Уже 2 февраля стартует мой онлайн-курс Управление товарными запасами.

Программа охватывает темы, необходимые для эффективного управления запасами:

🔹Построение прозрачной системы товародвижения на предприятии
🔹Показатели эффективности управления запасами. Расчет нормативов показателей (оборачиваемости, дефицита, излишек и т.д)
🔹Прогнозирование спроса
🔹Дефицит и и излишки. Определение причин и их устранение
🔹Сезонность в управлении запасами
🔹KPI отдела закупок
🔹Управление поставщиками. Договорная и претензионная работа

И другие темы.

Курс проходит на платформе ZOOM и включает девять трехчасовых занятий. 50% времени каждого занятия отводится на решение практических задач. Присоединиться к курсу можно до 8 февраля включительно. Количество участников ограничено.

Подробная программа курса, стоимость и форма бронирования мест по ссылке.

Друзья, привет.

С небольшим запозданием хочу анонсировать свое выступление в “Открытом клубе Катменпро”. “Открытый клуб Катменпро” - это выступления спикеров в области категорийного менеджмента, закупок и аналитки, организованные в рамках проходящей сейчас в Москве 31-й Международной выставки продуктов питания, напитков и сырья для их производства Продэкспо.

Тема моего выступления - Матрица Товар-Клиент. Выступление состоится 8 февраля в 12.00, вход свободный, но необходимо зарегистрироваться.

В рамках своей темы подробно разберу следующие вопросы:

— Матрица Товар-Клиент, как стать нужным для покупателя без лишних расходов для компании
— Принципы построения матрицы Товар-Клиент на основе самой простой сегментации покупателей и рассчитанных ролей товарных категорий
— Какие справочники необходимо завести в базе данных, чтобы создавать матрицу автоматически
— Типы решений из серии «бери и делай», которые лежат на поверхности на конкретном примере
— Эффективность матрицы в управлении структурой ассортимента, запасами и клиентским сервисом

Помимо меня будут и другие спикеры с интересными и практически полезными для бизнеса темами выступлений. Зарегистрироваться и ознакомиться с подробной программой всех выступлений можно по ссылке.

Если вы в Москве или будете здесь в ближайшие дни, буду рада видеть вас среди гостей мероприятия.

📉 КАК РАБОТАТЬ СО СРОКАМИ ГОДНОСТИ, ЧТОБЫ МИНИМИЗИРОВАТЬ ПОТЕРИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Списание товаров с истекшим сроком годности - распространенная практика, ведущая к колоссальным финансовым потерям. При грамотном системном подходе эти потери можно свести к минимуму.

Политика управления запасами должна устанавливать оптимальный объем товаров с ограниченными сроками годности и минимизировать объем просрочки. Оптимальный объем запасов рассчитывается для каждого предприятия индивидуально, для этого нужно учесть множество особенностей вашего рынка и бизнеса.

Однако есть универсальные рекомендации по минимизации объема просрочки, которые подойдут большинству:

1️⃣ Включить в договоры с поставщиками условия, касающиеся остаточного срока годности отгруженного товара. Пункты договора могут звучать так:

🔹 Остаточный срок годности товара на момент перехода права собственности должен быть не менее Х % от общего срока годности (обычно указывают диапазон от 70% до 90%)
🔹 Срок годности при отгрузке со склада поставщика должен быть не менее Х % от общего срока годности (в этом случае указывается срок 90%-95%)

2️⃣ Навести порядок во внутреннем учете. Для этого нужна система понятных правил и регламентов по работе с товарами, имеющими сроки годности. Сюда входят:

🔹Правила отгрузки и контроль:
- Закон размещения и отгрузки товаров FIFO. Это значит, что товары, поступившие позднее размещаем “у стенки”. Товары, поступившие ранее размещаем размещаем ближе к краю. Отгружаем в том же порядке.
- Закон размещения и отгрузки товаров FEFO. Товары размещаем и отгружаем по мере уменьшения остаточных сроков годности (сначала товары с короткими сроками годности)
- Правила реализации товаров с критическими сроками годности. Должен быть регламент уценки и контроля реализации таких товаров
- Штрафные санкции. Прозрачная система вычетов из ЗП с лиц, нарушивших процессы контроля срока годности.

🔹Матрица ответственности. Кто и на каком этапе отвечает за проверки сроков годности

Если у вас есть вопросы по работе с товарами, имеющими срок годности, буду рада ответить на них в комментариях.

📆 КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ ОТДЕЛ ЗАКУПОК?

Друзья, привет.

Как контролировать отдел закупок - это один из самых распространенных вопросов для руководителей.
Предлагаю вам чек-лист, который поможет найти ключевые точки контроля для каждой функциональной зоны отдела закупок. Итак, за какими показателями нужно следить, чтобы понимать, что отдел закупок работает эффективно.

1️⃣ Эффективность управления товарными запасами
〰️ план-фактовые сравнения выручки и показателей маржи
〰️ динамика выручки, валовой прибыли, уровня наценки
〰️ суммы бонусов поставщиков
〰️ экономическая эффективность акций и распродаж
〰️ эффективность установочной площади торгового оборудования в рознице
〰️ общий уровень и динамика закупочных цен относительно рынка
〰️ оборачиваемость товарных запасов
〰️ уровень дефицита и неликвидов
〰️ коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
〰️ удельный уровень транспортных и прочих накладных расходов
〰️ объем уценок товаров по причинам устаревания, несвоевременного замещения товаров

2️⃣ Работа с поставщиками
〰️ % договоров заключенных в соответствии с типовыми требованиями предприятия
〰️ уровень претензий (как по сумме, так и по количеству рекламаций), выявленных при поставках товара, период «закрытия» претензий, процент компенсированных претензий поставщиками
〰️ время реагирования поставщиков на любые запросы специалистов по закупкам
〰️ обратный отклик поставщиков о взаимодействии со специалистом закупок (оценка поставщиком квалификации специалиста по закупкам)
〰️ коэффициент обеспечения заказов (как по товарам, так и по сумме)

3️⃣ Эффективность управления ассортиментом
〰️ коэффициент удовлетворенного спроса (уровень клиентского сервиса)
〰️ процент повторных обращений
〰️ количество товарных наименований в чеке или заявке клиент
〰️ динамика суммы среднего чека или одной клиентской заявки
〰️ важным показателем является выполнение заказа к определенному сроку (% своевременно выполненных заказов) или время выполнения клиентского заказа

4️⃣ Процессы
Для того чтобы контролировать качество исполнения процессов сотрудниками отдела закупок, эти процессы необходимо прописать и утвердить. Все сотрудники должны быть с ними ознакомлены. Рекомендованный список регламентов:

〰️ подходы к формированию заявки поставщику (определение частоты формирования заявок или принципа, например, в соответствии с графиком заявок; временной диапазон, в котором заявка отправляется поставщику после ее создания; способ отправки заявки, например, электронный документ из базы данных или Eхсel-файл по эл.почте)
〰️ принцип согласования заявки (поставщик должен прислать подтверждение заявки до факта отгрузки товара, либо проверка соответствия будет происходить в процессе приемки товара на складе покупателя)
〰️ порядок информирования специалистов по закупкам о факте поступления товара от поставщика (электронное письмо склада, либо онлайн уведомление)
〰️ схема претензионной работы с поставщиками (емкий бизнес-процесс, в котором задействованы закупки, склады, бухгалтерия, информационно-технический отдел)
〰️ система хранения рабочей информации (реестр поставщиков с актуальными схемами работы хранится в такой-то сетевой папке, доступ к нему имеют такие-то специалисты; актуализируется реестр по таким-то принципам)
〰️ инструкция по ценообразованию (методика ценообразования с подробными алгоритмами, перечисление разрешенных допусков с описаниями)
〰️ процесс замещения специалистов друг другом в период отпусков, больничных, свободных вакансий и так далее (принципы выбора «заместителя», формат передачи информации, ограничения и степень ответственности каждого)
〰️ процесс наставничества и ввода в должность новых сотрудников (технологические карты, виды промежуточных аттестаций)
процесс подготовки, согласования, фиксирования и контроля результатов переговоров с поставщиками (формат протокола переговоров, учет договоренностей и контроль их выполнения)
〰️ процесс учета и мер профилактики с дефицитом и излишками товаров (какие отчеты и с какой периодичностью отрабатываются, кому предоставляются результаты, степень ответственности)
〰️ процесс проведения внутренней аттестации специалистов

Набор этих показателей может меняться в зависимости от особенностей компании и текущих задач. Но все перечисленное выше - это база, от которой нужно отталкиваться при выстраивании работающей в вашем конкретном случае системы контроля отдела закупок.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📍ВАЖНОСТЬ ТИПОВОГО ДОГОВОРА ПОСТАВКИ. ЧТО В НЕМ НУЖНО УЧЕСТЬ?

Типовой договор - это предварительно разработанный договор, который содержит стандартные условия поставки, отвечающие требованиям вашей компании. Этот документ является шаблоном, в который иногда можно вносить изменения.

Типовой договор имеет неоспоримые плюсы:

🔹 Снижает операционную нагрузку на отдел закупок. Если в компании принят типовой договор, то дополнительное время на согласование одних и тех же пунктов договора из раза в раз не тратится
🔹 Позволяет менеджеру совершать меньше ошибок: все важные пункты уже прописаны
🔹 Увеличивает вероятность получения товаров в необходимом количестве по установленной цене и в понятные сроки

В редких случаях приходится принимать договор поставщика или соглашаться на изменение некоторых пунктов. Это происходит, когда поставщик является монополистом рынка или имеет другой рычаг давления. Во всех остальных случаях компании рекомендуется использовать свой типовой договор.

Базовые пункты, которые необходимо включить в типовой договор поставки:

1️⃣ Логистика (какая из сторон договора доставляет товар, кто оплачивает доставку, кто несет ответственность, если товар был испорчен в процессе транспортировки)
2️⃣ Требования к упаковке (и потребительской, и транспортной)
3️⃣ Цены на товар. Являются ли цены фиксированными в течение всего срока действия договора или согласовываются перед каждой поставкой
4️⃣ Возможность возврата или обмена товара: ситуации, сроки
5️⃣ Способы закрытия претензий, виды и сроки предоставления основных документов
6️⃣ Требования к качеству товара
7️⃣ Требования к исполнению заявки. Должен ли поставщик поставить точное количество товаров, указанное в заявке, или могут быть отклонения Должен ли размер заявки соответствовать количеству товаров в заводской упаковке
8️⃣ Сроки оплаты за товар, возможные штрафы за просрочку
9️⃣ Защита информации: можно включить положения о защите данных, конфиденциальности бизнес-процессов и других чувствительных для компании аспектах

Пересматривать типовой договор нужно не реже 1 раза в год или при возникновении потребности (например, при изменении бизнес процессов предприятия, которые могут повлиять на содержание типового договора).

Помимо базовых пунктов в типовой договор могут быть добавлены другие принципиально важные для компании пункты.
Я рекомендую предпринимать все возможные переговорные усилия, чтобы не менять принципиальные для вас пункты типового договора при заключении контрактов с новыми поставщиками.

На эту тему у меня есть яркий пример из практики в бытность работы Директором отдела закупок.
Один из пунктов типового договора компании, в которой я работала, гласил: “Поставщик отгружает продукцию строго в соответствии с заказом”.
В пуле наших поставщиков была компания, у которой мы заказывали только кафельную плитку. При обсуждении условий отгрузок этот поставщик уговорил нас изменить указанный выше пункт договора и указать, что поставки будут совершаться заводскими упаковками по умолчанию. Для кафельной плитки это условие подходило, мы согласились, подписали измененный договор и благополучно об этом забыли.

Через 1,5 года нашего сотрудничества упомянутый поставщик сообщил, что в его ассортименте появились чугунные ванны. Мы приняли решение совершить первый заказ ванн у этого поставщика. Каково же было наше удивление, когда мы получили в три раза больше ванн, чем заказывали.
Причина увеличенной поставки быстро нашлась: поставщик сослался на измененный в свое время пункт типового договора. Поэтому ванны мы получили не согласно нашему заказу, а согласно кратности заводских упаковок.

Для компании это была проблема, потому что складские площади были ограничены, а чугунные ванны - это крупногабаритный товар. Про то, что план оплат пришлось значительно увеличивать до сих пор вспоминаю с содроганием.

Если бы мы не меняли пункт типового договора, то этой неприятности и не произошло бы.

Поставщика договор дисциплинирует, а вам сокращает количество проблем и экономит ресурсы компании.

📌 ПРОЦЕНТ ПРОДАВАЕМЫХ SKU. КАК И ЗАЧЕМ СЧИТАТЬ?

Начну с азов, чтобы было понятно и новичкам. Что такое SKU? SKU (Stock Keeping Unit) - это уникальная единица хранения. Говоря проще,это все уникальные товары в вашем ассортименте.

Для примера возьму сливочное масло торговой марки N. Масло представлено в упаковках с разной граммовкой: одна упаковка 200 г, другая - 250 г. Не смотря на то, что это продукты одной марки, идентичные по вкусовым характеристикам и составу - это все равно два разных SKU, так как есть различия в граммовке.

Процент продаваемых SKU показывает, какой процент ассортимента продавался у вас за отчетный период (чаще месяц). Считается этот показатель по формуле:

Процент продаваемых SKU = Кол-во продаваемых SKU * 100% / Кол-во уникальных SKU в наличии

Где количество уникальных SKU в наличии - это уникальные товарные позиции, имеющиеся в ассортименте в отчетном периоде.
Количество продаваемых SKU - количество проданных хотя бы раз уникальных товарных позиций за отчетный период.

Из расчетов необходимо убрать все товары со статусом “уценка”. Под уценкой я имею ввиду бракованные товары, выставленные на витрину по сниженной цене.

Процент продаваемых SKU помогает сделать быстрый срез качества структуры вашего ассортимента. Если процент продаваемых SKU снижается в динамике от месяца к месяцу, то это серьезный повод глубже проанализировать структуру ассортимента. Ведь снижающийся процент продаваемых SKU - это верный путь к накоплению неликвидных товарных запасов.

Что считать низким и высоким показателем? 80% и выше продаваемых SKU - это отличный показатель, а вот если показатель составляет 40%, то это большой вопрос к структуре ассортимента. В ассортименте есть явная разбалансировка.

Процент продаваемых SKU можно и нужно считать как по всему ассортименту, так и по категориям. Также важно отслеживать данный показатель в динамике, чтобы анализировать, в какую сторону меняется ситуация.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

⚡️ МОТИВАЦИЯ ОТДЕЛА ЗАКУПОК ЗА ОПРОС

Друзья, привет.

Я хочу, чтобы мои посты в социальных сетях, электронные рассылки и курсы были полезнее для вас при решении рабочих задач.

В благодарность за участие в опросе поделюсь с вами реальными действующими документами, которые я разрабатывала будучи Директором по закупкам крупной оптово-розничной сети.

После прохождения опроса вы сможете скачать:

🔹 Положение о ценообразовании

🔹 Готовая мотивация отдела закупок с примерами расчетов

🔹 Правила выбора поставщиков

Опрос состоит из 12 вопросов и займет у вас не более 10 минут.

Для прохождения опроса перейдите, пожалуйста, по ссылке:

📌 КАК АВС-АНАЛИЗ ПОМОГАЕТ СТРУКТУРИРОВАТЬ СКЛАДСКОЕ ХРАНЕНИЕ?

Принято считать, что АВС - анализ - это базовый метод анализа товарных позиций или товарных категорий. Большинство компаний используют его для того, чтобы упорядочить свой подход к управлению ассортиментом. Однако это далеко не все возможности данного метода.

Я очень люблю АВС - анализ за то, что это абсолютно универсальная концепция, которая помогает структурировать практически все, что угодно: поставщиков, клиентов, сотрудников и даже хранение товаров на складе.

Метод упорядочивания складского хранения с помощью АВС-анализа подойдет компаниям, которые еще не обзавелись продвинутыми технологиями вроде WMS, но хотят увеличить эффективность обработки товаров на складе.

Логика данного подхода простая:

1️⃣ Классификация товаров. Сначала все товары на складе разделяются на категории А, В и С. Индексы рассчитываются на основании количества проданных единиц товаров.
2️⃣ Товары с индексом А имеют высокий объем продаж в штуках, поэтому их необходимо хранить ближе к зонам сборки и отгрузки для быстрого доступа. Товары с индексом С имеют наименьший объем продаж в штуках, поэтому должны храниться в более удаленных от зон сборки и отгрузки местах. Товары с индексом В должны находиться в ближе к зонам сборки и отгрузки, чем товары с индексом С, но дальше, чем товары с индексом А.
3️⃣ За каждым товаром в зависимости от его индекса должно быть закреплено постоянное место хранения.

Преимущества данного подхода:

🔹 Увеличение эффективности сборки товаров. Наиболее важные товары из категории А хранятся ближе к зонам быстрого доступа. Это уменьшает скорость перемещения товаров, сокращая время выполнения заказов и повышая производительность складских операций. Кроме того, это ускоряет выполнение заказов и снижает время доставки, что в свою очередь способствует улучшению уровня обслуживания клиентов и увеличению их удовлетворенности.
🔹 Рост производительности сотрудников. Поскольку товары распределены на складе в соответствии с их значимостью, работники склада могут эффективнее использовать свое время и усилия, обеспечивая более быструю обработку наиболее востребованных товаров.

В целом, использование метода хранения товаров на складе с использованием АВС-индексов позволяет компании повысить эффективность складских операций и обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов, что способствует росту производительности и конкурентоспособности бизнеса.

📍 ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ЗАПАСОВ И НОРМАТИВ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ ЗАПАСОВ. КАК СЧИТАТЬ?

Оборачиваемость запасов - это основной показатель здоровья запасов. Если вы не следите за оборачиваемостью, дефицит, неликвиды и излишки вам обеспечены.

Что дает нам постоянное отслеживание оборачиваемости:

🔹Контроль качества запасов предприятия (отслеживание дефицита и излишек)
🔹Понимание эффективности управления запасами: оборачиваем ли мы весь товарный запас или какая-то часть лежит мертвым грузом
🔹Контроль оборотных активов: размер прибыли, возникающей при каждом обороте запасов.

Оборачиваемость может быть рассчитана как в единицах измерения (шт., кв.м и т.п.), так и в стоимостном выражении (в деньгах). Оборачиваемость считается по следующей формуле:

Оборачиваемость = средний запас за период / продажи товаров за период

Запас и продажи берутся в единицах измерения для однородной номенклатуры (например, анализируем только запас дрелей в магазине инструментов) и в суммах по себестоимости, если номенклатура не однородная (например, в магазине инструментов анализируем запас дрелей, отверток, накидных ключей и т.д.).

Сам по себе расчет оборачиваемости и постоянное его отслеживание не ведут к результату. Для того, чтобы показатель оборачиваемости работал на компанию, необходимо установить его норматив: к какой оборачиваемости должна стремиться компания. Норматив оборачиваемости может устанавливаться как в целом по компании, так и по каждой товарной категории отдельно. По каким-то категориям норматив оборачиваемости может быть больше, по каким-то меньше.

Как установить/рассчитать норматив оборачиваемости?

Универсальной формулы расчета норматива оборачиваемости не существует. Но есть определенные правила, помогающие выйти на этот норматив. Опишу самый простой подход.

Норматив должен составлять такое количество дней продаж, за которое нужно продать текущий запас товаров, чтобы финансовый результат был положительным. Эффективным считается норматив, когда период оборачиваемости товарных запасов больше периода возврата дебиторской задолженности и меньше периода возврата кредиторской задолженности. Иными словами, если ваши клиенты имеют у вас отсрочку 40 дней, а ваша отсрочка перед поставщиками составляет 50 дней, то норматив оборачиваемости товарных запасов должен находиться между 40 и 50 днями. Такой пример более актуален для оптовых компаний.

Если вы работаете с розничными клиентами, то ориентироваться при выставлении норматива оборачиваемости товарных запасов можно на кредиторскую задолженность: период норматив оборачиваемости должен быть меньше, чем размер отсрочки перед вашими поставщиками.

В идеальном варианте норматив оборачиваемости запасов для компании рассчитывает финансовая служба, так как помимо отсрочки при расчете оборачиваемости желательно учитывать размер наценки, стоимость хранения запасов, соотношение заемных и собственных средств компании и др. показатели. Но эту задачу может решить и грамотный руководитель закупок или коммерческий директор.

Отклонения от норматива оборачиваемости в любую сторону - это сигнал для погружения в структуру запасов. Если период фактической оборачиваемость больше периода нормативной, это говорит об избыточности запасов: деньги заморожены в запасах и не работают.
Если период фактической оборачиваемость меньше период нормативной, то это может говорить о том, что запасов недостаточно и где-то возможен дефицит.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📌 СТАТУСЫ ТОВАРНЫХ КАРТОЧЕК. КАКИЕ БЫВАЮТ И ДЛЯ ЧЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ

Статус товарной карточки - это признак или метка, которая проставляется в базе данных для каждого SKU.
Наличие статусов товаров помогает автоматизировать контроль и улучшить аналитику. Поясню ниже на конкретных примерах, но в начале давайте посмотрим, какие статусы товарных карточек бывают:

🔷 Рабочая номенклатура. Такой статус присваивается в двух случаях:
- товар относится к минимальной необходимой товарной матрице, которая должна быть в наличии;
- присваивается всем товарам ассортимента, исключая товары, которым присвоены статусы из списка ниже
🔷 Вывод из ассортимента. Товары, по которым менеджером принято решение о выводе.
🔷 Новинка. Статус присваивается при первом поступлении товара на склад или при создании карточки на совершенно новый товар
🔷 Под заказ/резерв. Устанавливается, если товар привозится под конкретного клиента.
🔷 Уценка/распродажа/акция. Статус устанавливается на период распродажи/акции
🔷 Аналог. Статус для аналогичных по характеристикам и назначинию товаров: если отсутствует один, то покупатель легко переключится на другой.
🔷 Для внутреннего заказчика. Сюда попадает канцелярия и прочие товары для внутреннего использования сотрудниками.

Как наличие статусов карточек помогает автоматизировать процессы и совершенствовать аналитику?

🟢 Карточки со статусом “Вывод” будут автоматически исключены из автозаказа. А при обнулении остатков такие карточки автоматически уходят в архив.
🟢 Статус “Новинка” облегчает контроль за введенными новинками. Для таких карточек можно задать норматив, предполагающий, что, например, через 2 месяца после ввода должно быть продано 50% товарных запасов. Если этого не происходит, то карточка попадает в специальный отчет, и менеджер принимает решение о ее дальнейшей судьбе (например, вывод из ассортимента). Если цель по продаже 50% остатков достигнута, то статус карточки автоматически меняется на “Рабочую номенклатуру”.
🟢 Товары со статусом “Под заказ” можно исключить из автозаказа, а также из расчета оборачиваемости запасов.
🟢 “Уценка/распродажа/акция”. Для таких карточек можно настроить автоматическое напоминание о сроках окончаниях акции для того, чтобы менеджер не забыл поменять цену на доакционную. Также после истечения срока действия акции можно возвращать доакционную цену автоматически.
🟢 “Аналог”. Когда база данных считывает какие-то товары, как аналогичные, то формирование автозаказа происходит на базе совмещенной статистики этих карточек. База данных учитывает товарный запас по этим карточкам совместно и рассчитывает прогноз на основании этих данных. Иными словами, для алгоритма прогноза карточки товара со статусом аналог = это один и тот же товар.

Наличие статусов карточек - это важная база при построении автоматизированной системы управления товарными запасами. Без статусов товарных карточек не получится качественно и эффективно автоматизировать процессы и расчеты.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.

📦 ПРИЧИНЫ И СПОСОБЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ИЗЛИШКОВ

Друзья, привет.
Сегодня о наболевшем - о деньгах вложенных в излишний товарный запас.
Излишки - это товарные позиции, оборачиваемость по которым значительно выше нормы (как рассчитывать оборачиваемость я писала здесь).
Излишки - это далеко не всегда вина сотрудника. Есть много объективных причин, по которым возникает избыточный товарный запас. Сегодня я хочу остановиться на способах работы с излишками с целью их минимизации.
Лучший способ избавить себя от излишков - это их предотвратить. Расскажу, как это сделать.

Причины и способы предотвращения излишков:

🔷 Цена на товар
1) Завышенная цена на товар, ошибочно выставленная поставщиком. Решение: запросить у поставщика компенсацию за ошибочно выставленную цену
2) Ошибочно установленная высокая цена продажи. Решение: снизить цену продажи
3) Снижение цены на товар у конкурентов. Решение: вовремя проводить ценовые мониторинги с заранее установленной периодичностью

🔷 Рыночные изменения
1) Товар находится на стадии устаревания. Решение: своевременно проводить обновление и замещение в товарных группах
2) Появился новый товар, более интересный для покупателей. Решение: непрерывно мониторить конкурентов по ассортименту и ценам
3) Появились новые игроки рынка (конкуренты, поставщики). Решение: знакомиться с коммерческими предложениями новых поставщиков. Посещать выставки. Взаимодействовать с продажами и маркетингом на своем предприятии.Создавать стратегически значимые структуры на предприятии: ассортиментный совет, бюджетный комитет и т.д.

🔷 Сформированы неликвидные запасы
1) Запасы товаров с истекающими или уже истекшими сроками годности. Решение: внедрить учет товаров со сроками годности. Внедрить регламент по утилизации товаров (сроков, правил, списания). Включить в договор купли-продажи с поставщиками пункты о причинах и сроках, когда предприятие может вернуть товары на склад поставщика.
2) Запасы скопившиеся от претензий поставщиков. Решение: внедрить регламент по товародвижению претензионных товаров.
3) Товары, на которые задублированы карточки в базе данных. Решение: регламентировать работу с карточками товаров

🔷 Ошибки продаж
1) Систематические возвраты товаров покупателями. Решение: создать учет спецзаказов сотрудников продаж “под клиента”.
2) Неконтролируемые резервы на товары. Решение: организовать контроль сроков резервов товаров для покупателей. Товары с коротким жизненным циклом запретить резервировать.
3) Некорректное отражение продаж в базе данных предприятия. Решение: систематические инвентаризации и тестирование базы данных и отчетов

🔷 Логистика (транспорт, склад)
1) Удаленность поставщиков. Решение: сформировать графики заказов и доставок от поставщиков.
2) Дефицит поставщиков. Решение: создать систему поставщиков “основной/альтернативный”. Рассматривать коммерческие предложения новых поставщиков.
3) “Добивание” товаром транспортного средства. Решение: заполнить параметры товаров ОВХ

🔷 Форс-мажор
Природные явления, пандемии, спонтанные изменения и кризисные ситуации на рынке (мировом, внутреннем, отраслевом), отзывы товаров из продажи производителями

Решения: спрогнозировать возможные последствия и предпринять меры по минимизации рисков. Приостановить закупки либо найти резервные склады. Договориться с транспортными компаниями о хранении поступающих грузов не приемлемых условиях. Снизить цены

🔷 Ошибки специалистов закупок
1) Увеличенные закупки для получения бонусов от поставщиков.
2) Необоснованно большие заказы.
3) Увеличенные заказы для для подготовки к сезону продаж.
4) Большой объем непродаваемых новинок.

Решения:
- Организовать систему KPI и обучения по управлению запасами. Включить в KPI финансовую ответственность закупок за излишки
- Включать соглашения о предоставлении бонусов в договоры. Контролировать получение бонусов. Формировать заказы таким образом, чтобы увеличенные количества применялись для товаров-генераторов прибыли или создателей потока
- Систематически контролировать соблюдение нормативов запасов, графиков заявок
- Договариваться с поставщиками о возврате нераспроданных остатков сезонных товаров, об увеличении отсрочки при сверхнормативной закупке
- Включать в договоры с поставщиками пункты о штрафных санкциях в случае выявления недобросовестных отношений с сотрудниками предприятия (откаты)
- Разработать правила заведения товаров-новинок и контроля за их уходимостью. Автоматизировать процесс товародвижения новинок так, чтобы менеджер получал отчеты по требованию в установленные сроки

Если ваша закупочная система работает, как часы, то сумма излишков в компании будет стремиться к минимуму. О том, что делать, если излишки уже образовались, поговорим в следующем посте.

📌 СПОСОБЫ ИЗБАВЛЕНИЯ ИЗЛИШКОВ

Друзья, привет.

О главном способе минимизации излишков, а именно об их предотвращении, я рассказала в прошлом посте.
Что же делать, когда все меры по предотвращению излишков приняты, а склады все равно забиты избыточным запасом?

Итак, крайние меры по избавлению от излишков, если они уже образовались:

🔹 Вернуть часть товара поставщику. Часто при грамотных переговорах это удается сделать, даже если договор с поставщиком не предусматривает возврат нереализованного товара
🔹Провести акцию или распродажу. При этом в зависимости от специфики товара акцию можно ориентировать и на своих сотрудников - предложить им приобрести товар по привлекательной цене. Такой способ избавления от излишков особенно распространен в продуктовой рознице для товаров с истекающим сроком годности. При проведении подобных акций для широкого круга лиц не рекомендую вкладывать деньги в продвижение, так как излишки - это уже потенциальный убыток или недополученная прибыль. По возможности используйте условно-бесплатные способы рекламы (e-mail - рассылки, промо-выкладки, промо-материалы в торговом зале)
🔹Перераспределить товары внутри предприятия (между складами, магазинами, городами)
🔹Списать товары, утилизировать. Это крайний способ, если не удается вернуть товар поставщику, а промо-акция не принесла нужного результата
🔹Оказать благотворительную помощь. При таком способе избавления от излишков важно помнить об этике и совести. Например, не стоит жертвовать товары с истекающим сроком годности
🔹Использовать товары с излишним запасом для продвижения. Можно использовать неликвидные позиции, как подарок за покупку других (ликвидных) товаров. Конечно, применимость этого способа зависит от конкретного вида товара.

Это крайние меры по избавлению от излишков. Отмечу еще раз, что основная работа должна производиться именно в направлении предотвращения излишков.

Буду рада обсудить тему излишков в комментариях. Задавайте любые вопросы.

📍 АВС - МЕТОД ДЛЯ АНАЛИЗА ПОСТАВЩИКОВ И СОТРУДНИКОВ

АВС-метод используется не только для анализа товарных позиций и категорий.

Напомню, что в основе АВС-анализа лежит ранжирование различных объектов с использованием разных параметров. Например, мы присваиваем индексы А, В или С товарным позициям в зависимости от доли их выручки или маржи в общем товарообороте.

Для чего мы это делаем? Для того чтобы приоритизировать товары внутри ассортимента. Чем приоритетнее товар, тем больше временных и денежных ресурсов мы будем в него вкладывать: чаще контролировать наличие, закупать бОльший запас.

В основе АВС метода лежит правило Паретто: 20% усилий приносят 80% результатов. И, как правило, и 20% товаров дают 80% выручки. Именно в эти 20% товаров и должны быть вложены максимальные ресурсы.

Применительно к закупкам АВС используется также для анализа и приоритезации:

🔹 Поставщиков
🔹 Сотрудников

Как анализировать поставщиков с помощью АВС?

Подход аналогичен использованию АВС-метода для анализа товарной номенклатуры.

1️⃣ В начале выбираем параметр, по которому будем приоритизировать поставщиков. Параметрами могут быть:

▪️Закупочный оборот
▪️Частота доставок
▪️Сумма выплаченных бонусов
▪️и др.

2️⃣ Ранжируем поставщиков по убыванию выбранного параметра
3️⃣ Рассчитываем долю параметра каждого поставщика в общей сумме.
4️⃣ Присваиваем индексы А, В или С, согласно методологии АВС - анализа.

Для чего это нужно на практике?

Приоритизация поставщиков с помощью АВС-метода помогает понять, кто из партнеров для вас является стратегически важным, а кого можно заменить. Такое понимание помогает выбирать стратегии и тактики ведения переговоров с тем или иным поставщиком: на кого можно надавить, а с кем нужно быть осторожнее.

Как анализировать сотрудников с помощью АВС?

1️⃣ В начале выбираем параметр для анализа. В случае с сотрудниками параметрами могут выступать:

▪️Выполнение плана (по марже, по выручке и т.п.)
▪️Невыполнение плана (по марже, по выручке и т.п.)

Чаще проводится анализ по параметру Выполнение плана.

2️⃣ Считаем, сколько раз за анализируемый период каждый сотрудник выполнил план (минимальный период анализа - 3 месяца).
3️⃣ Считаем, сколько раз за анализируемый период выполнялся план всеми сотрудниками в сумме. Например, за 6 месяцев 10 сотрудников выполнили план 25 раз.
4️⃣ Считаем долю каждого сотрудника в общей сумме из предыдущего пункта.
5️⃣ Присваиваем индексы А, В или С, согласно методологии АВС - анализа.

Для чего это нужно на практике?

Приоритизация сотрудников помогает принимать решения, связанные с персоналом:

- Кого сократить, если будет поставлена такая задача
- К удержанию каких сотрудников стоит прикладывать больше усилий

В моей практике был случай, когда одного из категорийных менеджеров, работающих в моем отделе, не взлюбила служба безопасности. Сотрудника пытались выжить из компании всеми способами. Ситуация дошла до учредителя, который пригласил меня к себе и рекомендовал уволить категорийного менеджера. Я пришла на встречу с рейтингом сотрудников, выстроенным с помощью АВС-метода по параметру выполнения плана. Предлагаемый к увольнению сотрудник в этом рейтинге занимал первое место. Благодаря моей весомой аргументации его не уволили.

АВС-анализ может использоваться для любых массивов данных, требующих приоритезации. Главное, чтобы объекты анализа имели числовые параметры, которые можно сравнить между собой.

Если что-то осталось непонятным или вы хотите уточнить методику расчета, буду рада ответить на ваши вопросы в комментариях.

❗️ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ВЫВОДИТЬ ТОВАРЫ С ИНДЕКСОМ «С»

Друзья, привет.

В результате проведения АВС-анализа довольно часто мы обнаруживаем в ассортименте большое количество товарных позиций с индексом С.

Напрашивается скоропалительный вывод о том, что такие товары нужно выводить, чтобы ассортимент работал более эффективно. Это ошибка.

АВС-анализ – это метод классификации запасов на основе их значимости и влияния на общий доход или другие важные бизнес-показатели. Он помогает определить, какие товары приносят наибольшую выгоду и следовательно, заслуживают особого внимания, на какие товары мы должны тратить больше временных и финансовых ресурсов.

На основании одного только АВС-анализа нельзя делать заключения о выводе товарных позиций из ассортимента. Методология расчет АВС такова, что индексы С будут всегда. Даже если вы выведете из ассортимента текущие индексы С, то на их место встанут другие товары.

Что чаще всего попадает в товары с индексом С:

🔹товары , не имеющие спроса (по объективным и субъективным причинам). Это могут быть новинки - товары, которые еще не успели продемонстрировать хорошие продажи, даже если в перспективе их ждет попадание в индексы А
🔹товары, на которые была необоснованно завышена цена продажи (причины также могут быть объективными и субъективными. Например, ошибка при выставлении цены или несвоевременный мониторинг цен на рынке)
🔹товары, формирующие комплексные покупки (например, вместе с радиаторами всегда покупаются крепления к ним). При выведении таких товаров с индексом С, продажи основного товара упадут
🔹сезонные товары в период несезона продаж (например, при формировании АВС в июле, радиаторы попадут в индексы С)
🔹товары с редкими продажами, но являющиеся имиджевыми

В индексы С по выручке могут попадать, например, батарейки. Но те же батарейки могут попадать в индекс А по количеству продаж. Ориентируясь на индекс батареек по выручке, мы можем ошибочно вывести из ассортимента товар - генератор потока.

Поэтому перед тем, как выводить из ассортимента товары с индексом С, нужно провести всесторонний анализ ассортимента. Делать заключения о выводе товаров из ассортимента, основываясь только на результатах АВС-анализа нельзя.

Если у вас есть вопросы по теме, с радостью отвечу на них в комментариях.

📍КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ ПОСТАВЩИКОВ?

Для того, чтобы эффективно управлять поставщиками, нужно оценивать параметры эффективности продажи поставляемых ими товаров. Что это значит?

Основная часть компаний анализирует продажи в разрезе товарных групп: смотрят объем продаж в розничных и закупочных ценах, наценку, количество проданных единиц, рейтинг в АВС-анализе и другие показатели.

Все те же самые расчеты необходимо делать в разрезе поставщиков, добавив некоторые дополнительные параметры. По каждому поставщику в одной таблице должны быть рассчитаны следующие показатели (пример таблицы прикреплю под постом):

- Сумма закупок, руб.
- Доля поставщика в общей сумме закупок компании, %
- Сумма продаж товаров поставщика в ценах закупа, руб.
- Сумма продаж товаров поставщика в розничных ценах (ценах продажи), руб.
- Сумма валового дохода, руб.
- Процент реализованной наценки
- Индекс АВС по сумме закупленного товара
- Индекс АВС по выручке
- Индекс АВС по валовому доходу
- Индекс АВС по наценке в %

Анализ этих данных поможет понять степень важности того или иного поставщика для вашей компании и выстроить правильную стратегию переговоров.

Помимо этого такой отчет дает понять, насколько качественно мы управляем запасами в разрезе поставщиков. Если сумма закупленных товаров в разы превышает сумму проданных товаров, то это серьезный сигнал разобраться в том, что происходит. Помимо некачественного расчета объема заказа, это может косвенно свидетельствовать и о возможных недобросовестных финансовых сделках менеджера и поставщика. Или попросту об откатах.

Если вы видите, что при одинаковых суммах, вложенных в товар поставщики приносят существенно разную наценку, то это тоже повод проанализировать ситуацию глубже. Безусловно причина может быть в специфике товара. Но также это может говорить и том, что нужно провести переговоры по снижению закупочной цены.

Помимо обозначенных выше на основе этого отчета можно сделать целый ряд других выводов о качестве управления поставщиками.

Если у вас есть вопросы, касающиеся этой темы, с радостью отвечу на них в комментариях.