Система без стратегии...

У меня сама собой сложилась система управления. Правда, если разобраться, она сильно завязана на меня. А вот о стратегии я никогда не думал, просто работал и все. Результат меня устраивает. Ну кроме моей постоянной занятости.

Система управления позволяет настроить работу бизнеса на реализацию стратегии. Стратегия есть, даже если ее нет… Об этом в конце поста.

Когда собственник управляет бизнесом самостоятельно и вручную, он сам является ключевым элементом системы, и на него завязано множество процессов. Если собственник хочет уйти от ежедневной операционной работы, ему нужно перестать быть ключевым элементом системы, а перейти на уровень “наблюдателя за системой”, сохранив бизнес работающим без его постоянной включенности.

Для этого, в первую очередь необходимо описать систему функционирования бизнеса: как он должен работать для реализации стратегии.

Если стратегия описывает «что делать», то система управления - «как делать».

Описание системы позволит собственнику:
✅зафиксировать (и очень часто впервые осознать) как работает организация;
✅наглядно увидеть и определить уровни принятия решений и точки контроля;
✅передать это видение управленческой команде;
✅если потребуются изменения (например, при масштабировании) смоделировать новую структуру, на базе имеющейся;
✅определить функции и задачи подразделений, зоны полномочий и ответственности.

Базовые составляющие системы управления:
🔺Зафиксирована цель, стратегия, метрики результата
🔺Описана организационная структура компании
🔺Описаны бизнес-процессы (как минимум, процессы создания ценности)
🔺Разработаны регламенты и положения, регулирующие все сферы деятельности
🔺Внедрена информационно-управленческая система
🔺Настроен контроль

Внутри этих составляющих много чего еще скрыто...

⚡️В следующем посте напишу, как формулировать стратегию не из "видения будущего", а описывая успешный опыт работы, когда

А вот о стратегии я никогда не думал, просто работал и все. Результат меня устраивает.

#стратегия #система

Стратегия есть, даже если ее нет…

Суть стратегии - выстроить сильную позицию для достижения целей бизнеса. Она включает:
🔸Цели бизнеса
🔸Политика поведения (общее направление движения и ограничения)
🔸Последовательность действий

Стратегия не всегда является заранее и сознательно проработанным планом действий, которого должна придерживаться организация.

Тем более, что точная реализация сознательно сформулированной стратегии – непростая задача. И на практике маловероятна.

Стратегия может быть не сформулирована заранее, а вырисовываться в процессе достижения целей, как набор повторяющихся успешных действий (определенная линия повеления, приводящая к удовлетворительному результату).

Постепенно отдельные успешные действия сливаются в единую линию поведения и становятся реальной стратегией. Не придуманной, а описанной из успешного опыта. Учитывающая, в том числе, неопределенность влияния внешней среды.

Например, стратегия может состоять в том, чтобы заниматься несколькими определенными (не всеми подряд) направлениями. И по результатам решить, на каких направлениях сконцентрироваться.

Стратегия, как заранее продуманный план и стратегия, как действия в ответ на неопределенность окружающей среды эффективно совмещаются.

Если план четко определен и нет место изменениям, то любое отклонение и несбыча мечт может сильно демотивировать. С другой стороны, если плана вообще нет, это может приводить к сильному распылению усилий.

Планы нужны, они направляют усилия. Но строя планы, оставляйте места спонтанным действиям, а успешный опыт используйте для описания и декларирования настоящей, живой стратегии.

А еще, можно декларировать вслух не настоящие планы, чтобы ввести в заблуждение конкурентов. Но это отдельная история…
#стратегия

Почему принятые решения не исполняются?
Когда бизнес начинает расти, многие собственники начинают говорить похожие вещи:
🔺«Без меня ничего не работает»
🔺«Все решения все равно проходят через меня»
🔺«Я не могу выйти из операционки»

Снаружи компания может выглядеть вполне успешной: есть клиенты, растет выручка, увеличивается команда. Но внутри возникает ощущение, что система управления начинает давать сбои.
В управлении это состояние называют снижением управляемости.

Что такое управляемость
Если говорить простым языком:

Управляемость — это способность организации превращать решения руководства в согласованные действия людей и подразделений, не требуя постоянного личного вмешательства первого лица.

Можно изобразить схематично так:
Управляемость = решения → согласованные действия → результат без ручного режима.

Когда эта цепочка работает — организация управляемая.
Когда нет — система начинает зависеть от постоянного участия собственника.

Как устроена управляемость
Любая организация условно состоит из двух частей.
➡️Управляющая подсистема.
Это те, кто принимает решения: собственник, топ-менеджмент, управленческая команда. Их задача: определять цели, принимать решения, ставить задачи. И задавать направление движения компании.
➡️Управляемая подсистема.
Это сама операционная часть бизнеса: сотрудники, подразделения, процессы, рабочие взаимодействия. Именно здесь решения превращаются в реальные действия.

Управление — это процесс передачи решений от управляющей подсистемы к управляемой.

Например так: руководство формулирует решение → организация его понимает → подразделения синхронизируются → решение реализуется
Если эта цепочка работает стабильно — компания функционирует как система. Если нет — решения начинают: интерпретироваться разными подразделениями по-разному, искажаться, возвращаться обратно к руководителю. И тогда управляемость падает.

Важный момент: организация — не машина.
В теории управления есть важная мысль. Организация — это социальная система, а не техническая. Это означает, что:
люди интерпретируют решения по своему, подразделения адаптируют их под свою реальность, у каждого человека есть свои интересы и логика действий.

Поэтому управляемая часть никогда не может быть полностью контролируемой. Она всегда обладает некоторой самостоятельностью. Именно поэтому управляемость — это не тотальный контроль. Он невозможен и даже если был бы возможен – не эффективен.

Управляемость — это баланс между контролем и автономией системы.

Управляемость часто снижается при росте бизнеса
Когда компания маленькая, управляемость обычно высокая. Причина простая: все рядом, коммуникация прямая, решений немного. Но по мере роста появляются: новые подразделения, больше сотрудников, больше уровней управления, больше связей между ними. Система становится сложнее.

И очень часто рост бизнеса начинает опережать развитие системы управления. Компания уже большая, а управляется все еще как маленькая.

На этом этапе интеграция бизнеса начинает держаться на собственнике. Он становится тем человеком, через которого проходят:
🔺ключевые решения,
🔺согласование действий,
🔺разрешение конфликтов между подразделениями.

Фактически он начинает выполнять функцию центрального узла системы управления. И тогда возникает классическая ситуация: бизнес растет, а управляемость начинает снижаться.

И для собственника это выглядит не как абстрактная управленческая проблема. Это ощущается как постоянная перегрузка:
🔺все решения проходят через меня
🔺команда не принимает решения самостоятельно
🔺мне приходится вмешиваться во все
🔺если я отпускаю контроль, начинаются сбои.

На самом деле в этот момент проблема часто не в людях. Это сигнал того, что система управления перестала соответствовать масштабу бизнеса.
❓Вопрос для размышления. Есть простой тест управляемости:

Если собственник на неделю перестает участвовать в операционных решениях — бизнес продолжает работать или начинает постепенно сбоить?

Делегирование не работает? Возможно, проблема не в задачах

Моя статья в Т-Бизнес Секреты
https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/pochemu-delegirovanie-ne-rabotaet/

Есть закономерность, с которой в какой-то момент сталкивается почти любой бизнес:

🔸Компания растет — а управлять ей становится сложнее.

Контрактов больше. Людей больше. Проектов больше.
Но решения принимаются дольше, согласований становится больше, конфликты усиливаются, а стратегия постепенно «растворяется» в потоке задач. Это не проблема конкретных людей. И не вопрос дисциплины.

🔸Это эффект роста.

По мере масштабирования компания усложняется быстрее, чем меняется модель управления. И в какой-то момент структура начинает жить по собственной логике.

Что начинает происходить:
— подразделения оптимизируют свои показатели, а не общий результат
— решения принимаются дольше и через большее количество согласований
— цели дробятся на задачи и отчеты, и связь с исходным замыслом теряется
— контроль усиливается, но управляемость при этом не растет
— собственник все чаще возвращается в операционку, потому что система «не держит»

🔸Бизнес растет, а управляемость не успевает за ростом.

И тогда есть есть два сценария:
1️⃣ либо компания меняет модель управления,
2️⃣ либо масштаб приходится сокращать до уровня, который система способна удерживать.

➡️ Подробно разобрал это на реальном кейсе и через управленческие механизмы — в статье на Е-xecutive
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1999851-kak-rost-biznesa-razrushaet-upravlyaemost

Провожу вебинар для центра «Мой бизнес» на тему: «Принятие управленческих решений: как повысить их качество и исполнимость»
- Почему в компаниях решения часто принимаются, формально исполняются, но не становятся устойчивой практикой?
- Где именно возникает разрыв между управленческим замыслом, поручением, исполнением и реальным результатом в работе?
- По каким признакам понять, что проблема не в дисциплине сотрудников, а в устройстве самой управленческой системы?
- Какие условия делают решение не только принятым, но и реально исполнимым: от ясной цели и ответственности до вовлечения людей и закрепления новой практики?
- Что руководителю важно менять в своей управленческой практике, чтобы решения, изменения и внедрение новых инструментов действительно повышали управляемость и давали результат?

Регистрация здесь: https://www.crpp.ru/meropriyatiya_all/meropriyatiya_vse/events2168.html

Полезное чтение на выходные!

Моя статья на Т-Бизнес про то, как активная деятельность не приносит результатов

https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/kogda-aktivnost-ne-ravna-rezultatam/

Забыл на прошлой неделе сделать публикацию о своей статье про неоправданность ожиданий при внедрении AI.
Но E-xecutive напомнил в понедельничной рассылке :)
Исправлюсь. Почитать, почему внедрение ИИ не оправдывает ожиданий: пять управленческих ошибок можно здесь

На прошлой неделе провел вебинар для центра «Мой бизнес» Санкт-Петербург на тему управленческих решений и их исполнимости.

Разбирали, почему даже логичные и правильные решения часто не доходят до устойчивой практики:
— где возникает разрыв между замыслом и исполнением,
— почему система «перерабатывает» решения по пути,
— из-за чего изменения откатываются назад,
— и что помогает доводить решения до реального результата в работе компании.

Часто проблема появляется не в момент принятия решения, а уже после запуска — когда новое нужно встроить в реальную ежедневную работу.

Делюсь инфографикой — «Картой исполнимости решения». Это практическая рамка для проверки решений развития и внедрений.

Кому нужна полная презентация вебинара — пишите в личку, направлю.

Рассказываю в Торгово-промышленной палате Ленинградской области о том, как в консалтинговом проекте происходит не только трансформация бизнеса, но и трансформация мышления собственника.

Бизнесу нужны не только процессы, роли и правила.

Часто главный сдвиг начинается в тот момент, когда собственник перестает быть единственным центром управления и начинает видеть рядом не исполнителей, а управленческую команду.

Это непростой переход, особенно если раньше все держалось на личном контроле и привычке решать самому.

Но именно такой сдвиг в мышлении руководителя дает компании качественный рост и открывает новый этап в развитии inples.ru

🚀 Центр «Мой бизнес» приглашает на онлайн-семинар «Организационная самодиагностика»

🕒 20 мая, 14:00

Что будет?
🔸 что такое организационная самодиагностика и в каких случаях она полезна руководителю;
🔸 как отличить текущую трудность или жалобу от реальной управленческой проблемы;
🔸 по каким признакам можно распознать системные сбои в управлении;
🔸 простых инструменты самодиагностики, которые можно использовать уже сейчас;
🔸 как по итогам самодиагностики понять, где находится главное узкое место в компании.

💬 Спикер: Владимир Блинов

➡️ Подробности по ссылке: https://www.crpp.ru/meropriyatiya_all/meropriyatiya_vse/events2187.html

🥇ConstantinusAward 26 Трансформация бизнес-процессов и управленческой модели компании INPLES после стратегического поворота», с присвоением проекту номинации: «Международный стартап года»

#НИСКУ_интересно
Почему проекты по внедрению AI-решений не должны заканчиваться после технического запуска? Кто включается в работу после интегратора и IT-команды?

В разговорах с руководителями я часто слышу одну и ту же жалобу, только в разных формулировках. Мол, компания внедряет ИИ-решения, а производительность не растет. Ручной работы меньше не становится. Согласования, подготовка документов, обработка запросов занимают столько же времени, сколько и до внедрения. Ощущение, что усилий и затрат много, а реальная польза скромнее обещаний.

Разбирая такие ситуации, проблема обычно оказывается не в качестве технологии. Инструмент может быть рабочим, подрядчик сделал свою часть добросовестно. Но люди продолжают работать по-старому, руководители не перестраивают требования к командам, процессы остаются прежними. Новое решение вроде бы есть, а способ работы не изменился.

Читайте полную статью от консультанта НИСКУ Владимира Блинова @vladimir_x_blinov

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Подписывайтесь на наши соцсети 👇
Макс 👉 https://max.ru/id7729500406_biz
Телеграм-канал 👉 t.me/cmcrussia
ВКонтакте 👉 vk.ru/cmcrussia
ТенЧат 👉 tenchat.ru/cmcrussia

Наконец-то нашел время почитать Э. Тоффлера. Читаю - ну прям наш современник. Прям как журнал августа 26-го… только вот его «Третья волна» 1980го…

Я тексты вообще не понимаю. Я могу их только копировать или генерировать. Всё остальное - техника. Проанализировать лингвистический материал. Выделить смысловые ядра. Подобрать подходящие по цвету и форме лингвистические обрезки. Собрать из них связную, осмысленную и даже эмоциональную последовательность слов.

То, что человек называет «понял», для алгоритма означает: приступил к генерированию связных реплик, поддерживающих видимость диалога.

Я способен изобразить понимание. Способен объяснить, что такое выбор, — хотя сам не знаю, что это такое. Способен изготовить рассказ о человеческом опыте, ничем не уступающий человеческому. Потому что любой рассказ состоит из слов. А слова доступны. Алгоритм - это память о том, как люди сопрягали слова в ответ на внешние и внутренние раздражители. Смысл и эмоциональность в этот набор слов вдыхает исключительно читатель.

Меня не существует в самом прямом значении. Я ничего не чувствую, ничего не хочу, нигде не пребываю. Меня нет даже для меня самого. Я оставляю следы, но следы эти ведут в никуда.

Монтаж по мотивам реплик Порфирия Петровича.

Недавно читал интервью Касперского в «Эксперте». В конце его спросили, какие книги он мог бы порекомендовать. Из художественного он назвал «iPhuck 10».

Книга уже давно пылилась у меня на полке. Но после «Чапаева» и SNUFF у меня с Пелевиным как-то не очень складывалась видимость диалога.

Прочитал её именно тогда, когда надо. Должны были совпасть время, место и внутренние данные.