Один из наших клиентов, Михаил Кулябин, с которым мы реализовали уже не один проект про управление талантами, строит с нуля международную сеть коливингов. И мы хотим помочь найти первый состав топ-менеджемента в этот проект.

Михаил — основатель и собственник маркетплейса по покупке и продаже автозапчастей EMEX.ru, международного логистического оператора HWC и торговой площадки EMEX.DWC. Подробнее о Михаиле можно почитать тут.

Сеть коливингов, в проработке которой мы помогаем Михаилу, ставит перед собой такие задачи:

* создать баланс работы и жизни за счет природной территории, проработанных рабочих и досуговых пространств и мероприятий;

* объединить активных людей из цифрового бизнеса в комьюнити, в котором можно естественно применять состояние баланса – обмениваться опытом, находить новые возможности для бизнеса и своих идей.

Для проекта сети коливингов мы помогаем собрать первый состав команды — СEO, CPO, COO, CMO. Эти топ-менеджеры займутся реализацией идеи, поучаствуют в формировании образа результата, определят KPI и этапы развития проекта. Предстоит много интересной и масштабной работы, неопределенности, коммуникации и щедрого вознаграждения за результаты.

Если это вы или ваши знакомые, то, пожалуйста, откликайтесь на вакансии и давайте знакомиться:

1. Вакансия CEO
2. Вакансия СРО
3. Вакансия CMO
4. Вакансия СОО

Мы получили много реакций на пост про оценку работы команд. Выглядит так, что эта тема актуальна для многих руководителей.

Поэтому делимся остальными составляющими нашей авторской методологии оценки команды:

— оценка организации работы и процессов
— оценка взаимодействия команды с другими командами
— оценка роста и развития команды
— оценка качества групповой динамики
— оценка состава команды и индивидуальных компетенций ее членов.

Если вы пока смотрите на эту задачу, как на слона, то приходите к нам на бесплатный звонок за помощью, будем вместе разбираться с эффективностью вашей команды: https://bit.ly/typical-support-call

#базазнаний
#поддержкаруководителей

«Это не твоя зона ответственности.»

К нам на поддержку руководителей часто приходят компании, где один или несколько топ-менеджеров систематически делают «не свою работу».

Например,

— СТО идет подержать за руку выгоревшего senior разработчика, у которого есть для этого лид, — то есть занимается задачами своего сотрудника.
— СРО прописывает процесс онбординга новых сотрудников и сам внедряет его при функционирующей HR-команде — делает работу другого направления.
— СMO делает цели и стратегию всей компании — выполняет задачи своего руководителя.

К чему может привести такой подход?

Сценарий первый.

Закрывая «не свои задачи», топ-менеджер не успевает подумать о своей зоне ответственности: системно построить процессы в команде, заняться целеполаганием и стратегией, планировать задачи с командой или задуматься о развитии бизнеса. Он попадает в ловушку «я сейчас тут быстренько помогу и сразу пойду делать дела». Но когда мы подсчитываем время, оказывается, что на чужие задачи уходят многие часы, а на свои проекты не остается сил.

Сценарий второй.

Если топ-менеджер постоянно делает «не свою работу», то люди вокруг этого топ-менеджера страдают. Либо они начинают тратить время на отстаивание своей зоны ответственности, либо остаются с выученной беспомощностью. Первый случай ведет к конфликтам и низкой продуктивности, а второй — к потере инициативных и ответственных коллег.

Как с этим работать?

Возьмем кейс с СТО, который решает управленческие задачи своего лида.

Во-первых, мы проанализировали оргструктуру и зоны ответственности вокруг СТО. Оказалось, роль лида имеет номинальную управленческую функцию — он распределяет задачки, двигает таски и/или является центром экспертизы команды. А любые пипл-менеджмент задачи распределяются между СТО, продактом и одним из разработчиков (не лидом), просто потому что ему это интересно. Мы “сшили” функционал менеджера команды в одной роли, чтобы он не делался кустарно людьми, не имеющими отношения к этому.

Во-вторых, мы оценили развитость управленческих компетенций и у СТО, и у его -1. Если у СТО есть неработающая структура/неперформящий лид/мания микроменеджмента, то велика вероятность, что у него не развиты управленческие компетенции. Мы подсветили сильные стороны и зоны роста, дали набор знаний, которые помогут прокачать компетенции, а также конкретные инструменты, закрывающие боли здесь и сейчас. В завершение описали, как сделать работу СТО по обучению всех своих -1 системной.

Если в посте вы обнаружили себя, то знайте —  мы помогаем решать эти проблемы с помощью сервиса поддержки руководителей.

Запишитесь на бесплатный звонок, чтобы обсудить вашу задачу: https://bit.ly/typical-support-call

#поддержкаруководителей
#базазнаний

Как вы справляетесь с задачей увольнения? Легко и просто, или каждый раз не знаете как подступиться?

Мы часто помогаем нашим клиентам с увольнениями — учим их, ведем по всему процессу, вместе справляемся с последствиями.

Спустя примерно 50 увольнений, которые мы пережили с клиентами, у нас родился процесс увольнения. Три простых шага, которые необходимы для эффективного и здорового увольнения, но которые редко кто осуществляет полностью.

Смотрите, изучайте, делитесь со своими лидами, которым может потребоваться поддержка в их первых или самых сложных увольнениях.

#базазнаний

Рекомендуем вернуться к истокам — прочесть книгу 1995 года «Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace».

Эта книга появилась задолго до литературы про Netflix. При этом многие принципы управления компаниями совпадают: открытость, свобода, сокращение бюрократии.

Мы верим, что лидеры вдохновляются примерами. Современные примеры у всех на устах — а вот исторические нужно еще поискать. Maverick рассказывает про историю трансформации компании Semco, которая смогла в 1995 адаптировать совершенно сумасшедшие в то время практики управления компанией. Рекомендуем к прочтению не только мы, но и Harvard Business School, которые много времени инвестировали в изучение кейса Semco, и часто цитируют и используют примеры из книги для образовательного процесса.

Книга

#чтопочитать

Стратегические сессии вызывают ощущение воодушевления и разочарования одновременно.

С одной стороны, вы с командой вот-вот придумаете что-то грандиозное, с другой — по прошлому опыту знаете, что как только вы «выйдете из переговорки», все вернется на круги своя или еще хуже, придется менять планы, подстраиваясь под окружающую среду.

Сегодня разберем 4 частые причины, почему сессии стратегического планирования не всегда приносят желаемый результат:

1. Команда не верит в применимость стратегии, потому что мы живем в переменчивом мире. Из-за этого руководители ждут, когда внешняя среда станет достаточно стабильной, хоть и у этого нет предпосылок, вместо того, чтобы договориться о том, как принимать решения в спорных ситуациях и на чем фокусироваться.

2. Коллективное принятие решений. Стратегическое планирование требует четкого разделения зон ответственности и мужества отсекать перспективные опции, выбирая фокус развития. Если на сессии все непрерывно предлагают идеи, но вы не приняли ни одного решения, — значит, сессия прошла зря. Если вы не знаете, для чего именно вы участвуете в стратегической сессии компании, — значит, вы там не нужны.

3. Размытые цели стратегической сессии. Хотя сессия называется стратегической, на самом деле, работы над стратегией на ней может и не быть. Зато может быть согласование бюджетов и ревью операционных планов, тимбилдинг и брейнштормы на тему будущего, презентации результатов, и так далее. В итоге, команда ждет ясные фокусы работы, а получает приятно проведенное время.

4. Отсутствие механизмов управления стратегией. Согласно исследованию McKinsey, с этой проблемой сталкиваются 45% участников стратегических сессий. Что бы вы ни придумали, вам всегда нужно держать руку на пульсе и корректировать план.

Если вам не удается сформулировать стратегию или вы никак не можете ее реализовать, то приходите к нам на «Поддержку руководителей». Консультанты помогут применить ее к ежедневной работе и настроить механизмы управления.

Запишитесь на бесплатный звонок, чтобы обсудить вашу задачу: https://bit.ly/typical-support-call

#поддержкаруководителей
#базазнаний

Почему PAEI, DISC, Hogan и другие тесты личности не помогут вам в оценке менеджеров.

Представим, что в компании есть недовольство качеством менеджмента: перформанс у команд низкий, синхронизации между командами нет, нанимают слабых, увольняют со скандалами. Часто HR команду просят подхватить этот вопрос и разобраться. HR — эксперты в области работы с персоналом, но не эксперты в оценке управленческих компетенций. Поэтому они часто решают этот вопрос доступными для себя методами — тестами личности, вроде PAEI, DISC, Hogan.

Заметка на полях: интересно, что такую же задачу по оценке компетенций разработчиков, например, обязательно будут курировать эксперты — СТО или лиды. Они, а не HR-команда, будут отвечать за смысловое наполнение оценки — оценочные тесты или скрипты.

С подходом к оценке управленческих компетенций через тесты есть две проблемы:

01 — есть весомые причины не доверять тестам личности, особенно, когда они проводятся без дополнительных качественных методов исследования. Вы можете наткнуться на социально одобряемые ответы или плохое настроение, которое исказит реальную картину личности человека.

02 — тесты личности никак не помогают определить, есть ли необходимые знания и умение их использовать для достижения результата. На практике мы регулярно видим, что компания провела 2-3 разных тестирования для руководителя, но конкретного ответа на вопрос почему его команда не перформит, так и не нашлось.

Если вы хотите понять, почему у руководителя не получается управлять командой — оцените управленческие компетенции. Например, если у руководителя не перформит команда, то изучите:

— как он нанимает людей?
— как оценивает их и развивает?
— умеет ли увольнять тех, кто плохо работает и не исправляется?
— как он работает с мотивацией команды?
— как выстроены процессы постановки и контроля задач — умеет ли он адаптировать их?
— как выстроена коммуникация в команде?
— как он работает с приоритизацией задач своей команды, не берется ли за все подряд?
— реалистичные ли у него таргеты по перформансу, может ли он их обосновать?

Изучать это можно как количественными методами, опросами команды, если она крупная, так и глубинными интервью по методу 360.

Этот текст открывает серию постов про управленческие компетенции. Мы будем делиться своей методикой оценки, проверенной на более 120 топ-менеджерах и 250 менеджерах.

Если хотите быстрых результатов, вы можете пройти оценку и поработать над развитием управленческих компетенций вместе с нами на «Поддержке руководителя». Запишитесь на бесплатный звонок с консультантом, чтобы обсудить свою задачу: https://bit.ly/typical-support-call

#поддержкаруководителей
#базазнаний

Поддержку руководителей от TYPICAL проходят сейчас 10 компаний

А мы в это время продолжаем развивать сервис — собираем базу знаний на основе того опыта, который получаем еженедельно помогая руководителям работать с командами; бесконечно улучшаем процессы работы; предлагаем более простые решения для знакомства с услугой.

Сегодня поделимся своими нововведениями, которые помогут вам согласовать поддержку у руководства, если вы давно к ней присматриваетесь:

1. Собрали презентацию поддержки — там можно изучить состав услуги, отзывы клиентов и чуть ближе познакомиться с методологией.

2. Запустили 30-минутный бесплатный звонок — мы можем обсудить вашу задачу и спроектировать план работы, а еще вы познакомитесь с нами и нашей методологией и оцените, насколько вам близок наш подход. Записаться: https://bit.ly/typical-support-call

#поддержкаруководителей

Делимся списком управленческих компетенций

Развитие управленческих компетенций часто заменяется на курсы по личностному росту, а оценивают экспертность руководителей тестами личности. В итоге руководители прокачивают эмпатию, но все еще не знают, как работать со стратегией и целеполаганием или как нанимать команду. А, значит, либо игнорируют управленческие задачи вовсе, либо делают их «по своему опыту».

Наш опрос руководителей хорошо подсвечивает этот феномен — большинство руководителей выросли из экспертов, получая знания об управлении на собственном опыте или стихийно изучая точечные вопросы. Очень здорово, что руководители хотят развиваться и видят в этом ценность, наша задача — помогать руководителям делать это системно.

Поэтому мы запускаем серию постов, где будем разбирать управленческие компетенции. Мы будем делиться своей методикой, основанной на десятках статей и нашем опыте, а еще проверенной на более 120 топ-менеджерах и 250 менеджерах.

Начнем со структуры — в скриншоте к посту полный список управленческих компетенций. Воспринимайте его как кусок глины, из которого можно слепить ту карту компетенций, которая будет соответствовать зоне ответственности руководителя.

В следующих постах мы будем говорить про каждую компетенцию по-отдельности, разбирать примеры и лучшие практики. Следите за тегом #обучениеруководителей

Про ответственность обычно говорят, что ее дают, а не берут.

На первый взгляд кажется, что такой подход ведет к поощрению инициативы и самостоятельности. На практике — мы повышаем инициативных людей без оглядки на то, как они справляются со своей работой; все отвечают за все и ничего одновременно; команды становятся дисфункциональными; а люди вместо достижения целей тратят время на борьбу за влияние.

Причина этого — односторонний процесс изменения зоны ответственности. Если сотрудник ни с кем не договорился о том, что берет больше ответственности, то он может ее бросить так же быстро, как и взял, и никто не спросит с него за результат. Если руководитель решил давать сотруднику более сложные задачи, но забыл его об этом предупредить, он рискует столкнуться с их невыполнением. В любом из этих случаев за изменением зоны ответственности не следует изменение рабочих процессов, а, значит, рушатся командные взаимосвязи.

Итого, изменение зоны ответственности — это совместное решение сотрудника, который скажет, за что он готов отвечать, и его руководителя, который может посмотреть на нее комплексно и учесть все взаимосвязи. На «Поддержке руководителя» мы помогаем не только продумать зоны ответственности команды, но и внедрить их на практике.

Если вы все чаще сталкиваетесь с непрозрачными зонами ответственности или проблемами межкомандного взаимодействия, запишитесь на бесплатный звонок: https://bit.ly/typical-support-call

#поддержкаруководителей
#базазнаний

Нашу серию постов об управленческих компетенциях мы начнем с царя горы целеполагания — работы с видением и миссией компании.

Видение и миссия — это отправная точка в любом планировании внутри компании. Они задают образ идеального результата и критерии выбора дороги к нему.

Видение отвечает на вопросы:

- Какого результата вы хотите добиться?
- Почему существует ваш бизнес?
- Что для вас будет успехом?

Пример видения IKEA

- Создать лучшую повседневную жизнь для многих людей.

Пример видения Tesla

- Ускорить переход мира к устойчивой энергетике.

Миссия указывает:

- Что нужно сделать для того, чтобы вы достигли образа, описанного в видении?
- Для кого вы будете делать это?
- Что вы не будете делать?

Пример миссии IKEA

- Предложить широкий ассортимент хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по ценам настолько низким, что как можно больше людей смогут себе их позволить.

Пример миссии Tesla

- Создать самую привлекательную автомобильную компанию XXI века, стимулируя переход мира на электромобили.

Описанием видения и миссии всегда занимается СЕО компании. А мы можем помочь ему заложить этот важный начальный кирпичик на Поддержке руководителей: https://bit.ly/typical-support-call

#обучениеруководителей #базазнаний

«Your job, as a manager, is to get better outcomes from a group of people working together».

Переходный период от эксперта в руководители часто сложный. Еще вчера ты отвечал только за свои результаты, а теперь за результаты других. В такой же ситуации оказалась Джули Чжо, ex-VP Product Design в Facebook. Он разобралась со всем сама, а потом написала об этом книгу для начинающих руководителей — «The Making of a Manager».

Джули рассказывает, что такое менеджмент и чем он отличается от лидерства, дает прикладные советы, как управлять собой, как строить процессы в команде, как нанимать людей, как давать обратную связь.

А мы советуем начинающим руководителям держать в фокусе одновременно результаты команды и ее удовлетворенность и регулярно анализировать свои подходы к работе. Кто знает, может, они пригодятся вам при написании книги!

Книга

#чтопочитать

В последнее время мы часто слышим о том, что сериал «Тед Лассо» — кладезь управленческих практик. Мы решили начать их разбирать в канале, чтобы вы знали, как их можно применять в жизни, а как, наоборот, не стоит.

Начнем с начала, а именно — с появления Теда Лассо в команде. Владелица клуба, Ребекка, нанимает Теда в надежде, что он уничтожит команду. Почему она считает этот план успешным? Есть минимум 4 причины:

1. разная доменная экспертиза — Тед тренировал команду американского футбола, а взяли его на английский.

2. разный уровень команды — на прошлой работе он тренировал студентов колледжа, а теперь премьер-лигу, где футбол — основная работа игроков.

3. разная культура — поведение Теда разительно отличается от общепринятого, никто не понимает его шуток, а его открытость и настойчивость в общении вызывает недоумение. Тед не обращает на это внимание так же, как и на культурные различия в команде.

4. личная мотивация вместо профессиональной — Тед соглашается на работу, чтобы переехать в другую страну и дать пространство жене, и в каком-то смысле результат команды его не заботит, о чем он открыто заявляет на первой пресс-конференции.

На этом этапе мы ничего не знаем про управленческие компетенции Теда, но уже вышеперечисленные факторы сильно повышают риск того, что главный герой не справится со своей ролью в реальной жизни. Но может быть, благодаря им, команда добьется успеха? Узнаем в следующих постах.

А пока итог — чтобы нанять кандидата, подходящего роли, нужно проверить его компетенции, область знаний, соответствие культуре и мотивацию.

Поставьте ❤️, если хотите больше таких постов.

#разборпрактик

Нанимая, большинство мыслит тактически, а не стратегически

Когда у руководителя случается перегруз, первая мысль — нанять человека под эти задачи и закрыть боль в моменте. Мы называем такой подход тактическим наймом. Нужна база знаний? Наймем писателя. Нужно писать требования к внутренней системе? Наймем аналитика.

У такого подхода есть два существенных ограничения:

— Череда таких решений, и вот, у вас в подчинении уже не 5 человек, а 20. Каждому нужно ставить задачи, давать обратную связь, развивать. Вместо того, чтобы освободиться, вы еще больше погружается в операционную работу, где все решения завязаны на вас. Потому что вы делегировали задачу, но не ответственность.

— Как только человек оказывается в команде, всегда есть соблазн дать ему новых задач — тех, до которых постоянно не дотягиваются руки, даже если они не связаны с его ролью. Это приводит к тому, что зоны ответственности людей в команде начинают путаться, и все делают все. Вы наняли проектного менеджера, он недозагружен, поэтому теперь отвечает за публикацию постов в телеграмм, хотя за контент в целом отвечает команда маркетинга.

Итого, чтобы тактический найм работал, четко очерчивайте границы проектов, за которые отвечают люди, — что должно быть сделано и когда проект должен закончиться. Так, вы сможете регулярно пересматривать необходимость людей в команде и их зоны ответственности.

Мы помогаем руководителям выстраивать структуру их команд, готовить ее к масштабированию и делать так, чтобы зоны ответственности работали на практике и помогали быстрее принимать решения. Если ваша команда тоже разрослась, а люди в командах путаются в зонах ответственности, запишитесь на бесплатный звонок с консультантом: https://bit.ly/typical-support-call

Остаться или уволиться?

Мы уверены, что каждый время от времени задается подобными вопросами. Вот только, что стоит за этим? Что лежит в основе нашей рабочей мотивации? Почему мы остаемся или увольняемся? Что на это влияет? И что могут предпринять руководители и сотрудники, чтобы дольше и продуктивнее работать вместе?

Вместе с Андреем Кассони и его каналом «Я — РУКОВОДИТЕЛЬ» мы подготовили большое исследование о том, почему люди остаются работать или увольняются. Пользуясь случаем, горячо рекомендуем подписаться на канал Андрея, чтобы получать новые практики управления командой и оставаться в курсе самых новых и полезных инструментов руководителя.

Внутри исследования:

— почему людям нравится работать в найме
— почему сотрудники увольняются
— что побуждает уйти из найма и не возвращаться

И немного интересной статистики:

— 49,5% респондентов остаются в компании, потому что им нравится зарплата
— 54,8% опрошенным больше всего в их работе не нравятся процессы в компании, а точнее их отсутствие
— половина опрошенных задумывается об увольнении (!)
— 32% сотрудников не видят возможностей для роста в компании, в которой работают
— 51% респондентов уволились, потому что их не устроила заработная плата, а вот выгорание только на втором месте — 41,1%
— 11% остаются работать, потому что их во время увольнения отговорил руководитель
— 9,4% уходят с работы день-в-день, а 5,7% дорабатывают больше 3х месяцев
— 45,8% руководителей не выясняют, почему ушел человек, 61,5% боссов ничего не предпринимает касательно увольнений сотрудников

Другие интересные цифры, цитаты и заметки на полях — в файле.

Мы начнем разбирать управленческие практики Теда Лассо с управления стейкхолдерами. А именно — с его взаимоотношениями с Ребеккой.

Чтобы выстроить с ней взаимодействие, он инициирует 1-1 встречи. Задумка отличная — такие встречи помогают сверить ожидания друг от друга, обменяться обратной связью, решить сложные вопросы.

Однако, Тед сосредотачивается исключительно на завоевании расположения Ребекки — готовит для нее печенье, обсуждает музыку и личные истории из юности. А когда Ребекка пытается его замодерировать и вернуть субординацию, игнорирует это.

Хотя в итоге открытость Теда подкупает, а отношения с руководителем — один из факторов успеха на работе, мы не рекомендуем ставить себе ключевой задачей подружиться с ним. Это может мешать здоровым рабочим конфликтам и обоснованной оценке вашего труда.

Вот, с чего вы можете начать выстраивать отношения со стейкхолдерами в первые дни работы:

- Сверьте ожидания от вашей работы — какие цели стоят перед вами, какого результата вы должны добиться и когда. Не соглашайтесь на все, что вам говорят, а внимательно проанализируйте после встречи и оцените реалистичность планов.
- Узнайте, как вы могли бы сделать свою работу прозрачной для стейкхолдеров — так вы сможете не растерять изначальное доверие и не бегать по пустякам. А затем соблюдайте договоренности.
- Договоритесь с стейкхолдером, как часто и когда ему будет комфортно встречаться с вами для 1-1 — это позволит и вам, и стейкхолдеру подготовиться ко встрече.

#разборпрактик