и найм лучших — вопрос пары недель, а не полугода.
Конечно, у них не сразу всё пошло в гору, но в книге вроде не описывается, что они прям с первого дня брали искллючительно лучших. Думаю они понемногу "поднимали" бенч по качеству.

А теперь представьте свою компанию. Уволили всех, кроме топ-перформеров. А они могут уйти сами — из-за отношения к их уволенным друзьям или из-за перегруза. Или потребуют поднять зарплату, потому что фразу «чтож, кажется мне платят достаточно» кажется не произносил ни один человек на свете.
2/ Радикальная честность без культуры = токсичность, возможно с побоями))
У Netflix честность работает, потому что есть культура доверия.
В неподготовленном коллективе это превращается в фестиваль пассивной агрессии:
– «Ты, конечно, молодец, но проект — полная херня».
– «Спасибо, что сказал, но иди нахуй».
Без базы в виде доверия и нормальной обратной связи «радикальная честность» убивает команду быстрее, чем плохие результаты.
3/ Свобода требует ответственности (к сожалению)
У Netflix можно уйти в отпуск в любой момент, но задачи всё равно должны быть выполнены в срок.
В большинстве компаний наоборот: отпуск не берут, а задачи всё равно горят.
Свобода — это не «делай что хочешь», это «делай, что нужно, но любым удобным способом». А вот к такой ответственности готовы далеко не все. Отсюда мемы уровня «будь причиной появления ещё одной политики в компании» — потому что кто-то на ровном месте сделал глупость, и теперь всем добавили правил.
4/ Это держится на найме топ-1%. Netflix не нанимает «средних». У них планка — запредельно высокая.
В обычной компании попытка «уволить всех, кто не звезда» превращается в кадровую катастрофу. Найм топа может занять месяцы, а команда всё это время будет гореть без рук.

Но при этом всем, книга реально классная! Читать и вдохновляться стоит. Но воспринимать её как «инструкцию к действию» — опасно. Лучше брать отдельные элементы и адаптировать под реальность своей компании. Как минимум точно можно безболезненно:
– выписать чёткую стратегию;
– нанимать сильных людей;
– развивать культуру обратной связи.

А вот кричать «у нас как в Netflix» не надо. Так мог кричать только Тиньков в своё время. И то — недолго.