Упущенная Прибыль! Все слышали... Кто реально считал?

Я посчитал у клиента - 17 555 390 ₽ за квартал (выручка). Прибыль - NDA.

Пишу кейс: Слезы на глазах - Какой я классный...

Мини-кейс в Кейсе:

Статистика рекламы клиента в Яндекс за 1 Квартал 2025.

Яндекс Директ (Поиск):

Цена квала: 4 612
Количество квалов: 96
Бюджет (с НДС): 442 752
Конверсия в продажу: 21,9%
Кол-во сделок: 21

Яндекс РСЯ (Сети):

Цена квала: 2 006
Количество квалов: 541
Бюджет (с НДС): 1 085 400
Конверсия в продажу: 9,8%
Кол-во сделок: 53

РОМ смотрел ТОЛЬКО на эти цифры.

В CRM суммы сделок были неверными, поэтому РОМ их не учитывал.
А доступа в 1С к корректным данным по выручке и прибыли у него не было.

И РОМ делал "логичный" вывод: РСЯ эффективнее.

Квалов с РСЯ в 5,6 раз больше!
Квалы РСЯ в 2,3 раза дешевле!
Сделок с РСЯ в 2,5 раза больше!

Низкая конверсия в продажу его НЕ смущала. "Ну, это же РСЯ" — сказал он.

Поэтому РОМ поэтапно сокращал бюджет на Поиск и увеличивал бюджет на РСЯ.

Он "выполнял" свой KPI — План по Количеству и Цене квалов.

А бизнесу ПЛЕВАТЬ на квалы. Бизнесу нужны ДЕНЬГИ...

Которых маркетинг НЕ видел.

А теперь "МАГИЯ":
Добавляем метрики - "Выручка", "Средний Чек" и "Прибыль".

И маркетинг открывает глазки 👀

РЕЗУЛЬТАТ: на картинке...

Пояснение:
При переносе 50% бюджета с РСЯ на Поиск бизнес получил бы +8 176 920 ₽ выручки (Упущенная).

И это с учетом понижающего коэффициента результативности (Повышение рек. бюджета - Повышает цену квала и клиента).

Что делали потом - Пишу в кейсе...

Хотите посчитать свою Упущенную Прибыль - Вот мой шаблон (упрощенный)

РАЗРЫВ ВОРОНКИ…
…в который утекает до 30% сделок и прибыли в В2В

В Этом Посте:
1. Система квалификации лидов BANT+TSL (ссылка)
2. Калькулятор Упущенной Прибыли (ссылка)
3. Реальный Кейс ⇊

КЕЙС:

• Компания: Дистрибутор станков ЧПУ и комплектующих
• Оборот: ~ 450 млн ₽/год
• Проблема: Выполнение плана продаж < 60% 4 месяца подряд
• Реальная Проблема: Разрыв Воронки между Маркетингом и Продажами

АУДИТ показал:

Маркетинг считал квал. лидом любого, кто:
• Вышел на связь
• Проявил интерес

Продажи считали "квалами" только тех, кто:
- Является ЛПР
- Хочет купить в течение 1 месяца

В ИТОГЕ:
1. Маркетинг отчитывался о ~200 квалах в месяц
2. Продажи реально работали только с ~35
3. Остальные 165 "зависали" в CRM и сливались
4. Маркетинг и Продажи были в жестком конфликте

В РАЗРЫВ ВОРОНКИ утекало до 80% (!!) Квалов, Рекламных Бюджетов, ФОТ, Сделок и Выручки.

Узнайте за 1 минуту сколько Прибыли вы упускаете из-за Разрыва Воронки:
"КАЛЬКУЛЯТОР УПУЩЕННОЙ ПРИБЫЛИ"
Google Таблица - удобнее на ПК

ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ:

1. За 1 день согласовали критерии BANT+TSL
2. За 3 дня настроили CRM
3. За 2 дня обучили персонал по новому регламенту

РЕЗУЛЬТАТ через 1,5 месяца:

☑️ План продаж = 92% (было 51-59%)
☑️ Конверсия [Квал ➔ Продажа] выросла с 11% до 23% (в 2+ раза!)
☑️ Средний чек +14%

САМОЕ ВАЖНОЕ:

Собственник впервые за 2 года смог ПРЕДСКАЗАТЬ выручку на квартал, потому что:
1. Воронка продаж работала, как ЕДИНЫЙ конвейер
2. Появились контроль и управляемые метрики
3. Маркетинг и Продажи стали ОДНОЙ командой

СКАЧАТЬ СИСТЕМУ BANT+TSL (Google таблица)
Адаптируйте под себя за 1 день и внедряйте

Внутри документа:
1. Параметры BANT+TSL
2. Готовый шаблон лидскоринга
3. Скрипт отдела продаж
4. Статусы Дисквалификации (22 шт)
5. BANT (простая версия)
6. Инструкции

Нужна помощь с внедрением - Пишите
___

🧚‍♀ Бабочки или Он первый это сказал... 🥹

Вчера разговаривал с директором по продажам крупной компании (оборот 5,1 млрд/год).

И как-то вдруг я его спросил: А что такое выручка?

От его ответа у меня начали порхать бабочки в одном месте. Но, об этом чуть ниже...

А сегодня я обсуждал задачи с РОПом другой компании (1,3 млрд).

РОП сказал: Есть проблема с выполнением плана по выручке.

Я решил спросить: А что такое выручка? Он уверено отвечает: Сумма продаж, конечно.

Мой вопрос: — А если как-то по-другому? — Ставит его в тупик.

— Нууу, Оборот, Доход, Платежи, Бабки на счету — Начинает он злиться. Так отвечают 99% людей.

И вот тут я ему отвечаю так, как ответил мне тот Дир крупной компании:

ВЫРУЧКА - это Количество Клиентов Х Средний Чек Х Частота Покупок.

3 показателя, умноженные друг на друга.

Сравните с одноклеточным: Выручка - это Оборот.

Дело в том, что:

То, как вы думаете о метриках и показателях, определяет ваш уровень управления ими.

Тот РОП с проблемой, чтобы сделать план, хотел увеличивать Средний Чек.

Я спросил: А на какой из трех составных показателей выручки, ты сможешь повлиять Легче, Быстрее и с Большим Результатом?

В его ситуации (есть база контактов, короткий срок сделки и свежие МОПы) - это Количество Клиентов.
Раздал базу, поднял план звонков и понеслась… А Средний Чек уже далеко потом.

Кстати, про Средний Чек... Это что?

Ответьте сначала, а потом уже тык сюда ➔ Среднее количество SKU (товаров) в одной продаже Х Средняя цена SKU (товаров) в одной продаже.

Сравните: СЧ = Выручка / Сделки

О как))

👫 ЗАВИСИМОСТЬ - это плохо?

Продолжая тему прошлого поста, поделюсь пикантной ситуацией про зависимости в бизнесе.

Собственник (В2В, металлопрокат) вернулся с какого-то тренинга и поставил задачу срочно поднять Средний Чек на 10%.

Средний Чек подняли на 18,6% за месяц и обрушили план продаж следующего месяца и еще одного после.

Почему?

Потому что НЕ подумали об отношениях между Средним Чеком и Частотой Покупок (смотрите картинку).

В обычной жизни у них обратная зависимость. Статус: все сложно)) Наблюдаются у специалиста.

Если не предпринимать целенаправленные действия, увеличение Среднего Чека (клиенты покупают больше) может привести к падению Частоты Покупок (клиенты покупают реже).

Хотите поднимать одну метрику, обязательно определите и контролируйте зависимую метрику.

Задачка:
Вы хотите поднять ЦЕНУ.
С какой метрикой или метриками она находится в зависимых отношениях?

Ответ:
1. Количество клиентов. Подняли цену - Клиенты ушли.
2. Средний чек. Подняли цену на группу товаров - Клиенты не покупают эту группу.
3. Выручка. Уже понятно...
4. И самое главное: Прибыль.

Прикол с прибылью:
Выручка может упасть, а прибыль вырасти. Надо уметь считать и знать формулы:
Ed = (ΔQ/Q) / (ΔP/P)
Pr₁ = (P₁ − VC₁) × Q₁

Об этих страшилищах в следующем посте...

Ты - Шаман?

Продолжая тему двух предыдущих постов, поговорим об изменении цен.

Сразу расстрою "шаманов, стратегов, гуманитариев": изменение цен - это математика и расчеты.

Если ваш сотрудник говорит: Мы просто чуть-чуть изменим цены.
И не показывает расчеты с выводами — Готовьтесь.
Скоро у вас “чуть-чуть” поднимется давление.

О расчетах — ниже...

В двух компаниях, с которыми я сейчас работаю, стоит вопрос о пересмотре ценовой политики.
А другая планирует автоматизацию процесса корректировки цен.
Так что тема свежа и актуальна...

Поскольку, мои клиенты - это собственники бизнеса, то вот инструкция клуба "Как НЕ убить бизнес":

Главное правило клуба:

Изменение цен — это постоянная аналитика и контроль.
Если это НЕ делается, расплата будет жесткой.

Тот, кто отвечает за изменение цен, должен ответить на эти вопросы:

1. Считаете по марже/прибыли или по выручке?

Выручка — это наркотик для слабых управленцев.
❌ Плохой знак: красивые циферки выручек и ничего про себестоимость и прибыль.

2. Почему меняем цены на столько? (Почему +15%, а не -5%?).

Ответ должен быть из расчетов и формул. Минимум красноречия, максимум цифр.
❌ Нет расчетов? Значит, план рожден в молитвах или некомпетентности.

3. При повышении цены насколько могут упасть продажи, без падения прибыли?

✅ Хороший ответ: Вот расчёт допустимого падения продаж по всей линейке и ключевым группам. Пока падение меньше X% — прибыль растёт.
❌ Плохой ответ: Ну, продажи не должны же сильно упасть…

4. Что делаем, если продажи падают ниже допустимого?

План без контроля и сценариев отката — это не план. Это прыжок без парашюта с криком: Я все рассчитал!
❌ Плохой знак: в ответ на вопрос тишина и взгляд в потолок.

Вот моя краткая инструкция по планированию изменения цен:

ИНСТРУКЦИЯ
Google таблица - удобнее на ПК
__

Решение есть всегда!

Абсолютно любая задача решается при наличии 3 элементов:
1. Данные / Информация
2. Компетенции
3. Ресурсы

Первый элемент самый важный. Без него второй и третий сидят и курят в ожидании.

Невозможно эффективно применить компетенции и ресурсы, если нет данных.

Поэтому в любом проекте у меня ВСЕ начинается с отчетности (точка А) и заканчивается ею (точка Б).

Ни одна задача не стартует, пока не определен измеримый, плановый результат и способ его контроля.

На скрине - у РОПа один из менеджеров не выполняет план продаж. РОП не может принять решение, хотя все, что нужно это получить конкретную информацию.

Это было сделано → Правильное решение было принято...

Рекомендую сделать "Аудит Системы Отчетности Маркетинга и Продаж" при помощи моего документа.

Потому что БЕЗ Качественной Отчетности и Полноценной Сквозной Аналитики вы регулярно принимаете ошибочные решения и упускаете до 80% результатов и прибыли.

Каждый день...
_

Надо успеть...

В жизни важно УСПЕТЬ совершить достаточное количество ошибок, чтобы УСПЕТЬ найти один работающий для вас вариант в каждой сфере:
- Мировоззрение
- Отношения
- Финансы/Бизнес
- ...

Чтобы в конце смотреть на опускающийся занавес со спокойной улыбкой человека, который почти все успел

Надо успеть...
FAIL FASTER...

Пошел в Ж*ОПУ со своими яндексдиректами или Как я перестал быть маркетологом.

Давным-давно один очень мудрый собственник ответил мне фразой, наполненной трансформирующей силой:
Пошел в жопу со своими яндексдиректами и аудиториями. У меня кассовый разрыв!

С тех пор, прежде чем начать даже продающее общение с клиентом, я анализирую экономику всего бизнеса.

Это помогает и клиенту, и мне заработать на нашем сотрудничестве гораздо больше денежек.

Здесь работает мое любимое правило:
Стоимость моих услуг может быть ЛЮБОЙ, при условии, что они приносят кратно больше прибыли тому, кто за них платит.

Вопрос:
Что скажет маркетолог, посмотрев на скрин?
- Ух ты, сколько много млн-ов ))

И не поймёт он, горемычный, что у бизнеса серьёзные проблемы, которые НЕ решаются рекламой.

Поэтому, я сижу, считаю EBITDA и думаю, как ее родимую воскрешать...
___

Забудьте на фиг про ИИ... На время

Никакая нейросеть вам НЕ поможет! Наоборот, она утопит вас в море посредственной информации.

Вы будете либо парализованы избытком банальных вариантов, либо побежите делать красиво написанную пустышку.

Этого конечно не произойдет, если вы используете Few-Shot, CoT, Iterative Refinement, ToT и еще много других методов.
Но вы же не используете, так ведь...

Но даже если вы все это знаете, вас ждет провал на самом базовом уровне.

Старое, "доброе" управление проектами и задачами.

Это острая боль абсолютно каждого собственника, с которым я разговаривал по делу больше 15 минут.

На скрине владелец крупного и красивого бизнеса именно с этой болью...

Я наору на вас, как Трамп - капслоком - чтобы вы меня услышали:

В МИРЕ НЕТ НЕДОСТАТКА ХОРОШИХ ИДЕЙ И ЗАДАЧ !

В МИРЕ ОГРОМНЫЙ ДЕФИЦИТ ИХ ПРИОРИТЕЗАЦИИ И КАЧЕСТВЕННОЙ РЕАЛИЗАЦИИ !

А теперь шёпотом на ушко.

Ресурсы транжирятся на "слабые" задачи, которые при этом выполняются:
- Плохо (качество)
- С опозданием (срок)
- Не полностью (объем)
- Слишком дорого (цена)

Успех и прибыль в бизнесе зависят ТОЛЬКО от правильного выбора приоритетных целей и параноидального фокуса на выполнении задач по их достижению: Качественно, Вовремя, Полностью и Экономично.

Четыре параметра в скобках - это квадрант проектного управления.

Это база!

Без нее собственники строят вокруг себя "успешные", "солидные" мавзолеи (бизнесы), в закрытые двери которых безнадежно стучаться свобода, семья, мечты, жизнь...

Образно, но очень точно по ощущениям, на мой взгляд.

P.S.
Следующий пост про задачи широко открыл не одну пару глазок

Проклятие флаера или Как одна бумажка подтирается всем бизнесом, а не наоборот

Отделу продаж вдруг понадобился флаер. Обычный буклет, чтобы совать его клиентам.

Давайте посмотрим, как выглядит эта "плевая задачка" на разных уровнях управления.

Спойлер: это хроника погружения в ацкую бездну.

Уровень 1. Собственник бизнеса.
Объем работы = 0.
Он уверен, что где-то в опен-спейсе за минуту рождается полный тираж.

Уровень 2. Коммерческий директор.
Объем работы = Согласование Цели и Бюджета.
Он просто хочет, чтобы это стоило бесплатно, и чтобы логотип был чуть побольше.

Уровень 3. Руководитель отдела.
Объем работы = Цель, Цена, Оффер, Дизайн, Тираж, Сроки.
Тут уже появляется легкий запах гари, потому что нужно связать фантазии заказчиков с реальностью.

Уровень 4. Исполнитель.
Тот самый сотрудник, который сейчас тихо плачет в туалете за 50 т/месяц.
Объем работы:

1. Разработать ТЗ копирайтеру, потому что иначе будет поэма о смысле жизни.
2. Внести правки в текст (убрать поэму, добавить суть).
3. Разработать ТЗ дизайнеру.
4. Внести правки в дизайн (поиграть шрифтами, сделать «побогаче»).
5. Макет отправлен РОМу — внесены правки.
6. Макет отправлен РОПу — внесены правки (продажники захотели впихнуть невпихуемое).
7. Утвержден «финальный» макет.
8. ВНИМАНИЕ, БОЛЬ! Макет случайно увидел генеральный директор. Директор в проекте — как голубь на шахматной доске. Он вносит гениальные правки типа «а давайте сделаем фон в горошек» и улетает обратно на созвон.
9. Новый (изуродованный) макет заново согласован с РОМом и РОПом.
10. Получен счет от типографии.
11. В бухгалтерию подана заявка на оплату.
12. Исполнитель доказывает бухгалтерии, что 5000 рублей на печать — это не попытка ограбления, а нужды компании. Счет оплачен.
13. Контроль: типография увидела деньги (нет, мы не можем начать печатать по платежке, ждем поступления!).
14. Тираж приехал. Проверен на наличие брака (конечно поехала краска).
15. Тираж торжественно передан в отдел продаж.
16. Добыты закрывающие акты для бухгалтерии (13 звонков).

А теперь самая мякотка. Знаете, что сделают продажники?
Половину флаеров они подложат под ножки стульев, а вторую найдут через три года в подсобке.

Напомню, это примитивная задачка: Сделай-ка флаер.

В реальности у исполнителя было 23 этапа, но я сократил, чтобы не провоцировать панические атаки.

Каждый из этих этапов — это маленькая черная дыра.
Точка возникновения ошибок, слива денег, потери времени, выгорания и провалов в коммуникациях.

А теперь на секунду представьте, какое количество этапов у задачи:

Увеличить чистую прибыль бизнеса на 10% за квартал.

Если кусок бумаги А5 генерирует 16 кругов микро-ада, то рост прибыли — это Армагеддон.
На каждом из тысяч этапов этого небоскреба боли ОБЯЗАТЕЛЬНО происходит потеря результативности.

Забыли, не согласовали, не поняли, забили болт. Это снежный ком неэффективности, который в конце квартала сносит прибыль бизнеса к херам.

Именно поэтому сильные бизнесы перестают расти. Они задыхаются в хаосе микро-потерь.

Можно ли иначе? Да. Это называется нормальное проектное управление.

Без голубей на шахматной доске. С прозрачными процессами, контролем и ответственностью.

Как насчет того, чтобы перестать управлять бизнесом по принципу "Я крикнул — оно как-то сделалось" и внедрить систему, которая работает?

Слова собственника: "Моя главная цель - это рост и укрепление бизнеса в агрессивной конкурентной среде"

Его бизнес занимает третье место в России в своей нише после Яндекса и еще одной компании.

Цель собственника абсолютно правильная и логичная! НО...

Читайте скрин...

На самом деле я выделяю не 3, а 4 элемента успешного перехода от ручного управления (микро менеджмент собственника) к автономной бизнес-системе.

Элемент #4 - это сотрудники (команда). Я говорю о нем только после полного аудита бизнеса.

Первые три элемента - про ЧТО и КАК делать.
Четвертый элемент - про КТО будет делать.

Я обычно слышу: Кадры решают все!
— НЕТ! Все четыре элемента одинаково важны.

Компетентные, сильные сотрудники НЕ будут работать:
- В условиях хаоса
- С размытыми данными
- Скачущими целями и задачами
- С собственником, который не готов выдерживать муки делегирования и терпеть временную просадку в результатах, пока сотрудники формируются в эффективную команду.

С этого документа я начинаю подобные проекты в В2В:
Юнит-Экономика В2В
(Google таблица)

P.S.
Обратите внимание на раздел:

"Напишите ваши действия (ссылка на план), которые приведут к достижению показателей в сценарии" - это переход ко второму элементу...

12 место на vc.ru

Попал в боль с ноги, как говориться)