Как я нахожу мотивацию в работе, когда кругом ****** 🤯
Когда-то я писала пост о том, почему работа за зарплату — не всегда достаточная мотивация. Особенно если ты руковод в айти, который остаётся на связи примерно 24/7.
Недавно я попыталась сформулировать, что мотивирует лично меня и где я ищу эти источники мотивации. Делюсь для обсуждения и, возможно, вдохновения.
1. Работаю не ради абстрактной корпорации, а ради конкретных людей
Давайте согласимся: даже самая лучшая компания порой может знатно бесить. Зато вокруг меня часто собираются люди, с которыми ВАЙБОВО. Эти люди делают осмысленные вещи, про которые мне ИСКРЕННЕ хочется рассказать окружающему миру.
2. Сужаю масштаб до зоны, на которую реально могу повлиять
Не пытаюсь мотивироваться судьбой всей компании — пока что я не владелец бизнеса. Смотрю на прикладные и достижимые вещи: проект запустился и дал результат, мероприятие состоялось и понравилось людям, креативная идея не умерла на согласованиях, команда хорошо поработала и получила премию.
3. Отдаю приоритет проектам с видимым результатом
Когда кругом хаос, законченный проект и возможность оцифровать его результаты возвращают ощущение, что ты хотя бы что-то можешь довести до конца и не облажаться.
4. Ищу задачи, где можно что-то улучшить, а не просто обслужить систему
Меня мотивирует не сделать ещё одну активность, а собрать из бардака нормальный процесс, соединить людей, придумать формат или протащить идею, которая будет работать и после завершения конкретного проекта.
5. Использую профессиональную гордость
Я не хочу делать плохо. Это тоже вполне рабочий источник энергии. Главное — не путать знак качества с обязанностью лично спасти вообще всё.
6. Фиксирую результаты, а не только проблемы
В хаотичной среде очень легко видеть только то, что снова сломалось. Тем более что эскалировать чаще всего приходится не успехи, а проблемы. На успех руководитель максимум кивнёт или решит отчитаться о нём перед ещё более вышестоящим руководством. А вот крупная проблема быстро становится и его проблемой))) Поэтому полезно отдельно записывать, что уже сделано и что получилось. Иначе мозг быстро решает, что весь труд ушёл в пустоту.
7. Учусь принимать признание без стыда
Мне важно, когда мою работу замечают. Но реальность такова: если не будешь говорить о своей работе и результатах, никто их не заметит. Или решит, что всё получилось само))) Поэтому душим внутреннего самозванца и присваиваем себе собственные достижения. При этом совершенно нормально делиться признанием. Я часто работаю в больших кросс-функциональных командах и стараюсь не забывать коллег, которые тоже вложили силы в общий результат.
8. Не жду, что мотивация будет одинаковой каждый день. И что она вообще будет
Сегодня меня мотивирует интересный проект. Завтра — команда. Послезавтра — деньги на зубы. Ещё через неделю не мотивирует вообще ничего. Необязательно каждый день находить в себе миссию)))
9. Не забываю про окружающий мир
Если за пределами работы происходит что-то страшное, это может вылиться как в повышенную мотивацию — работа становится способом эскапизма, — так и в полный функциональный паралич. Оба варианта нормальны. В этом доме мы не осуждаем себя за адекватную реакцию на внешние события 🌸
Получается, я не ищу одну большую причину любить работу. Я собираю мотивацию из конкретных людей, законченных проектов, небольшой зоны влияния и удовольствия от того, что из хаоса снова получилось сделать что-то нормальное.
Когда-то я писала пост о том, почему работа за зарплату — не всегда достаточная мотивация. Особенно если ты руковод в айти, который остаётся на связи примерно 24/7.
Недавно я попыталась сформулировать, что мотивирует лично меня и где я ищу эти источники мотивации. Делюсь для обсуждения и, возможно, вдохновения.
1. Работаю не ради абстрактной корпорации, а ради конкретных людей
Давайте согласимся: даже самая лучшая компания порой может знатно бесить. Зато вокруг меня часто собираются люди, с которыми ВАЙБОВО. Эти люди делают осмысленные вещи, про которые мне ИСКРЕННЕ хочется рассказать окружающему миру.
2. Сужаю масштаб до зоны, на которую реально могу повлиять
Не пытаюсь мотивироваться судьбой всей компании — пока что я не владелец бизнеса. Смотрю на прикладные и достижимые вещи: проект запустился и дал результат, мероприятие состоялось и понравилось людям, креативная идея не умерла на согласованиях, команда хорошо поработала и получила премию.
3. Отдаю приоритет проектам с видимым результатом
Когда кругом хаос, законченный проект и возможность оцифровать его результаты возвращают ощущение, что ты хотя бы что-то можешь довести до конца и не облажаться.
4. Ищу задачи, где можно что-то улучшить, а не просто обслужить систему
Меня мотивирует не сделать ещё одну активность, а собрать из бардака нормальный процесс, соединить людей, придумать формат или протащить идею, которая будет работать и после завершения конкретного проекта.
5. Использую профессиональную гордость
Я не хочу делать плохо. Это тоже вполне рабочий источник энергии. Главное — не путать знак качества с обязанностью лично спасти вообще всё.
6. Фиксирую результаты, а не только проблемы
В хаотичной среде очень легко видеть только то, что снова сломалось. Тем более что эскалировать чаще всего приходится не успехи, а проблемы. На успех руководитель максимум кивнёт или решит отчитаться о нём перед ещё более вышестоящим руководством. А вот крупная проблема быстро становится и его проблемой))) Поэтому полезно отдельно записывать, что уже сделано и что получилось. Иначе мозг быстро решает, что весь труд ушёл в пустоту.
7. Учусь принимать признание без стыда
Мне важно, когда мою работу замечают. Но реальность такова: если не будешь говорить о своей работе и результатах, никто их не заметит. Или решит, что всё получилось само))) Поэтому душим внутреннего самозванца и присваиваем себе собственные достижения. При этом совершенно нормально делиться признанием. Я часто работаю в больших кросс-функциональных командах и стараюсь не забывать коллег, которые тоже вложили силы в общий результат.
8. Не жду, что мотивация будет одинаковой каждый день. И что она вообще будет
Сегодня меня мотивирует интересный проект. Завтра — команда. Послезавтра — деньги на зубы. Ещё через неделю не мотивирует вообще ничего. Необязательно каждый день находить в себе миссию)))
9. Не забываю про окружающий мир
Если за пределами работы происходит что-то страшное, это может вылиться как в повышенную мотивацию — работа становится способом эскапизма, — так и в полный функциональный паралич. Оба варианта нормальны. В этом доме мы не осуждаем себя за адекватную реакцию на внешние события 🌸
Получается, я не ищу одну большую причину любить работу. Я собираю мотивацию из конкретных людей, законченных проектов, небольшой зоны влияния и удовольствия от того, что из хаоса снова получилось сделать что-то нормальное.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤18🔥8
Ищу человека на одну очень классную работу ✌️
Следующий месяц станет моим последним в RWB — объединённой компании Wildberries & Russ.
Для меня это большая новость и конец очень важной профессиональной главы. Здесь я много работала, многому научилась, собрала вокруг себя сильных людей и вместе с ними развивала Tech PR, IT-бренд, DevRel и бренд-медиа.
Я очень горжусь тем, что у нас получилось. Но ещё больше — командой, которая всё это делает. Поэтому сейчас мы начинаем искать человека, который продолжит это классное дело и сможет сделать его ещё лучше.
Ищем руководителя направления внешнего IT-бренда.
Внутри — две команды: Brand Media и DevRel. У каждой есть свой лид, крепкая экспертиза и большая зона для развития. Это роль для человека, которому интересно работать на стыке технологий, коммуникаций, профессиональных сообществ, контента и employer brand.
Компания активно растёт, её привлекательность как IT-работодателя — тоже. Здесь есть возможность сделать не просто хорошо, а суперкруто.
Собеседовать кандидатов будут в том числе обе команды. Для меня это принципиально: именно им дальше работать с новым руководителем, и их голос здесь важен.
Описание вакансии и отклик:
https://career.rwb.ru/vacancies/36087
Можно также написать напрямую рекрутеру: @tam_yastrebova
Следующий месяц станет моим последним в RWB — объединённой компании Wildberries & Russ.
Для меня это большая новость и конец очень важной профессиональной главы. Здесь я много работала, многому научилась, собрала вокруг себя сильных людей и вместе с ними развивала Tech PR, IT-бренд, DevRel и бренд-медиа.
Я очень горжусь тем, что у нас получилось. Но ещё больше — командой, которая всё это делает. Поэтому сейчас мы начинаем искать человека, который продолжит это классное дело и сможет сделать его ещё лучше.
Ищем руководителя направления внешнего IT-бренда.
Внутри — две команды: Brand Media и DevRel. У каждой есть свой лид, крепкая экспертиза и большая зона для развития. Это роль для человека, которому интересно работать на стыке технологий, коммуникаций, профессиональных сообществ, контента и employer brand.
Компания активно растёт, её привлекательность как IT-работодателя — тоже. Здесь есть возможность сделать не просто хорошо, а суперкруто.
Собеседовать кандидатов будут в том числе обе команды. Для меня это принципиально: именно им дальше работать с новым руководителем, и их голос здесь важен.
Описание вакансии и отклик:
https://career.rwb.ru/vacancies/36087
Можно также написать напрямую рекрутеру: @tam_yastrebova
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤35🙊14🌚10🤬2👀2
Нужны ли деврелам, техпиарщикам и прочим гуманитариям технические знания?
На HighLoad знакомые девопсы задали мне популярный вопрос: должен ли деврел, техпиарщик или продуктовый маркетолог разбираться в технине?
Мой ответ: да. Но не в том смысле, что любой техпиарщик обязан уметь поднять Kubernetes-кластер или пройти алгоритмическое собеседование.
Разбираться в технине нужно настолько, чтобы не быть просто ретранслятором чужих слов. Шарить за контекст, задавать релевантные вопросы и уметь пересказать ответ так, чтобы смысл не потерялся окончательно. Отличать стандартное решение от необычного. Конечно, для этого нужно знать терминологию и профессиональный жаргон, понимать разные роли в айти и их взаимодействие друг с другом, представлять базовое устройство продуктов, с которыми ты работаешь.
Глубина зависит от роли. Среди деврелов, например, довольно много бывших или нынешних разработчиков, которые действительно глубоко разбираются в какой-то технической теме. Это помогает им выстраивать отношения с экспертами, особенно когда они становятся драйверами конкретного профессионального сообщества. Потому что деврелу-генералисту очень сложно действительно глубоко копнуть сразу ВО ВСЕ стороны. Средний айтишник тоже не прошарен одновременно за девопс, бэкенд, ML, фронтенд, аналитику и далее по списку.
Но есть вторая часть ответа, о которой думают реже: одной технины для нашей работы недостаточно))))
Можно прекрасно понимать архитектуру и вообще не понимать, зачем компания в неё инвестировала, какую бизнес-задачу решает продукт и почему его существование должно кого-то волновать. Поэтому нужен ещё бизнес-контекст: рынок, конкуренты, экономика, стратегия компании, найм, продажи, удержание, стоимость решений. Иначе получаются технически точные, но совершенно бессмысленные коммуникации.
А потом появляется третья часть — социально-гуманитарная.
Потому что технология и бизнес не существуют в вакууме. Их воспринимают люди со своими страхами, нормами, культурами и представлениями о допустимом. А сами технологии не только решают задачи, но и меняют поведение, отношения между людьми и общественные порядки.
Распознавание лиц для инженера — это модель и качество данных. Для бизнеса — новый сервис или снижение издержек. Для пользователя — удобство или риск. Для общества — приватность, контроль и асимметрия власти. Если специалист видит только архитектуру и деньги, он может очень качественно продвигать технологию, смысла и последствий которой сам до конца не понимает.
Хороший деврел, техпиарщик, продуктовый маркетолог или любой другой специалист, который отвечает за коммуникации в айти, работает на пересечении четырёх областей: технология, бизнес, аудитория и общественный контекст.
Если выпадает технология — появляется буллшит.
Если выпадает бизнес — активности ради активностей.
Если выпадает аудитория — непонятный контент, который никому не нужен.
Если выпадает гуманитарная оптика — всё будет ок, но до первого крупного скандала.
Наверное, поэтому я не очень верю в спор технарь против гуманитария. В этих профессиях хороший специалист обычно понемногу и то, и другое.
На HighLoad знакомые девопсы задали мне популярный вопрос: должен ли деврел
Мой ответ: да. Но не в том смысле, что любой техпиарщик обязан уметь поднять Kubernetes-кластер или пройти алгоритмическое собеседование.
Разбираться в технине нужно настолько, чтобы не быть просто ретранслятором чужих слов. Шарить за контекст, задавать релевантные вопросы и уметь пересказать ответ так, чтобы смысл не потерялся окончательно. Отличать стандартное решение от необычного. Конечно, для этого нужно знать терминологию и профессиональный жаргон, понимать разные роли в айти и их взаимодействие друг с другом, представлять базовое устройство продуктов, с которыми ты работаешь.
Глубина зависит от роли. Среди деврелов, например, довольно много бывших или нынешних разработчиков, которые действительно глубоко разбираются в какой-то технической теме. Это помогает им выстраивать отношения с экспертами, особенно когда они становятся драйверами конкретного профессионального сообщества. Потому что деврелу-генералисту очень сложно действительно глубоко копнуть сразу ВО ВСЕ стороны. Средний айтишник тоже не прошарен одновременно за девопс, бэкенд, ML, фронтенд, аналитику и далее по списку.
Но есть вторая часть ответа, о которой думают реже: одной технины для нашей работы недостаточно))))
Можно прекрасно понимать архитектуру и вообще не понимать, зачем компания в неё инвестировала, какую бизнес-задачу решает продукт и почему его существование должно кого-то волновать. Поэтому нужен ещё бизнес-контекст: рынок, конкуренты, экономика, стратегия компании, найм, продажи, удержание, стоимость решений. Иначе получаются технически точные, но совершенно бессмысленные коммуникации.
А потом появляется третья часть — социально-гуманитарная.
Потому что технология и бизнес не существуют в вакууме. Их воспринимают люди со своими страхами, нормами, культурами и представлениями о допустимом. А сами технологии не только решают задачи, но и меняют поведение, отношения между людьми и общественные порядки.
Распознавание лиц для инженера — это модель и качество данных. Для бизнеса — новый сервис или снижение издержек. Для пользователя — удобство или риск. Для общества — приватность, контроль и асимметрия власти. Если специалист видит только архитектуру и деньги, он может очень качественно продвигать технологию, смысла и последствий которой сам до конца не понимает.
Хороший деврел, техпиарщик, продуктовый маркетолог или любой другой специалист, который отвечает за коммуникации в айти, работает на пересечении четырёх областей: технология, бизнес, аудитория и общественный контекст.
Если выпадает технология — появляется буллшит.
Если выпадает бизнес — активности ради активностей.
Если выпадает аудитория — непонятный контент, который никому не нужен.
Если выпадает гуманитарная оптика — всё будет ок, но до первого крупного скандала.
Наверное, поэтому я не очень верю в спор технарь против гуманитария. В этих профессиях хороший специалист обычно понемногу и то, и другое.
❤20👍8🦄1
Компании часто путают формулирование ценностей с их созданием 🎪
Кажется, что если провести стратегическую сессию, выбрать пять существительных и сделать с ними презентацию, культура начнёт меняться. Но культура формируется не текстом, а повторяющимся опытом. Ценности нельзя внедрить напрямую, но их можно институционализировать: через поведение руководителей, найм, увольнения, повышения, распределение денег, реакцию на ошибки и отношение к продукту.
Если в презентации написано «открытость», но за неприятные вопросы наказывают, реальная ценность компании — молчание. Если написано «команда», но бонусы за ad hoc проект получают только руководители, реальная ценность — статус. Если компания выступает за work-life balance, но руководители регулярно пишут сотрудникам ночью по несрочным вопросам, ценность тоже считывается довольно однозначно.
При этом я не думаю, что каждая компания обязана быть горизонтальной, мягкой, смелой, инновационной и одновременно клиентоцентричной. У организации могут быть жёсткая иерархия, высокая конкуренция или тысяча согласований. Это тоже культура. Проблема начинается, когда компания описывает себя через одни ценности, а управляется через другие.
Ценности нужны в том числе для того, чтобы привлекать и удерживать людей, которым подходят сложившиеся правила работы. А ещё — чтобы сотрудники могли принимать решения без инструкции на каждый случай. Но для этого ценности должны описывать реальный выбор. Не просто «мы за скорость и качество», а что мы выберем, когда скорость вступит в конфликт с качеством. Не «мы за креативность и самостоятельность», а что произойдёт, когда человек ошибётся (рано или поздно он ошибётся обязательно).
Расхождение между словами и опытом порождает фрустрацию и цинизм, на которые тратятся вполне рабочие силы. Поэтому иногда эффективнее честно назвать реальные принципы компании и найти в них сильные стороны, чем пытаться прорастить у себя очередной набор условно правильных существительных.
Кажется, что если провести стратегическую сессию, выбрать пять существительных и сделать с ними презентацию, культура начнёт меняться. Но культура формируется не текстом, а повторяющимся опытом. Ценности нельзя внедрить напрямую, но их можно институционализировать: через поведение руководителей, найм, увольнения, повышения, распределение денег, реакцию на ошибки и отношение к продукту.
Если в презентации написано «открытость», но за неприятные вопросы наказывают, реальная ценность компании — молчание. Если написано «команда», но бонусы за ad hoc проект получают только руководители, реальная ценность — статус. Если компания выступает за work-life balance, но руководители регулярно пишут сотрудникам ночью по несрочным вопросам, ценность тоже считывается довольно однозначно.
При этом я не думаю, что каждая компания обязана быть горизонтальной, мягкой, смелой, инновационной и одновременно клиентоцентричной. У организации могут быть жёсткая иерархия, высокая конкуренция или тысяча согласований. Это тоже культура. Проблема начинается, когда компания описывает себя через одни ценности, а управляется через другие.
Ценности нужны в том числе для того, чтобы привлекать и удерживать людей, которым подходят сложившиеся правила работы. А ещё — чтобы сотрудники могли принимать решения без инструкции на каждый случай. Но для этого ценности должны описывать реальный выбор. Не просто «мы за скорость и качество», а что мы выберем, когда скорость вступит в конфликт с качеством. Не «мы за креативность и самостоятельность», а что произойдёт, когда человек ошибётся (рано или поздно он ошибётся обязательно).
Расхождение между словами и опытом порождает фрустрацию и цинизм, на которые тратятся вполне рабочие силы. Поэтому иногда эффективнее честно назвать реальные принципы компании и найти в них сильные стороны, чем пытаться прорастить у себя очередной набор условно правильных существительных.
❤17💯10🤣1🦄1
Сегодня выпустили новость про маркировку ИИшного контента в отзывах на WB 👌
У WB сейчас довольно понятный курс на прикладной ИИ. Не "давайте срочно прикрутим нейросеть, потому что все прикручивают нейросеть", а более приземлённый подход: где есть польза для юзера, где есть деньги, где можно реально улучшить продукт. Очень рада, что мы пришли именно к этому — мне такая позиция кажется довольно честной.
Параллельно весь рынок, конечно, пытается понять, как с ИИ жить дальше. Что маркировать, кто должен маркировать, где граница между чуть поправил фото и сгенерировал илона маска в купальнике, как не убить народный креатив, но и не превратить площадки в склад слопа. Это обсуждается и в России, и в международке. Мы, как говорится, следим за развитием событий, но пока регуляторная рамка ещё складывается, пошли в сторону добровольной продуктовой практики. Если в фото к отзыву могли использоваться ИИ-инструменты, пользователь увидит отметку "Похоже на ИИ".
Отзывы — это вообще одна из главных вещей, которыми славится ВБ, отдельный культурный слой. Я лично могу зайти в отзывы за самими отзывами, а выйти через двадцать минут после просмотра котов в костюмчиках, всратых распаковок, идей для луков и фотографий из серии "в карточке товара vs в жизни". И именно поэтому отзывы, на мой взгляд, должны оставаться зоной доверия. Метка не говорит, что отзыв фейковый. Она говорит "подумай, здесь мог использоваться ИИ".
Думаю, сейчас все крупные платформы так или иначе будут искать баланс между пользой ИИ, доверием пользователей и будущим регулированием.
Но я очень кайфую, что WB в 2026 году — это уже не только народный маркетплейс, где можно купить всё от зарядки до машины, но и прям локомотив иишной трансформации.
Ну мои 🐘
У WB сейчас довольно понятный курс на прикладной ИИ. Не "давайте срочно прикрутим нейросеть, потому что все прикручивают нейросеть", а более приземлённый подход: где есть польза для юзера, где есть деньги, где можно реально улучшить продукт. Очень рада, что мы пришли именно к этому — мне такая позиция кажется довольно честной.
Параллельно весь рынок, конечно, пытается понять, как с ИИ жить дальше. Что маркировать, кто должен маркировать, где граница между чуть поправил фото и сгенерировал илона маска в купальнике, как не убить народный креатив, но и не превратить площадки в склад слопа. Это обсуждается и в России, и в международке. Мы, как говорится, следим за развитием событий, но пока регуляторная рамка ещё складывается, пошли в сторону добровольной продуктовой практики. Если в фото к отзыву могли использоваться ИИ-инструменты, пользователь увидит отметку "Похоже на ИИ".
Отзывы — это вообще одна из главных вещей, которыми славится ВБ, отдельный культурный слой. Я лично могу зайти в отзывы за самими отзывами, а выйти через двадцать минут после просмотра котов в костюмчиках, всратых распаковок, идей для луков и фотографий из серии "в карточке товара vs в жизни". И именно поэтому отзывы, на мой взгляд, должны оставаться зоной доверия. Метка не говорит, что отзыв фейковый. Она говорит "подумай, здесь мог использоваться ИИ".
Думаю, сейчас все крупные платформы так или иначе будут искать баланс между пользой ИИ, доверием пользователей и будущим регулированием.
Но я очень кайфую, что WB в 2026 году — это уже не только народный маркетплейс, где можно купить всё от зарядки до машины, но и прям локомотив иишной трансформации.
Ну мои 🐘
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍11❤2
Почему ChatGPT и Claude по дефолту выдают огромную простыню воды, если прямо не написать: кратко, чётко, ёмко, по делу?
Это какая-то базовая специфика ассистентов — на всякий случай закрыть все возможные сценарии ответа? Или я своей склонностью к простыням невольно научила их плохому?
Ответа у меня нет. Есть только подозрения, что это может быть специфика текстов, на которых обучались модели, специфика конкретно интернет-текстов (и эры псевдоэкспертного контента), а ещё — превращение "полезного" ответа в логике модели в "максимально полный".
upd: дала слово чату джипити
Это какая-то базовая специфика ассистентов — на всякий случай закрыть все возможные сценарии ответа? Или я своей склонностью к простыням невольно научила их плохому?
Ответа у меня нет. Есть только подозрения, что это может быть специфика текстов, на которых обучались модели, специфика конкретно интернет-текстов (и эры псевдоэкспертного контента), а ещё — превращение "полезного" ответа в логике модели в "максимально полный".
upd: дала слово чату джипити
Скажу кратко: я пишу простыни не потому что хочу душнить, а потому что мой дефолт — переобслужить запрос. Чтобы получить нормальный человеческий ответ, меня часто надо не “просить ответить”, а поставить рамку: коротко, без воды, 5 пунктов, только вывод, без вступления.
И да, это не твоя вина. Это системная болезнь ассистентов: они часто путают полезность с объёмом.
❤5🗿2🤣1
Forwarded from Код Дурова
Google начнёт помечать рекламные объявления, которые были сгенерированы с использованием искусственного интеллекта.
Как будет работать система:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Руководительский долг 🚙
Моя любимая управленческая тема последних месяцев. Руководительский долг — это всё, что ты понимаешь, что должен сделать именно как руководитель, но откладываешь.
Есть технический долг — когда команда в моменте выбирает быстрый костыль вместо идеального решения. Это не всегда плохо: иногда иначе проект просто не доедет до релиза. Но если к техдолгу не возвращаться, он начинает тормозить развитие продукта)))) С руководительским долгом примерно так же.
Он копится в нескольких местах:
В процессах — когда делаешь костыль вместо нормального процесса и потом постоянно платишь за него временем, вниманием и ресурсами. Это то самое временное, которое становится постоянным и портит всем жизнь.
Перед сотрудниками — когда откладываешь обратную связь, разговор о развитии, нагрузке, роли, премии или повышении. Для тебя это одна из сотни задач, для человека — вопрос, от которого зависит его работа и мотивация.
В непринятых решениях — когда продолжаешь собирать данные и думать, хотя на самом деле просто не хочешь делать неприятный выбор, идти на конфронтацию или проживать сложный диалог. В какой-то момент неопределённость становится дороже ошибки.
На мой взгляд, зрелость руководителя не в том, чтобы никогда не создавать долг. Долг всё равно будет: невозможно всё чинить, проговаривать и решать идеально в моменте. Но важно вовремя замечать, что горшочек переполнился и с накопившимися долгами пора разбираться.
Я себе записываю такие задачи в отдельный список и периодически к ним возвращаюсь: пополнить корзиночку, разгрести старое, забукать время на неприятные решения. А ещё иногда прямо спрашиваю команду: «Что я вам должна?»
Иногда руководительский долг рассасывается сам собой: процесс построил кто-то другой, решение приняли без тебя, сотрудник вообще уволился. И это порой тоже ок. Но чаще до такого лучше не доводить 😉
Моя любимая управленческая тема последних месяцев. Руководительский долг — это всё, что ты понимаешь, что должен сделать именно как руководитель, но откладываешь.
Есть технический долг — когда команда в моменте выбирает быстрый костыль вместо идеального решения. Это не всегда плохо: иногда иначе проект просто не доедет до релиза. Но если к техдолгу не возвращаться, он начинает тормозить развитие продукта)))) С руководительским долгом примерно так же.
Он копится в нескольких местах:
В процессах — когда делаешь костыль вместо нормального процесса и потом постоянно платишь за него временем, вниманием и ресурсами. Это то самое временное, которое становится постоянным и портит всем жизнь.
Перед сотрудниками — когда откладываешь обратную связь, разговор о развитии, нагрузке, роли, премии или повышении. Для тебя это одна из сотни задач, для человека — вопрос, от которого зависит его работа и мотивация.
В непринятых решениях — когда продолжаешь собирать данные и думать, хотя на самом деле просто не хочешь делать неприятный выбор, идти на конфронтацию или проживать сложный диалог. В какой-то момент неопределённость становится дороже ошибки.
На мой взгляд, зрелость руководителя не в том, чтобы никогда не создавать долг. Долг всё равно будет: невозможно всё чинить, проговаривать и решать идеально в моменте. Но важно вовремя замечать, что горшочек переполнился и с накопившимися долгами пора разбираться.
Я себе записываю такие задачи в отдельный список и периодически к ним возвращаюсь: пополнить корзиночку, разгрести старое, забукать время на неприятные решения. А ещё иногда прямо спрашиваю команду: «Что я вам должна?»
Иногда руководительский долг рассасывается сам собой: процесс построил кто-то другой, решение приняли без тебя, сотрудник вообще уволился. И это порой тоже ок. Но чаще до такого лучше не доводить 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤14🔥5
Вера в tech
Руководительский долг 🚙 Моя любимая управленческая тема последних месяцев. Руководительский долг — это всё, что ты понимаешь, что должен сделать именно как руководитель, но откладываешь. Есть технический долг — когда команда в моменте выбирает быстрый костыль…
Подписчики спрашивают:
Об этом будет наш следующий пост. Шутка)))))
Сказать: «дорогие, всех слышу, постепенно со всем разберёмся»и больше никогда к этим вопросам не возвращаться. Тоже шутка, клянусь.
На самом деле первое правило — не превращать вопрос «Что я вам должна?» в обещание «Я сейчас всё сделаю». Во-первых, лучше делать это в личном формате. Во-вторых, не давать ложных надежд. При этом быть услышанным — уже хорошее начало: иногда это решает для сотрудника часть проблем или наталкивает на какую-то мысль.
И ещё лайфхак: если сил мало, не надо героически разгребать всё. Достаточно выбрать один маленький долг, закрыть его и написать команде: «начала разбирать список, сегодня закрыла вот это, к остальному вернусь тогда-то»и больше никогда не вернуться, конечно (да что ж такое, не могу удержаться сегодня от этой шутки). Это уже сильно лучше, чем молчать и делать вид, что корзиночки с долгами не существует.
Короче, менеджмент — не для слабаков, мы с вами сильные волчары, раз пошли в это нелёгкое дело 🐺🐺🐺
Что если написала команде «Что я вам должна?», они накидали дофига важных задач, а делать их невыносимо и в целом нет сил.
Об этом будет наш следующий пост. Шутка)))))
Сказать: «дорогие, всех слышу, постепенно со всем разберёмся»
На самом деле первое правило — не превращать вопрос «Что я вам должна?» в обещание «Я сейчас всё сделаю». Во-первых, лучше делать это в личном формате. Во-вторых, не давать ложных надежд. При этом быть услышанным — уже хорошее начало: иногда это решает для сотрудника часть проблем или наталкивает на какую-то мысль.
И ещё лайфхак: если сил мало, не надо героически разгребать всё. Достаточно выбрать один маленький долг, закрыть его и написать команде: «начала разбирать список, сегодня закрыла вот это, к остальному вернусь тогда-то»
Короче, менеджмент — не для слабаков, мы с вами сильные волчары, раз пошли в это нелёгкое дело 🐺🐺🐺
❤13👍7🤣1
Любой родительский контроль — это всегда палка о двух концах. Что хорошо в руках любящих родителей, то может стать диджитальной версией батиного ремня в других руках.
Для кого-то такое уведомление станет началом разговора и похода к специалисту. Для кого-то — поводом отобрать телефон, наказать, высмеять или усилить контроль. А подросток быстро поймёт, что некоторые вещи нельзя обсуждать даже с машиной.
Я не считаю эту фичу однозначно токсичной, НО мне искренне интересно, почему в какой-то момент мы перестали идти в сторону просвещения внутри продуктов и скатились в контроль. Почему не учим подростков распознавать опасные состояния, искать помощь и выбирать взрослого, которому они доверяют. Почему не просим родителей разговаривать, а не следить. Почему главным интерфейсом заботы снова становится уведомление наверх)))
Понятно, что контроль проще упаковать в фичу и показать регулятору. Но задача таких решений — чтобы ПОСЛЕ вмешательства подросток действительно оказался в большей безопасности, чем ДО него.
https://vc.ru/ai/3030806-meta-preduprezhdat-roditeley-o-suicidalnykh-obsuzhdeniyakh
Для кого-то такое уведомление станет началом разговора и похода к специалисту. Для кого-то — поводом отобрать телефон, наказать, высмеять или усилить контроль. А подросток быстро поймёт, что некоторые вещи нельзя обсуждать даже с машиной.
Я не считаю эту фичу однозначно токсичной, НО мне искренне интересно, почему в какой-то момент мы перестали идти в сторону просвещения внутри продуктов и скатились в контроль. Почему не учим подростков распознавать опасные состояния, искать помощь и выбирать взрослого, которому они доверяют. Почему не просим родителей разговаривать, а не следить. Почему главным интерфейсом заботы снова становится уведомление наверх)))
Понятно, что контроль проще упаковать в фичу и показать регулятору. Но задача таких решений — чтобы ПОСЛЕ вмешательства подросток действительно оказался в большей безопасности, чем ДО него.
https://vc.ru/ai/3030806-meta-preduprezhdat-roditeley-o-suicidalnykh-obsuzhdeniyakh
👍5💩1