Здесь — о сложных управленческих решениях.

О ситуациях, когда нет очевидно правильного ответа.

Когда нужно определить направление движения компании, договориться внутри управленческой команды, принять решение — и довести его до результата.

Меня интересует не только как принимаются решения, но и что происходит с ними дальше.

➡️ Почему стратегические решения растворяются в операционной работе.

➡️ Почему после хорошей стратегической сессии компания возвращается к привычному режиму.

➡️ Где решения начинают интерпретироваться, искажаться или просто перестают исполняться.

➡️ Почему собственник снова оказывается точкой, через которую проходит всё.

Я — Владимир Блинов, консультант по управлению и организационному развитию.

Работаю с собственниками, руководителями и управленческими командами.

Основные направления моей работы:

— стратегические сессии;
— сопровождение сложных управленческих решений;
— executive-коучинг собственников и руководителей;
— обучение принятию управленческих решений.

В этом канале пишу о стратегии, управленческих решениях, работе собственника и управленческой команды в условиях неопределённости.

Без универсальных рецептов и «пяти шагов к системному бизнесу».

Потому что сложные управленческие ситуации начинаются именно там, где готовые рецепты заканчиваются.

Подробнее обо мне и стратегических сессиях:
vb-consulting.ru

Связь:
@vladimir_x_blinov

Начиная бизнес предприниматель мечтает о свободе, успехе, богатстве, влиянии...

Однако, на практике он часто погружается в рутину ежедневных задач и решения постоянно возникающих проблем. Бизнес начинает управлять владельцем, а не наоборот. И уже не до свободы…

Причины такого положения дел могут быть разными и зависят от множества факторов, нужно разбираться в конкретной ситуации. И после разбора проблем и нахождения их причин, решения зачастую оказываются простыми, а применение проверенных инструментов способно в короткие сроки исправить ситуацию.

Это позволяет выйти из поглотившей рутины и сосредоточится на важном: стратегических целях, развитии, личной жизни…и, в конечном итоге, построить системный бизнес, работающий на тебя.

За время своей практики я накопил много ценных материалов, кейсов и зарекомендовавших себя управленческих инструментов. В этом блоге я делюсь гайдами, раздаю чек-листы и шаблоны, применяя которые ты сможешь решить множество своих задач и управлять бизнесом еще эффективнее.

Подписывайся и совершенствуй управление бизнесом.

Зачем мне стратегия?

Зачем мне стратегия, у меня малый бизнес…сегодня такая ситуация - идем сюда, завтра поменяется - идем туда…мне бы чтобы все работало, а я отдыхал.

Может в таком случае и не надо. Все зависит от целей собственника.
❓Но будет ли все в таком виде бизнес работать как система?
❓Куда пойдут сотрудники пока собственник отдыхает?
❓Будет, куда вернуться с отдыха?

Стратегия - это точка отсчета управляемого бизнеса. Она направляет движение всей организации, дает сотрудникам единое понимание целей и позволяет координировать действия.

Когда собственник погружен в ежедневные задачи, он чаще всего лично управляет движением организации в режиме онлайн.

Если собственник хочет уйти от постоянной включенности, то стратегию по которой компания будет работать системно, необходимо сформулировать, внедрить и корректировать в зависимости от результатов.

Собственник при формулировании стратегии определяет направление движения компании на основе своего видения будущего.

Уже далее, на основе стратегии строится система работы, для реализации стратегии формируется команда, собственник понимает какие показатели нужно контролировать, чтобы отслеживать движение к цели и т.д. Стратегия - это основа системного управления. Без нее ручного управления и хаоса не избежать.

Отсюда вопросы:
❓Если сам собственник не имеет конкретных целей и видения будущего, при этом хочет отключиться от управления, куда его людям вообще идти?
❓Как строить систему? Как подбирать людей в компанию?
❓Какие показатели контролировать в управлении?

Если вам все же нужна стратегия, для начала сформулируйте ясную цель.

Цель - это желаемое положение (желаемый результат), которого стремится достичь организация в обозримом будущем. Можно назвать эту цель стратегической.

Вот прямо сейчас - запишите свою стратегическую цель. Можно вспомнить про набивший оскомину SMART...

Отлично, но цель не равно стратегия.

Цель определяет куда организация хочет прийти.
Стратегия описывает как цель будет достигнута за определенный промежуток времени. Это план взаимодействия с конкурентной средой для достижения цели.

Причем стратегию можно формулировать самостоятельно, а потом донести до всей компании, а можно сразу привлечь для совместной разработки управленческую команду.

Но цель все таки должна исходить от собственника.

Вот прямо сейчас возьмите и запишите свою стратегическую цель. Если нужна помощь в формулировке, пишите в лс.
#стратегия

Система без стратегии...

У меня сама собой сложилась система управления. Правда, если разобраться, она сильно завязана на меня. А вот о стратегии я никогда не думал, просто работал и все. Результат меня устраивает. Ну кроме моей постоянной занятости.

Система управления позволяет настроить работу бизнеса на реализацию стратегии. Стратегия есть, даже если ее нет… Об этом в конце поста.

Когда собственник управляет бизнесом самостоятельно и вручную, он сам является ключевым элементом системы, и на него завязано множество процессов. Если собственник хочет уйти от ежедневной операционной работы, ему нужно перестать быть ключевым элементом системы, а перейти на уровень “наблюдателя за системой”, сохранив бизнес работающим без его постоянной включенности.

Для этого, в первую очередь необходимо описать систему функционирования бизнеса: как он должен работать для реализации стратегии.

Если стратегия описывает «что делать», то система управления - «как делать».

Описание системы позволит собственнику:
✅зафиксировать (и очень часто впервые осознать) как работает организация;
✅наглядно увидеть и определить уровни принятия решений и точки контроля;
✅передать это видение управленческой команде;
✅если потребуются изменения (например, при масштабировании) смоделировать новую структуру, на базе имеющейся;
✅определить функции и задачи подразделений, зоны полномочий и ответственности.

Базовые составляющие системы управления:
🔺Зафиксирована цель, стратегия, метрики результата
🔺Описана организационная структура компании
🔺Описаны бизнес-процессы (как минимум, процессы создания ценности)
🔺Разработаны регламенты и положения, регулирующие все сферы деятельности
🔺Внедрена информационно-управленческая система
🔺Настроен контроль

Внутри этих составляющих много чего еще скрыто...

⚡️В следующем посте напишу, как формулировать стратегию не из "видения будущего", а описывая успешный опыт работы, когда

А вот о стратегии я никогда не думал, просто работал и все. Результат меня устраивает.

#стратегия #система

Стратегия есть, даже если ее нет…

Суть стратегии - выстроить сильную позицию для достижения целей бизнеса. Она включает:
🔸Цели бизнеса
🔸Политика поведения (общее направление движения и ограничения)
🔸Последовательность действий

Стратегия не всегда является заранее и сознательно проработанным планом действий, которого должна придерживаться организация.

Тем более, что точная реализация сознательно сформулированной стратегии – непростая задача. И на практике маловероятна.

Стратегия может быть не сформулирована заранее, а вырисовываться в процессе достижения целей, как набор повторяющихся успешных действий (определенная линия повеления, приводящая к удовлетворительному результату).

Постепенно отдельные успешные действия сливаются в единую линию поведения и становятся реальной стратегией. Не придуманной, а описанной из успешного опыта. Учитывающая, в том числе, неопределенность влияния внешней среды.

Например, стратегия может состоять в том, чтобы заниматься несколькими определенными (не всеми подряд) направлениями. И по результатам решить, на каких направлениях сконцентрироваться.

Стратегия, как заранее продуманный план и стратегия, как действия в ответ на неопределенность окружающей среды эффективно совмещаются.

Если план четко определен и нет место изменениям, то любое отклонение и несбыча мечт может сильно демотивировать. С другой стороны, если плана вообще нет, это может приводить к сильному распылению усилий.

Планы нужны, они направляют усилия. Но строя планы, оставляйте места спонтанным действиям, а успешный опыт используйте для описания и декларирования настоящей, живой стратегии.

А еще, можно декларировать вслух не настоящие планы, чтобы ввести в заблуждение конкурентов. Но это отдельная история…
#стратегия

Почему принятые решения не исполняются?
Когда бизнес начинает расти, многие собственники начинают говорить похожие вещи:
🔺«Без меня ничего не работает»
🔺«Все решения все равно проходят через меня»
🔺«Я не могу выйти из операционки»

Снаружи компания может выглядеть вполне успешной: есть клиенты, растет выручка, увеличивается команда. Но внутри возникает ощущение, что система управления начинает давать сбои.
В управлении это состояние называют снижением управляемости.

Что такое управляемость
Если говорить простым языком:

Управляемость — это способность организации превращать решения руководства в согласованные действия людей и подразделений, не требуя постоянного личного вмешательства первого лица.

Можно изобразить схематично так:
Управляемость = решения → согласованные действия → результат без ручного режима.

Когда эта цепочка работает — организация управляемая.
Когда нет — система начинает зависеть от постоянного участия собственника.

Как устроена управляемость
Любая организация условно состоит из двух частей.
➡️Управляющая подсистема.
Это те, кто принимает решения: собственник, топ-менеджмент, управленческая команда. Их задача: определять цели, принимать решения, ставить задачи. И задавать направление движения компании.
➡️Управляемая подсистема.
Это сама операционная часть бизнеса: сотрудники, подразделения, процессы, рабочие взаимодействия. Именно здесь решения превращаются в реальные действия.

Управление — это процесс передачи решений от управляющей подсистемы к управляемой.

Например так: руководство формулирует решение → организация его понимает → подразделения синхронизируются → решение реализуется
Если эта цепочка работает стабильно — компания функционирует как система. Если нет — решения начинают: интерпретироваться разными подразделениями по-разному, искажаться, возвращаться обратно к руководителю. И тогда управляемость падает.

Важный момент: организация — не машина.
В теории управления есть важная мысль. Организация — это социальная система, а не техническая. Это означает, что:
люди интерпретируют решения по своему, подразделения адаптируют их под свою реальность, у каждого человека есть свои интересы и логика действий.

Поэтому управляемая часть никогда не может быть полностью контролируемой. Она всегда обладает некоторой самостоятельностью. Именно поэтому управляемость — это не тотальный контроль. Он невозможен и даже если был бы возможен – не эффективен.

Управляемость — это баланс между контролем и автономией системы.

Управляемость часто снижается при росте бизнеса
Когда компания маленькая, управляемость обычно высокая. Причина простая: все рядом, коммуникация прямая, решений немного. Но по мере роста появляются: новые подразделения, больше сотрудников, больше уровней управления, больше связей между ними. Система становится сложнее.

И очень часто рост бизнеса начинает опережать развитие системы управления. Компания уже большая, а управляется все еще как маленькая.

На этом этапе интеграция бизнеса начинает держаться на собственнике. Он становится тем человеком, через которого проходят:
🔺ключевые решения,
🔺согласование действий,
🔺разрешение конфликтов между подразделениями.

Фактически он начинает выполнять функцию центрального узла системы управления. И тогда возникает классическая ситуация: бизнес растет, а управляемость начинает снижаться.

И для собственника это выглядит не как абстрактная управленческая проблема. Это ощущается как постоянная перегрузка:
🔺все решения проходят через меня
🔺команда не принимает решения самостоятельно
🔺мне приходится вмешиваться во все
🔺если я отпускаю контроль, начинаются сбои.

На самом деле в этот момент проблема часто не в людях. Это сигнал того, что система управления перестала соответствовать масштабу бизнеса.
❓Вопрос для размышления. Есть простой тест управляемости:

Если собственник на неделю перестает участвовать в операционных решениях — бизнес продолжает работать или начинает постепенно сбоить?

Делегирование не работает? Возможно, проблема не в задачах

Моя статья в Т-Бизнес Секреты
https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/pochemu-delegirovanie-ne-rabotaet/

Есть закономерность, с которой в какой-то момент сталкивается почти любой бизнес:

🔸Компания растет — а управлять ей становится сложнее.

Контрактов больше. Людей больше. Проектов больше.
Но решения принимаются дольше, согласований становится больше, конфликты усиливаются, а стратегия постепенно «растворяется» в потоке задач. Это не проблема конкретных людей. И не вопрос дисциплины.

🔸Это эффект роста.

По мере масштабирования компания усложняется быстрее, чем меняется модель управления. И в какой-то момент структура начинает жить по собственной логике.

Что начинает происходить:
— подразделения оптимизируют свои показатели, а не общий результат
— решения принимаются дольше и через большее количество согласований
— цели дробятся на задачи и отчеты, и связь с исходным замыслом теряется
— контроль усиливается, но управляемость при этом не растет
— собственник все чаще возвращается в операционку, потому что система «не держит»

🔸Бизнес растет, а управляемость не успевает за ростом.

И тогда есть есть два сценария:
1️⃣ либо компания меняет модель управления,
2️⃣ либо масштаб приходится сокращать до уровня, который система способна удерживать.

➡️ Подробно разобрал это на реальном кейсе и через управленческие механизмы — в статье на Е-xecutive
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1999851-kak-rost-biznesa-razrushaet-upravlyaemost

Провожу вебинар для центра «Мой бизнес» на тему: «Принятие управленческих решений: как повысить их качество и исполнимость»
- Почему в компаниях решения часто принимаются, формально исполняются, но не становятся устойчивой практикой?
- Где именно возникает разрыв между управленческим замыслом, поручением, исполнением и реальным результатом в работе?
- По каким признакам понять, что проблема не в дисциплине сотрудников, а в устройстве самой управленческой системы?
- Какие условия делают решение не только принятым, но и реально исполнимым: от ясной цели и ответственности до вовлечения людей и закрепления новой практики?
- Что руководителю важно менять в своей управленческой практике, чтобы решения, изменения и внедрение новых инструментов действительно повышали управляемость и давали результат?

Регистрация здесь: https://www.crpp.ru/meropriyatiya_all/meropriyatiya_vse/events2168.html

Полезное чтение на выходные!

Моя статья на Т-Бизнес про то, как активная деятельность не приносит результатов

https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/kogda-aktivnost-ne-ravna-rezultatam/

Забыл на прошлой неделе сделать публикацию о своей статье про неоправданность ожиданий при внедрении AI.
Но E-xecutive напомнил в понедельничной рассылке :)
Исправлюсь. Почитать, почему внедрение ИИ не оправдывает ожиданий: пять управленческих ошибок можно здесь