📌 КАК АВС-АНАЛИЗ ПОМОГАЕТ СТРУКТУРИРОВАТЬ СКЛАДСКОЕ ХРАНЕНИЕ?

Принято считать, что АВС - анализ - это базовый метод анализа товарных позиций или товарных категорий. Большинство компаний используют его для того, чтобы упорядочить свой подход к управлению ассортиментом. Однако это далеко не все возможности данного метода.

Я очень люблю АВС - анализ за то, что это абсолютно универсальная концепция, которая помогает структурировать практически все, что угодно: поставщиков, клиентов, сотрудников и даже хранение товаров на складе.

Метод упорядочивания складского хранения с помощью АВС-анализа подойдет компаниям, которые еще не обзавелись продвинутыми технологиями вроде WMS, но хотят увеличить эффективность обработки товаров на складе.

Логика данного подхода простая:

1️⃣ Классификация товаров. Сначала все товары на складе разделяются на категории А, В и С. Индексы рассчитываются на основании количества проданных единиц товаров.
2️⃣ Товары с индексом А имеют высокий объем продаж в штуках, поэтому их необходимо хранить ближе к зонам сборки и отгрузки для быстрого доступа. Товары с индексом С имеют наименьший объем продаж в штуках, поэтому должны храниться в более удаленных от зон сборки и отгрузки местах. Товары с индексом В должны находиться в ближе к зонам сборки и отгрузки, чем товары с индексом С, но дальше, чем товары с индексом А.
3️⃣ За каждым товаром в зависимости от его индекса должно быть закреплено постоянное место хранения.

Преимущества данного подхода:

🔹 Увеличение эффективности сборки товаров. Наиболее важные товары из категории А хранятся ближе к зонам быстрого доступа. Это уменьшает скорость перемещения товаров, сокращая время выполнения заказов и повышая производительность складских операций. Кроме того, это ускоряет выполнение заказов и снижает время доставки, что в свою очередь способствует улучшению уровня обслуживания клиентов и увеличению их удовлетворенности.
🔹 Рост производительности сотрудников. Поскольку товары распределены на складе в соответствии с их значимостью, работники склада могут эффективнее использовать свое время и усилия, обеспечивая более быструю обработку наиболее востребованных товаров.

В целом, использование метода хранения товаров на складе с использованием АВС-индексов позволяет компании повысить эффективность складских операций и обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов, что способствует росту производительности и конкурентоспособности бизнеса.

📍 ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ЗАПАСОВ И НОРМАТИВ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ЗАПАСОВ. КАК СЧИТАТЬ?

Оборачиваемость запасов - это основной показатель здоровья запасов. Если вы не следите за оборачиваемостью, дефицит, неликвиды и излишки вам обеспечены.

Что дает нам постоянное отслеживание оборачиваемости:

🔹Контроль качества запасов предприятия (отслеживание дефицита и излишек)
🔹Понимание эффективности управления запасами: оборачиваем ли мы весь товарный запас или какая-то часть лежит мертвым грузом
🔹Контроль оборотных активов: размер прибыли, возникающей при каждом обороте запасов.

Оборачиваемость может быть рассчитана как в единицах измерения (шт., кв.м и т.п.), так и в стоимостном выражении (в деньгах). Оборачиваемость считается по следующей формуле:

Оборачиваемость = средний запас за период / продажи товаров за период

Запас и продажи берутся в единицах измерения для однородной номенклатуры (например, анализируем только запас дрелей в магазине инструментов) и в суммах по себестоимости, если номенклатура не однородная (например, в магазине инструментов анализируем запас дрелей, отверток, накидных ключей и т.д.).

Сам по себе расчет оборачиваемости и постоянное его отслеживание не ведут к результату. Для того, чтобы показатель оборачиваемости работал на компанию, необходимо установить его норматив: к какой оборачиваемости должна стремиться компания. Норматив оборачиваемости может устанавливаться как в целом по компании, так и по каждой товарной категории отдельно. По каким-то категориям норматив оборачиваемости может быть больше, по каким-то меньше.

Как установить/рассчитать норматив оборачиваемости?

Универсальной формулы расчета норматива оборачиваемости не существует. Но есть определенные правила, помогающие выйти на этот норматив. Опишу самый простой подход.

Норматив должен составлять такое количество дней продаж, за которое нужно продать текущий запас товаров, чтобы финансовый результат был положительным. Эффективным считается норматив, когда период оборачиваемости товарных запасов больше периода возврата дебиторской задолженности и меньше периода возврата кредиторской задолженности. Иными словами, если ваши клиенты имеют у вас отсрочку 40 дней, а ваша отсрочка перед поставщиками составляет 50 дней, то норматив оборачиваемости товарных запасов должен находиться между 40 и 50 днями. Такой пример более актуален для оптовых компаний.

Если вы работаете с розничными клиентами, то ориентироваться при выставлении норматива оборачиваемости товарных запасов можно на кредиторскую задолженность: период норматив оборачиваемости должен быть меньше, чем размер отсрочки перед вашими поставщиками.

В идеальном варианте норматив оборачиваемости запасов для компании рассчитывает финансовая служба, так как помимо отсрочки при расчете оборачиваемости желательно учитывать размер наценки, стоимость хранения запасов, соотношение заемных и собственных средств компании и др. показатели. Но эту задачу может решить и грамотный руководитель закупок или коммерческий директор.

Отклонения от норматива оборачиваемости в любую сторону - это сигнал для погружения в структуру запасов. Если период фактической оборачиваемость больше периода нормативной, это говорит об избыточности запасов: деньги заморожены в запасах и не работают.
Если период фактической оборачиваемость меньше период нормативной, то это может говорить о том, что запасов недостаточно и где-то возможен дефицит.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📌 СТАТУСЫ ТОВАРНЫХ КАРТОЧЕК. КАКИЕ БЫВАЮТ И ДЛЯ ЧЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ

Статус товарной карточки - это признак или метка, которая проставляется в базе данных для каждого SKU.
Наличие статусов товаров помогает автоматизировать контроль и улучшить аналитику. Поясню ниже на конкретных примерах, но в начале давайте посмотрим, какие статусы товарных карточек бывают:

🔷 Рабочая номенклатура. Такой статус присваивается в двух случаях:
- товар относится к минимальной необходимой товарной матрице, которая должна быть в наличии;
- присваивается всем товарам ассортимента, исключая товары, которым присвоены статусы из списка ниже
🔷 Вывод из ассортимента. Товары, по которым менеджером принято решение о выводе.
🔷 Новинка. Статус присваивается при первом поступлении товара на склад или при создании карточки на совершенно новый товар
🔷 Под заказ/резерв. Устанавливается, если товар привозится под конкретного клиента.
🔷 Уценка/распродажа/акция. Статус устанавливается на период распродажи/акции
🔷 Аналог. Статус для аналогичных по характеристикам и назначинию товаров: если отсутствует один, то покупатель легко переключится на другой.
🔷 Для внутреннего заказчика. Сюда попадает канцелярия и прочие товары для внутреннего использования сотрудниками.

Как наличие статусов карточек помогает автоматизировать процессы и совершенствовать аналитику?

🟢 Карточки со статусом “Вывод” будут автоматически исключены из автозаказа. А при обнулении остатков такие карточки автоматически уходят в архив.
🟢 Статус “Новинка” облегчает контроль за введенными новинками. Для таких карточек можно задать норматив, предполагающий, что, например, через 2 месяца после ввода должно быть продано 50% товарных запасов. Если этого не происходит, то карточка попадает в специальный отчет, и менеджер принимает решение о ее дальнейшей судьбе (например, вывод из ассортимента). Если цель по продаже 50% остатков достигнута, то статус карточки автоматически меняется на “Рабочую номенклатуру”.
🟢 Товары со статусом “Под заказ” можно исключить из автозаказа, а также из расчета оборачиваемости запасов.
🟢 “Уценка/распродажа/акция”. Для таких карточек можно настроить автоматическое напоминание о сроках окончаниях акции для того, чтобы менеджер не забыл поменять цену на доакционную. Также после истечения срока действия акции можно возвращать доакционную цену автоматически.
🟢 “Аналог”. Когда база данных считывает какие-то товары, как аналогичные, то формирование автозаказа происходит на базе совмещенной статистики этих карточек. База данных учитывает товарный запас по этим карточкам совместно и рассчитывает прогноз на основании этих данных. Иными словами, для алгоритма прогноза карточки товара со статусом аналог = это один и тот же товар.

Наличие статусов карточек - это важная база при построении автоматизированной системы управления товарными запасами. Без статусов товарных карточек не получится качественно и эффективно автоматизировать процессы и расчеты.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📦 ПРИЧИНЫ И СПОСОБЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ИЗЛИШКОВ

Друзья, привет.
Сегодня о наболевшем - о деньгах вложенных в излишний товарный запас.
Излишки - это товарные позиции, оборачиваемость по которым значительно выше нормы (как рассчитывать оборачиваемость я писала здесь).
Излишки - это далеко не всегда вина сотрудника. Есть много объективных причин, по которым возникает избыточный товарный запас. Сегодня я хочу остановиться на способах работы с излишками с целью их минимизации.
Лучший способ избавить себя от излишков - это их предотвратить. Расскажу, как это сделать.

Причины и способы предотвращения излишков:

🔷 Цена на товар
1) Завышенная цена на товар, ошибочно выставленная поставщиком. Решение: запросить у поставщика компенсацию за ошибочно выставленную цену
2) Ошибочно установленная высокая цена продажи. Решение: снизить цену продажи
3) Снижение цены на товар у конкурентов. Решение: вовремя проводить ценовые мониторинги с заранее установленной периодичностью

🔷 Рыночные изменения
1) Товар находится на стадии устаревания. Решение: своевременно проводить обновление и замещение в товарных группах
2) Появился новый товар, более интересный для покупателей. Решение: непрерывно мониторить конкурентов по ассортименту и ценам
3) Появились новые игроки рынка (конкуренты, поставщики). Решение: знакомиться с коммерческими предложениями новых поставщиков. Посещать выставки. Взаимодействовать с продажами и маркетингом на своем предприятии.Создавать стратегически значимые структуры на предприятии: ассортиментный совет, бюджетный комитет и т.д.

🔷 Сформированы неликвидные запасы
1) Запасы товаров с истекающими или уже истекшими сроками годности. Решение: внедрить учет товаров со сроками годности. Внедрить регламент по утилизации товаров (сроков, правил, списания). Включить в договор купли-продажи с поставщиками пункты о причинах и сроках, когда предприятие может вернуть товары на склад поставщика.
2) Запасы скопившиеся от претензий поставщиков. Решение: внедрить регламент по товародвижению претензионных товаров.
3) Товары, на которые задублированы карточки в базе данных. Решение: регламентировать работу с карточками товаров

🔷 Ошибки продаж
1) Систематические возвраты товаров покупателями. Решение: создать учет спецзаказов сотрудников продаж “под клиента”.
2) Неконтролируемые резервы на товары. Решение: организовать контроль сроков резервов товаров для покупателей. Товары с коротким жизненным циклом запретить резервировать.
3) Некорректное отражение продаж в базе данных предприятия. Решение: систематические инвентаризации и тестирование базы данных и отчетов

🔷 Логистика (транспорт, склад)
1) Удаленность поставщиков. Решение: сформировать графики заказов и доставок от поставщиков.
2) Дефицит поставщиков. Решение: создать систему поставщиков “основной/альтернативный”. Рассматривать коммерческие предложения новых поставщиков.
3) “Добивание” товаром транспортного средства. Решение: заполнить параметры товаров ОВХ

🔷 Форс-мажор
Природные явления, пандемии, спонтанные изменения и кризисные ситуации на рынке (мировом, внутреннем, отраслевом), отзывы товаров из продажи производителями

Решения: спрогнозировать возможные последствия и предпринять меры по минимизации рисков. Приостановить закупки либо найти резервные склады. Договориться с транспортными компаниями о хранении поступающих грузов не приемлемых условиях. Снизить цены

🔷 Ошибки специалистов закупок
1) Увеличенные закупки для получения бонусов от поставщиков.
2) Необоснованно большие заказы.
3) Увеличенные заказы для для подготовки к сезону продаж.
4) Большой объем непродаваемых новинок.

Решения:
- Организовать систему KPI и обучения по управлению запасами. Включить в KPI финансовую ответственность закупок за излишки
- Включать соглашения о предоставлении бонусов в договоры. Контролировать получение бонусов. Формировать заказы таким образом, чтобы увеличенные количества применялись для товаров-генераторов прибыли или создателей потока
- Систематически контролировать соблюдение нормативов запасов, графиков заявок
- Договариваться с поставщиками о возврате нераспроданных остатков сезонных товаров, об увеличении отсрочки при сверхнормативной закупке
- Включать в договоры с поставщиками пункты о штрафных санкциях в случае выявления недобросовестных отношений с сотрудниками предприятия (откаты)
- Разработать правила заведения товаров-новинок и контроля за их уходимостью. Автоматизировать процесс товародвижения новинок так, чтобы менеджер получал отчеты по требованию в установленные сроки

Если ваша закупочная система работает, как часы, то сумма излишков в компании будет стремиться к минимуму. О том, что делать, если излишки уже образовались, поговорим в следующем посте.

📌 СПОСОБЫ ИЗБАВЛЕНИЯ ИЗЛИШКОВ

Друзья, привет.

О главном способе минимизации излишков, а именно об их предотвращении, я рассказала в прошлом посте.
Что же делать, когда все меры по предотвращению излишков приняты, а склады все равно забиты избыточным запасом?

Итак, крайние меры по избавлению от излишков, если они уже образовались:

🔹 Вернуть часть товара поставщику. Часто при грамотных переговорах это удается сделать, даже если договор с поставщиком не предусматривает возврат нереализованного товара
🔹Провести акцию или распродажу. При этом в зависимости от специфики товара акцию можно ориентировать и на своих сотрудников - предложить им приобрести товар по привлекательной цене. Такой способ избавления от излишков особенно распространен в продуктовой рознице для товаров с истекающим сроком годности. При проведении подобных акций для широкого круга лиц не рекомендую вкладывать деньги в продвижение, так как излишки - это уже потенциальный убыток или недополученная прибыль. По возможности используйте условно-бесплатные способы рекламы (e-mail - рассылки, промо-выкладки, промо-материалы в торговом зале)
🔹Перераспределить товары внутри предприятия (между складами, магазинами, городами)
🔹Списать товары, утилизировать. Это крайний способ, если не удается вернуть товар поставщику, а промо-акция не принесла нужного результата
🔹Оказать благотворительную помощь. При таком способе избавления от излишков важно помнить об этике и совести. Например, не стоит жертвовать товары с истекающим сроком годности
🔹Использовать товары с излишним запасом для продвижения. Можно использовать неликвидные позиции, как подарок за покупку других (ликвидных) товаров. Конечно, применимость этого способа зависит от конкретного вида товара.

Это крайние меры по избавлению от излишков. Отмечу еще раз, что основная работа должна производиться именно в направлении предотвращения излишков.

Буду рада обсудить тему излишков в комментариях. Задавайте любые вопросы.

📍 АВС - МЕТОД ДЛЯ АНАЛИЗА ПОСТАВЩИКОВ И СОТРУДНИКОВ

АВС-метод используется не только для анализа товарных позиций и категорий.

Напомню, что в основе АВС-анализа лежит ранжирование различных объектов с использованием разных параметров. Например, мы присваиваем индексы А, В или С товарным позициям в зависимости от доли их выручки или маржи в общем товарообороте.

Для чего мы это делаем? Для того чтобы приоритизировать товары внутри ассортимента. Чем приоритетнее товар, тем больше временных и денежных ресурсов мы будем в него вкладывать: чаще контролировать наличие, закупать бОльший запас.

В основе АВС метода лежит правило Паретто: 20% усилий приносят 80% результатов. И, как правило, и 20% товаров дают 80% выручки. Именно в эти 20% товаров и должны быть вложены максимальные ресурсы.

Применительно к закупкам АВС используется также для анализа и приоритезации:

🔹 Поставщиков
🔹 Сотрудников

Как анализировать поставщиков с помощью АВС?

Подход аналогичен использованию АВС-метода для анализа товарной номенклатуры.

1️⃣ В начале выбираем параметр, по которому будем приоритизировать поставщиков. Параметрами могут быть:

▪️Закупочный оборот
▪️Частота доставок
▪️Сумма выплаченных бонусов
▪️и др.

2️⃣ Ранжируем поставщиков по убыванию выбранного параметра
3️⃣ Рассчитываем долю параметра каждого поставщика в общей сумме.
4️⃣ Присваиваем индексы А, В или С, согласно методологии АВС - анализа.

Для чего это нужно на практике?

Приоритизация поставщиков с помощью АВС-метода помогает понять, кто из партнеров для вас является стратегически важным, а кого можно заменить. Такое понимание помогает выбирать стратегии и тактики ведения переговоров с тем или иным поставщиком: на кого можно надавить, а с кем нужно быть осторожнее.

Как анализировать сотрудников с помощью АВС?

1️⃣ В начале выбираем параметр для анализа. В случае с сотрудниками параметрами могут выступать:

▪️Выполнение плана (по марже, по выручке и т.п.)
▪️Невыполнение плана (по марже, по выручке и т.п.)

Чаще проводится анализ по параметру Выполнение плана.

2️⃣ Считаем, сколько раз за анализируемый период каждый сотрудник выполнил план (минимальный период анализа - 3 месяца).
3️⃣ Считаем, сколько раз за анализируемый период выполнялся план всеми сотрудниками в сумме. Например, за 6 месяцев 10 сотрудников выполнили план 25 раз.
4️⃣ Считаем долю каждого сотрудника в общей сумме из предыдущего пункта.
5️⃣ Присваиваем индексы А, В или С, согласно методологии АВС - анализа.

Для чего это нужно на практике?

Приоритизация сотрудников помогает принимать решения, связанные с персоналом:

- Кого сократить, если будет поставлена такая задача
- К удержанию каких сотрудников стоит прикладывать больше усилий

В моей практике был случай, когда одного из категорийных менеджеров, работающих в моем отделе, не взлюбила служба безопасности. Сотрудника пытались выжить из компании всеми способами. Ситуация дошла до учредителя, который пригласил меня к себе и рекомендовал уволить категорийного менеджера. Я пришла на встречу с рейтингом сотрудников, выстроенным с помощью АВС-метода по параметру выполнения плана. Предлагаемый к увольнению сотрудник в этом рейтинге занимал первое место. Благодаря моей весомой аргументации его не уволили.

АВС-анализ может использоваться для любых массивов данных, требующих приоритезации. Главное, чтобы объекты анализа имели числовые параметры, которые можно сравнить между собой.

Если что-то осталось непонятным или вы хотите уточнить методику расчета, буду рада ответить на ваши вопросы в комментариях.

❗️ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ВЫВОДИТЬ ТОВАРЫ С ИНДЕКСОМ «С»

Друзья, привет.

В результате проведения АВС-анализа довольно часто мы обнаруживаем в ассортименте большое количество товарных позиций с индексом С.

Напрашивается скоропалительный вывод о том, что такие товары нужно выводить, чтобы ассортимент работал более эффективно. Это ошибка.

АВС-анализ – это метод классификации запасов на основе их значимости и влияния на общий доход или другие важные бизнес-показатели. Он помогает определить, какие товары приносят наибольшую выгоду и следовательно, заслуживают особого внимания, на какие товары мы должны тратить больше временных и финансовых ресурсов.

На основании одного только АВС-анализа нельзя делать заключения о выводе товарных позиций из ассортимента. Методология расчет АВС такова, что индексы С будут всегда. Даже если вы выведете из ассортимента текущие индексы С, то на их место встанут другие товары.

Что чаще всего попадает в товары с индексом С:

🔹товары , не имеющие спроса (по объективным и субъективным причинам). Это могут быть новинки - товары, которые еще не успели продемонстрировать хорошие продажи, даже если в перспективе их ждет попадание в индексы А
🔹товары, на которые была необоснованно завышена цена продажи (причины также могут быть объективными и субъективными. Например, ошибка при выставлении цены или несвоевременный мониторинг цен на рынке)
🔹товары, формирующие комплексные покупки (например, вместе с радиаторами всегда покупаются крепления к ним). При выведении таких товаров с индексом С, продажи основного товара упадут
🔹сезонные товары в период несезона продаж (например, при формировании АВС в июле, радиаторы попадут в индексы С)
🔹товары с редкими продажами, но являющиеся имиджевыми

В индексы С по выручке могут попадать, например, батарейки. Но те же батарейки могут попадать в индекс А по количеству продаж. Ориентируясь на индекс батареек по выручке, мы можем ошибочно вывести из ассортимента товар - генератор потока.

Поэтому перед тем, как выводить из ассортимента товары с индексом С, нужно провести всесторонний анализ ассортимента. Делать заключения о выводе товаров из ассортимента, основываясь только на результатах АВС-анализа нельзя.

Если у вас есть вопросы по теме, с радостью отвечу на них в комментариях.

📍КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ ПОСТАВЩИКОВ?

Для того, чтобы эффективно управлять поставщиками, нужно оценивать параметры эффективности продажи поставляемых ими товаров. Что это значит?

Основная часть компаний анализирует продажи в разрезе товарных групп: смотрят объем продаж в розничных и закупочных ценах, наценку, количество проданных единиц, рейтинг в АВС-анализе и другие показатели.

Все те же самые расчеты необходимо делать в разрезе поставщиков, добавив некоторые дополнительные параметры. По каждому поставщику в одной таблице должны быть рассчитаны следующие показатели (пример таблицы прикреплю под постом):

- Сумма закупок, руб.
- Доля поставщика в общей сумме закупок компании, %
- Сумма продаж товаров поставщика в ценах закупа, руб.
- Сумма продаж товаров поставщика в розничных ценах (ценах продажи), руб.
- Сумма валового дохода, руб.
- Процент реализованной наценки
- Индекс АВС по сумме закупленного товара
- Индекс АВС по выручке
- Индекс АВС по валовому доходу
- Индекс АВС по наценке в %

Анализ этих данных поможет понять степень важности того или иного поставщика для вашей компании и выстроить правильную стратегию переговоров.

Помимо этого такой отчет дает понять, насколько качественно мы управляем запасами в разрезе поставщиков. Если сумма закупленных товаров в разы превышает сумму проданных товаров, то это серьезный сигнал разобраться в том, что происходит. Помимо некачественного расчета объема заказа, это может косвенно свидетельствовать и о возможных недобросовестных финансовых сделках менеджера и поставщика. Или попросту об откатах.

Если вы видите, что при одинаковых суммах, вложенных в товар поставщики приносят существенно разную наценку, то это тоже повод проанализировать ситуацию глубже. Безусловно причина может быть в специфике товара. Но также это может говорить и том, что нужно провести переговоры по снижению закупочной цены.

Помимо обозначенных выше на основе этого отчета можно сделать целый ряд других выводов о качестве управления поставщиками.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

⚡️ РУБРИКАТОР ПОСТОВ

На канале накопилось большое количество материалов. Чтобы ориентироваться в них было удобнее создала рубрикатор всех постов со ссылками на них:

🔹 Стратегия выжидания в период неопределенностей
🔹 Взаимодействие закупок с другими подразделениями
🔹 Вебинар по применениею АВС и ХYZ в закупках
🔹 Список требований к поставщикам
🔹 Список базовых отчетов отдела закупок
🔹 Почему не удается договориться с поставщиком_ч 1
🔹 Почему не удается договориться с поставщиком_ч 2
🔹 Оценка эффективности закупочной деятельности_ч 1
🔹 Оценка эффективности закупочной деятельности_ч 2
🔹 Правильное наименование карточки товара
🔹 Матрица товар-клиент часть 1
🔹 Матрица товар-клиент часть 2
🔹 Дефицит товаров: причины и последствия
🔹 Дефицит, созданный ошибками сотрудников
🔹 Как ошибки в системе KPI менеджеров по закупкам приводят к финансовым потерям
🔹 Важный параметр аналитики для планирования запасов
🔹 Как выбирать конкурентов для мониторинга
🔹 Список практически полезных книг
🔹 Персонал отдела закупок перегружен или просто ленится?
🔹 Как работать с сезонными товарами
🔹 Для чего нужна инвентаризация запасов
🔹 Как грамотно ввести новинки в ассортимент?
🔹 Ценовой и ассортиментный мониторинги. В чем разница
🔹 Матрица BCG для анализа ассортимента
🔹 KPI отдела закупок
🔹 Как работать со сроками годности, чтобы минимизировать потери предприятия
🔹 Как контролировать отдел закупок?
🔹 Важность типового договора поставки. Что в нем нужно учесть?
🔹 Процент продаваемых SKU. Как и зачем считать?
🔹 Как ABC-анализ помогает структурировать складское хранение?
🔹 Оборачиваемость запасов и норматив оборачиваемости запасов. Как считать?
🔹 Статусы товарных карточек. Какие бывают и для чего использовать
🔹 Причины и способы предотвращения излишков
🔹 Способы избавления от излишков
🔹 АВС - метод для анализа поставщиков и сотрудников
🔹 Почему нельзя выводить товары с индексом «С»
🔹 Как анализировать поставщиков?

Коллеги, приглашаю вас на ежегодную профессиональную конференцию для ритейлеров «Категорийный менеджмент в Белые Ночи‘24» (cmconf.ru), которая пройдет 20-21 июня в Санкт-Петербурге.

Я выступаю на конференции с важными темами:

🔵 21-го июня в 10.40 - Дерево процессов в управлении запасами в торговой организации:

- Что такое дерево процессов в управлении запасами
- Как с помощью дерева процессов разграничить функционал и при этом выстроить межфункциональное взаимодействие
- Как дерево процессов обеспечивает прозрачную схему товародвижения
- Структура управления запасами, которая позволяет оптимизировать затраты и издержки компании

🔵 20-го июня в 14.00 - Оценка поставщика.

Это выступление пройдет в формате Круглого стола, который предполагает отработку полученных знаний на практике.

Цель выступления:
- для покупателей: научиться оцифровывать требования к поставщикам и составлять их рейтинг
- для поставщиков: рассчитать свой рейтинг у ключевых клиентов, определить узкие места в текущем взаимодействии с ними
- для всех: понять принципы формирования плана действий по повышению эффективности взаимодействия с контрагентами

План выступления:
1. Знакомство и разделение участников на две группы: поставщики – покупатели
2. Теоретическая часть. Конкурентные преимущества компании и требования к поставщикам
3. Практическая часть. Проведение оценки поставщиков по системе Картера 10С, расчет рейтинга, выявление узких мест и составление плана действий по повышению эффективности взаимодействия на базе имеющихся ключевых факторов успеха компании
4. Обмен полученными данными между поставщиками и покупателями и подведение итогов


На конференции «Категорийный менеджмент в Белые Ночи‘24» вы сможете не просто послушать выступления спикеров на актуальные темы в ритейле и категорийном менеджменте, но и научитесь применять полученные знания.

В программе — круглые столы с экспертами, где участники на конкретных кейсах отработают новые знания практически: сегментация покупателей, оценка поставщиков, построение пути клиента, анализ эффективности категорийного менеджмента и другие.

Как постоянный спикер конференции, я имею возможность предоставлять индивидуальный промокод на скидку для своих партнеров.

Индивидуальный промокод на скидку 20% при оплате участия в Конференции Категорийный менеджмент в Белые Ночи '24 для Ваших коллег и партнеров: ВЕРЕМЕЙ

Дополнительные скидки, подробная программа и регистрация на сайте: cmconf.ru

📍КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ НОВИНКИ. ТОВАРНЫЙ КАННИБАЛИЗМ

Друзья, привет.

Я уже разбирала Как грамотно ввести новинки в ассортимент.

Какие показатели нужно анализировать, чтобы понять, насколько успешно вновь введенный товар показывает себя в продажах?

Недостаточно просто посмотреть динамику его продаж, потому что это не отражает полную картину. Нужно исключить фактор товарного каннибализма. Товарный каннибализм - это явление, при котором новый товар вытесняет или существенно уменьшает продажи уже существующих в ассортименте позиций. Это происходит, когда два товара конкурируют за одну и ту же целевую аудиторию и удовлетворение одной и той же потребности.

🔹Для начала нужно произвести анализ состояния товарной группы, в которой были введены новинки. Анализируем следующие показатели:

- Выручка товарной группы за месяц (группы, к которой относится новинка). До и после введения новинки
- Динамика товарной группы за месяц в %. До и после введения новинки
- Валовая прибыль по товарной группе за месяц. До и после введения новинки
- Динамика валовой прибыли по товарной группе за месяц, %. До и после введения новинки
- Наценка товарной группы за месяц, %. До и после введения новинки
- Количество чеков на 1 SKU в товарной группе за месяц, шт. До и после введения новинки
- Сумма среднего чека товарной группы за месяц. До и после введения новинки
- Динамика среднего чека товарной группы за месяц. До и после введения новинки

Сами по себе эти показатели динамики товарной группы не могут отразить эффективность новинки. Даже если была положительная динамика не факт, что на это повлияла введенная новая товарная позиция. Но информация о состоянии товарной группы может помочь сделать косвенные выводы.

🔹Для исключения товарного каннибализма и формирования выводов об успешности введенного товара нужно сравнить показатели введенной новинки с уже существующим товаром-аналогом. Для анализа мы берем те же самые показатели плюс добавляем еще один:

- Среднее количество позиций в чеке с SKU

Сравнивая указанные показатели товара-аналога и новинки мы точно сможем понять, имеет ли место товарный каннибализм. Если после введения новинки продажи товара-аналога по разным показателям снизились, то мы имеем дело с каннибализмом. При возникновении такой ситуации нужно принимать решение, какой товар вывести - уже существующий или вновь введенный.

При принятии этого решения можно руководствоваться разными факторами:

- Уровнем валовой прибыли по товару. Оставляем тот товар, который приносит больше прибыли
- Стратегической ролью товара в ассортименте. Если нам важно, чтобы товар был, например, паровозом, то мы смотрим на показатель Количество позиций в чеке с SKU. И оставляем в ассортименте тот товар, который тянет за собой большее количество других позиций

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📍КАК СОВМЕСТИТЬ XYZ И ABC

Друзья, привет.

Кратко напомню, что из себя представляет ABC и XYZ.

ABC - метод анализа запасов, в рамков которого каждой товарной позиции или товарной категории присваивается определенный индекс в зависимости от вклада это позиции/категории в общий результат по выручке, марже, количеству продаж в штуках.

XYZ - метод, позволяющий определить стабильность и прогнозируемость продаж товарной позиции или категории

Чтобы совместить эти два метода, нужно рассчитать индекс каждой товарной позиции, как в рамках АВС-анализа, так и в рамках XYZ-анализа.

На выходе мы получим товарные позиции со следующими индексами и стратегиями управления:

🔹AX. Это самые важные и предсказуемые товары. Необходимо поддерживать высокий уровень запасов, чтобы избежать дефицита. Можно использовать автоматические заказы и системы управления запасами, чтобы всегда иметь их в наличии. Обеспечивать высокий уровень доступности для удовлетворения спроса и повышения уровня обслуживания клиентов. Фокусироваться на улучшении условий поставок, переговоров с поставщиками и возможностях увеличения маржинальности.
🔹AY. Важные товары с колеблющимся спросом. Следует отслеживать тренды и сезонность, чтобы прогнозировать спрос и поддерживать адекватные запасы. Поддерживать гибкость в управлении запасами, чтобы избежать дефицита в периоды высокого спроса. Фокусироваться на улучшении условий поставок, переговоров с поставщиками и возможностях увеличения маржинальности.
🔹AZ. Важные, но с непредсказуемым спросом. Рекомендуется минимизировать запасы, возможно использование методик Just-in-Time (JIT) для снижения риска дефицита или избыточных запасов. Информировать клиентов о возможных сроках поставки и использовать стратегии управления ожиданиями. Разработать стратегии для снижения рисков, связанных с непредсказуемым спросом, включая использование альтернативных поставщиков и гибких контрактов.
🔹BX. Средне важные и предсказуемые. Можно планировать регулярные поставки и оптимизировать заказы, чтобы снизить затраты на хранение. Обеспечивать высокий уровень доступности для удовлетворения спроса и повышения уровня обслуживания клиентов.
🔹BY. Средне важные с колеблющимся спросом. Использовать гибкие контракты с поставщиками и отслеживать изменения спроса, чтобы своевременно реагировать. Поддерживать гибкость в управлении запасами, чтобы избежать дефицита в периоды высокого спроса.
🔹BZ. Средне важные с непредсказуемым спросом. Ограничивать запасы, возможно использование консигнации или прямых поставок под заказ. Информировать клиентов о возможных сроках поставки и использовать стратегии управления ожиданиями. Разработать стратегии для снижения рисков, связанных с непредсказуемым спросом, включая использование альтернативных поставщиков и гибких контрактов.
🔹CX. Менее важные и предсказуемые. Можно хранить на отдаленных складах или использовать системы управления запасами с низким приоритетом.
🔹CY. Менее важные с колеблющимся спросом. Держать минимальные запасы и периодически пересматривать их актуальность.
🔹CZ. Менее важные с непредсказуемым спросом. Рассмотреть возможность отказа от хранения или переход на заказ по мере необходимости. Рассмотреть возможность исключения из ассортимента или замены более предсказуемыми и востребованными товарами. Разработать стратегии для снижения рисков, связанных с непредсказуемым спросом, включая использование альтернативных поставщиков и гибких контрактов.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📍СИСТЕМНЫЕ ОТЧЕТЫ ПО ПОСТАВЩИКАМ. ЧТО ЭТО И ЗАЧЕМ НУЖНО

Когда компания сотрудничает с большим количеством поставщиков, контролировать эффективность и качество их работы в ручном режиме становится затруднительно. На помощь приходит системный отчет по поставщикам.

Системный отчет - это регулярно подготавливаемые данные о поставщике, которые сотрудник отдела закупок/категорийный менеджер собирает в таблицу и отчитывается перед руководителем.

Формат системного отчета разрабатывается для каждой компании индивидуально. Приведу пример параметров, которые включаются в такой отчет:

🔹Динамика продаж по поставщику в розничных и закупочных ценах
🔹Динамика валовой прибыли по поставщику
🔹Динамика наценки или маржи по поставщику
🔹Динамика объема закупок по поставщику
🔹Когда последний раз была изменена отсрочка (увеличена/уменьшена).
🔹Как были изменены скидки за прошедший период и почему
🔹Динамика объема претензий в рублях
🔹Другие параметры

Руководителю должны предоставляться не просто сухие данные, но и их анализ, а также предлагаемые пути увеличения эффективности сотрудничества с поставщиком. Например, если отсрочка была уменьшена, то по каким причинам и как это можно нивелировать. Была ли предоставлена скидка за уменьшенную отсрочку.

Если объем претензий вырос, то почему и как сотрудник планирует решать этот вопрос. Если объем закупок существенно вырос, а дополнительная скидка или отсрочка не были затребованы у поставщика, то сотрудник также должен объяснить причины.

В результате каждого системного отчета сотрудник и руководитель вырабатывают перечень шагов, направленных на улучшение текущей ситуации.
Периодичность проведения такого анализа и предоставления отчета может быть разной. Оптимальная частота - 1 раз в квартал.


Не часто встречаю компании, которым удалось внедрить в свою практику системные отчеты. Но если это удается сделать, то это отлично влияет на результат и эффективность взаимодействия с поставщиками.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📍ЛЕКЦИИ ПО ЗАКУПКАМ

Друзья, привет.

Я планирую сделать серию лекций, которые помогут решить базовые вопросы закупочной деятельности. Записывать лекции я буду постепенно. Чтобы знать, с какой лекции начать, мне нужна ваша помощь.

Поучаствуйте, пожалуйста, в опросе. Можно выбрать несколько вариантов ⬇️