Что вы могли пропустить: дайджест
Каждый месяц мы выпускаем много контента, а телеграм — не самое удобное место, чтобы всё это не потерять. Чтобы вы не пропускали полезные для вас материалы, теперь мы будем регулярно собирать их в дайджесты.
#чтопочитать
Итак, что мы успели сделать за январь и февраль:
01 / рассказали, как развивать компетенцию управление стейкхолдерами: как прокачивать аргументацию решений и системный подход, как очерчивать свою зону ответственности и работать с приоритетами: https://t.me/typicalcompany/480
02 / разобрались, что всё-таки значит “работать в команде” и почему это так трудно — и дали рекомендации, как можно начать менять отношения в команде уже завтра: https://t.me/typicalcompany/482
03 / поделились советами о том, как внедрять систему OKR и убедиться в том, что инструмент точно вам нужен: https://t.me/typicalcompany/483
04 / выпустили текст о том, как выбрать ментора, когда все вокруг стали экспертами, и не потратить деньги зря: https://go.typical.company/mentoring
05 / супер подробно разобрали, как руководителю не превращаться в узкое горлышко и не тонуть в операционке — этой теме мы посвятили целых 3 поста: первая часть, вторая, третья
06 / поделились статистикой увольнений в IT-компаниях за 2022 год: https://t.me/typicalcompany/488
07 / собрали наши первые выводы о поддержке руководителей — как продукт меняет наших клиентов и нас, как мы планируем улучшать его дальше: https://t.me/typicalcompany/493
08 / принесли вам несколько полезных находок: библиотеку оргструктур разных компаний, книгу «Сложные решения» с описанием типичных ситуаций, с которыми должен уметь справляться СЕО, и базу знаний для руководителей от Мэтта Мохари
09 / выпустили еще одно интервью с клиентом о том, к каким результатам можно прийти и чему научиться за 1 месяц на поддержке руководителей: https://t.me/typicalcompany/496
10 / а в предыдущем посте — дали несколько подсказок о том, как окончательно не растерять мотивацию команды в 2023 году
Каждый месяц мы выпускаем много контента, а телеграм — не самое удобное место, чтобы всё это не потерять. Чтобы вы не пропускали полезные для вас материалы, теперь мы будем регулярно собирать их в дайджесты.
#чтопочитать
Итак, что мы успели сделать за январь и февраль:
01 / рассказали, как развивать компетенцию управление стейкхолдерами: как прокачивать аргументацию решений и системный подход, как очерчивать свою зону ответственности и работать с приоритетами: https://t.me/typicalcompany/480
02 / разобрались, что всё-таки значит “работать в команде” и почему это так трудно — и дали рекомендации, как можно начать менять отношения в команде уже завтра: https://t.me/typicalcompany/482
03 / поделились советами о том, как внедрять систему OKR и убедиться в том, что инструмент точно вам нужен: https://t.me/typicalcompany/483
04 / выпустили текст о том, как выбрать ментора, когда все вокруг стали экспертами, и не потратить деньги зря: https://go.typical.company/mentoring
05 / супер подробно разобрали, как руководителю не превращаться в узкое горлышко и не тонуть в операционке — этой теме мы посвятили целых 3 поста: первая часть, вторая, третья
06 / поделились статистикой увольнений в IT-компаниях за 2022 год: https://t.me/typicalcompany/488
07 / собрали наши первые выводы о поддержке руководителей — как продукт меняет наших клиентов и нас, как мы планируем улучшать его дальше: https://t.me/typicalcompany/493
08 / принесли вам несколько полезных находок: библиотеку оргструктур разных компаний, книгу «Сложные решения» с описанием типичных ситуаций, с которыми должен уметь справляться СЕО, и базу знаний для руководителей от Мэтта Мохари
09 / выпустили еще одно интервью с клиентом о том, к каким результатам можно прийти и чему научиться за 1 месяц на поддержке руководителей: https://t.me/typicalcompany/496
10 / а в предыдущем посте — дали несколько подсказок о том, как окончательно не растерять мотивацию команды в 2023 году
Гайд для команды: как доводить задачи до конца и не делать лишнего
“Хочу видеть, что без меня ничего не развалится”, “инициативы часто бросаются на середине”, “за задачи никто не берется, и многие в итоге теряются” — такими проблемами часто делятся клиенты, с которыми мы работаем на поддержке руководителей. Всё это — причины, из-за которых появляется микроменеджмент и недоверие. Всё это можно исправить, если настроить понятные точки контроля и никогда не пропускать этап подготовки.
Чтобы вы с командой смогли выстроить процесс работы даже над самой сложной задачей — мы подготовили короткий гайд. Он включает все 3 этапа решения задачи: подготовку, реализацию и подведение итогов.
Этап первый и наш любимый. Подготовка
1. выясняем, что нужно сделать
— определяем цель: для чего мы делаем эту задачу? как она повлияет на весь бизнес? как она соотносится с долгосрочными планами?
— формулируем результат: что мы должны получить в конце? что мы считаем хорошим и плохим результатом? одинаково ли мы понимаем конечный результат задачи?
— определяем ограничения, возможности и риски: сроки, стоимость, люди, способы достижения цели (в рамках этого шага можно провести анализ текущего состояния бизнеса или анализ конкурентов)
— формулируем критерии выбора решения: какие плюсы и минусы решений мы будем считать достаточно вескими при принятии решения?
2. выясняем, как мы будем это делать
— составляем список возможных решений с плюсами и минусами: как мы можем подойти к решению задачи
— на основе критериев из предыдущего шага выбираем наиболее подходящее и согласовываем со стейкхолдерами / командой
3. планируем работу
— формируем команду: кто будет работать над задачей? как будет делиться ответственность? как команда будет замотивирована?
— декомпозируем задачу на этапы и делаем роадмап: какие есть контрольные точки для решения задачи? что мы замеряем на этих контрольных точках?
— договариваемся о процессах синхронизации и контроля: как часто мы информируем друг друга о прогрессе? как часто стейкхолдеров? где мы ведем задачи? где общаемся? как я узнаю, чем занимается коллега?
Этап второй. Реализация
— проверяем прогресс на контрольных точках
— пересматриваем план по мере прогресса с учетом отклонений и решаем препятствия
Этап третий. Подведение итогов
— замеряем финальные показатели
— (опционально) празднуем результаты
— проводим ретроспективу и формулируем дальнейшие шаги
#базазнаний
“Хочу видеть, что без меня ничего не развалится”, “инициативы часто бросаются на середине”, “за задачи никто не берется, и многие в итоге теряются” — такими проблемами часто делятся клиенты, с которыми мы работаем на поддержке руководителей. Всё это — причины, из-за которых появляется микроменеджмент и недоверие. Всё это можно исправить, если настроить понятные точки контроля и никогда не пропускать этап подготовки.
Чтобы вы с командой смогли выстроить процесс работы даже над самой сложной задачей — мы подготовили короткий гайд. Он включает все 3 этапа решения задачи: подготовку, реализацию и подведение итогов.
Этап первый и наш любимый. Подготовка
1. выясняем, что нужно сделать
— определяем цель: для чего мы делаем эту задачу? как она повлияет на весь бизнес? как она соотносится с долгосрочными планами?
— формулируем результат: что мы должны получить в конце? что мы считаем хорошим и плохим результатом? одинаково ли мы понимаем конечный результат задачи?
— определяем ограничения, возможности и риски: сроки, стоимость, люди, способы достижения цели (в рамках этого шага можно провести анализ текущего состояния бизнеса или анализ конкурентов)
— формулируем критерии выбора решения: какие плюсы и минусы решений мы будем считать достаточно вескими при принятии решения?
2. выясняем, как мы будем это делать
— составляем список возможных решений с плюсами и минусами: как мы можем подойти к решению задачи
— на основе критериев из предыдущего шага выбираем наиболее подходящее и согласовываем со стейкхолдерами / командой
3. планируем работу
— формируем команду: кто будет работать над задачей? как будет делиться ответственность? как команда будет замотивирована?
— декомпозируем задачу на этапы и делаем роадмап: какие есть контрольные точки для решения задачи? что мы замеряем на этих контрольных точках?
— договариваемся о процессах синхронизации и контроля: как часто мы информируем друг друга о прогрессе? как часто стейкхолдеров? где мы ведем задачи? где общаемся? как я узнаю, чем занимается коллега?
Этап второй. Реализация
— проверяем прогресс на контрольных точках
— пересматриваем план по мере прогресса с учетом отклонений и решаем препятствия
Этап третий. Подведение итогов
— замеряем финальные показатели
— (опционально) празднуем результаты
— проводим ретроспективу и формулируем дальнейшие шаги
#базазнаний
Мы попросили 100+ руководителей назвать свою любимую книгу — вот топ-10
В прошлом году мы проводили опрос «Руководители — какие они?» Чтобы узнать, что эта позиция подразумевает в разных компаниях, определить, какие компетенции вы развиваете, а какие считаете неважными, выяснить, какие ресурсы помогают вам расти, а что вы окончательно внесли в черный список.
Так как книжные посты одни из самых популярных в нашем канале — принесли вам список книг, которые вошли в топ-10 рекомендаций, по результатам опроса.
Посмотреть все результаты исследования, забрать инсайты и изучить опыт других руководителей можно по этой ссылке:
https://t.me/typicalcompany/399
#чтопочитать
В прошлом году мы проводили опрос «Руководители — какие они?» Чтобы узнать, что эта позиция подразумевает в разных компаниях, определить, какие компетенции вы развиваете, а какие считаете неважными, выяснить, какие ресурсы помогают вам расти, а что вы окончательно внесли в черный список.
Так как книжные посты одни из самых популярных в нашем канале — принесли вам список книг, которые вошли в топ-10 рекомендаций, по результатам опроса.
Посмотреть все результаты исследования, забрать инсайты и изучить опыт других руководителей можно по этой ссылке:
https://t.me/typicalcompany/399
#чтопочитать
Зачем заниматься развитием сотрудника, если он всё равно уйдёт?
Мы часто слышим, что руководителям приходится отстаивать важность развития команды уже перед своими руководителями: согласовывать бюджеты и приносить аргументацию. Сегодня хотим вам с этим помочь.
Развитие и забота о людях — трудоемкий процесс, который требует постоянного внимания. Во-первых, здесь важно сменить риторику с “заниматься людьми правильно и хорошо” на “заниматься людьми важно, потому что это напрямую влияет на результат моей работы и на экономическую составляющую бизнеса”.
Во-вторых, развитие людей — это игра в долгую и с накопительным эффектом:
01
Развитие дает преимущество на рынке, подтверждает EVP, который помогает продавать нас кандидатам, то есть привлекать джуниор и мидл специалистов в команду и при этом быть уверенными, что они справляются со своей работой. Средний уровень сотрудников повышается — это снова можно использовать как часть EVP и привлекать сотрудников более высокого грейда.
02
Благодаря системного развитию, вы можете заранее готовить людей на руководящие роли. Например, новоиспеченные лиды перестанут не справляться и уходить, а их работа перестанет внезапно падать на их руководителей.
03
Продолжительность жизни человека в компании будет увеличиваться. У людей будет понятный и контролируемый трек развития — например, от джуниора до директора. Это значит, что в команде будет больше сильных людей на руководящих позициях — тех, которые создают свои направления, управляют командами и приносят больше денег.
Это нормально не иметь системного процесса развития людей, если это не приносит ценности бизнесу. Поэтому перед тем как хвататься за развитие, нужно ответить на вопросы: «Чего мы ожидаем от развития и заботы о людях? Зачем нам это нужно и какие ресурсы мы готовы на это тратить?»
О том, с чего можно начать развивать в компании культуру заботы о людях, мы рассказывали в кейсе со студией pinkman. Прочитать его можно по этой ссылке. А если вам нужна помощь с тем, чтобы продумать системное развитие своей команды — мы можем сделать это вместе в рамках поддержки руководителей: https://www.typical.company/ru/support
#базазнаний
Мы часто слышим, что руководителям приходится отстаивать важность развития команды уже перед своими руководителями: согласовывать бюджеты и приносить аргументацию. Сегодня хотим вам с этим помочь.
Развитие и забота о людях — трудоемкий процесс, который требует постоянного внимания. Во-первых, здесь важно сменить риторику с “заниматься людьми правильно и хорошо” на “заниматься людьми важно, потому что это напрямую влияет на результат моей работы и на экономическую составляющую бизнеса”.
Во-вторых, развитие людей — это игра в долгую и с накопительным эффектом:
01
Развитие дает преимущество на рынке, подтверждает EVP, который помогает продавать нас кандидатам, то есть привлекать джуниор и мидл специалистов в команду и при этом быть уверенными, что они справляются со своей работой. Средний уровень сотрудников повышается — это снова можно использовать как часть EVP и привлекать сотрудников более высокого грейда.
02
Благодаря системного развитию, вы можете заранее готовить людей на руководящие роли. Например, новоиспеченные лиды перестанут не справляться и уходить, а их работа перестанет внезапно падать на их руководителей.
03
Продолжительность жизни человека в компании будет увеличиваться. У людей будет понятный и контролируемый трек развития — например, от джуниора до директора. Это значит, что в команде будет больше сильных людей на руководящих позициях — тех, которые создают свои направления, управляют командами и приносят больше денег.
Это нормально не иметь системного процесса развития людей, если это не приносит ценности бизнесу. Поэтому перед тем как хвататься за развитие, нужно ответить на вопросы: «Чего мы ожидаем от развития и заботы о людях? Зачем нам это нужно и какие ресурсы мы готовы на это тратить?»
О том, с чего можно начать развивать в компании культуру заботы о людях, мы рассказывали в кейсе со студией pinkman. Прочитать его можно по этой ссылке. А если вам нужна помощь с тем, чтобы продумать системное развитие своей команды — мы можем сделать это вместе в рамках поддержки руководителей: https://www.typical.company/ru/support
#базазнаний
Что почитать про коммуникацию
Среди действительно полезных источников для руководителей мы всегда упоминаем HBR. Пару лет назад мы начали собирать самые интересные статьи оттуда и сортировать их по темам — как на скриншоте. К этим текстам всегда можно возвращаться, когда нужно освежить знания и разобраться с конкретной задачей, а ещё — все эти материалы можно и нужно включать в свой PDP.
Коммуникация — одна из самых сложных компетенций для освоения и при этом самая важная для работы. Наше исследование показало, что 88% руководителей тратит большую часть своего времени на коммуникацию с командой. 4 базовыми правилами коммуникации в нашей команде мы делились в этом посте. А сегодня — делимся несколькими полезными материалами по коммуникации от HBR.
1) Как давать сотруднику жёсткий фидбек, который поможем ему расти
2) Главные заблуждения о фидбеке
3) Как сделать 1–1 встречи более продуктивными
4) Как вести разговор, когда сотрудник просит повысить зарплату
#чтопочитать
Среди действительно полезных источников для руководителей мы всегда упоминаем HBR. Пару лет назад мы начали собирать самые интересные статьи оттуда и сортировать их по темам — как на скриншоте. К этим текстам всегда можно возвращаться, когда нужно освежить знания и разобраться с конкретной задачей, а ещё — все эти материалы можно и нужно включать в свой PDP.
Коммуникация — одна из самых сложных компетенций для освоения и при этом самая важная для работы. Наше исследование показало, что 88% руководителей тратит большую часть своего времени на коммуникацию с командой. 4 базовыми правилами коммуникации в нашей команде мы делились в этом посте. А сегодня — делимся несколькими полезными материалами по коммуникации от HBR.
1) Как давать сотруднику жёсткий фидбек, который поможем ему расти
2) Главные заблуждения о фидбеке
3) Как сделать 1–1 встречи более продуктивными
4) Как вести разговор, когда сотрудник просит повысить зарплату
#чтопочитать
01 — что такое визионерский укус?
В наш повседневный обиход вошло понятие “визионерского укуса”. Скажем честно, что его проживали и мы сами, и не менее половины наших клиентов. Состояние это характеризуется сиюминутной лихорадкой на тему изменения бизнеса у его основателя или СЕО (у которых, конечно, больше всего болит за бизнес), реже — у СЕО-1.
02 — точно ли сейчас ваш руководитель укушен?
Нужно сразу сказать, что вы не пропустите изменение — визионерский укус это состояние “делаем здесь и сейчас”. Буквально вчера ничего не предвещало беды, а сегодня руководитель врывается на встречу с улыбкой до ушей, кучей энергии и некоторым количеством идей по развитию/изменению бизнеса — противоречащих друг другу и/или тому, что вообще то есть as is. Предложения эти несистемны и накидываются хаотично, объяснить их удается с трудом, нет ясной логической цепочки: проблема → решение 1, решение 2, решение 3 + критерии выбора среди решений.
Кстати, чаще всего изменения кардинальные — работаем вообще с другим сегментом пользователей, увольняем половину сотрудников, меняем бизнес-модель, внедряем новый супер-модный подход к культуре компании.
Вот в каких сценариях это происходит с нашим нулевым пациентом:
— нашел инсайт за чашкой утреннего кофе, понетворкал, прочитал новую книгу, побывал на айуаске. Иначе — вдохновился.
— работает в условиях кризиса в бизнесе и пробует накидывать идеи выхода из него, но не системно, а хаотично.
— имеет такой стиль управления — прийти раз в месяц, раскритиковать все, залезть по локти в незначительные для его уровня процессы, а топ-менеджерам дать противоречивые нынешнему бизнесу наставления. Наша Валерия называет таких руководителей Отцами выходного дня.
03 — ну и что же плохого в визионерском укусе?
Такое решение принято скорее эмоционально, чем рационально. По ходу размышления опускаются мысли о рисках и последствиях, решение не примеряется на бизнес и к нему сложнейше (если вообще реально) простроить путь as is → to be. Это все приводит к тому, что красивое визионерское решение неуправляемо и просто может навредить существующему бизнесу.
Но я буду противоречить себе, поскольку эта лихорадка эволюционно закрепилась у руководителей — она неоднократно помогала вытаскивать бизнесы из болота и двигала прогресс.
04 — как разбираться с визионерским укусом?
Во-первых, никогда не надо обесценивать идею, отнеситесь к ней как к одному из вариантов решения конкретной проблемы и помогите проверить ее – насколько она релевантна и адекватна.
Во-вторых, ключевой механизм, который тут поможет — структурирование процесса принятия решений. Вам нужно буквально вместе с человеком, подвергнутым визионерскому укусу, воссоздать путь мысли от “у нас вот такая проблема” до конкретной плана реализации идеи. Например, у вас могут быть такие шаги:
1. Вместе с визионером опишите проблемы, которые он решает новой идеей.
2. Предложите вместе подумать и найти другие варианты решения этой проблемы.
3. Опишите, сколько ресурсов может понадобиться на реализацию разных вариантов решения этой проблемы, какие риски и какие возможности у них могут быть.
4. Соотнесите “серьезность” проблемы и затрачиваемые ресурсы/получаемые риски и возможности.
Я буквально сейчас поделилась демо-версией одного из механизмов нашей работы, который мы используем во время «Поддержки руководителя» – там мы помогаем основателям и руководителям принимать решения системно, проверять свои идеи и пошагово внедрять их в компанию.
#базазнаний
В наш повседневный обиход вошло понятие “визионерского укуса”. Скажем честно, что его проживали и мы сами, и не менее половины наших клиентов. Состояние это характеризуется сиюминутной лихорадкой на тему изменения бизнеса у его основателя или СЕО (у которых, конечно, больше всего болит за бизнес), реже — у СЕО-1.
02 — точно ли сейчас ваш руководитель укушен?
Нужно сразу сказать, что вы не пропустите изменение — визионерский укус это состояние “делаем здесь и сейчас”. Буквально вчера ничего не предвещало беды, а сегодня руководитель врывается на встречу с улыбкой до ушей, кучей энергии и некоторым количеством идей по развитию/изменению бизнеса — противоречащих друг другу и/или тому, что вообще то есть as is. Предложения эти несистемны и накидываются хаотично, объяснить их удается с трудом, нет ясной логической цепочки: проблема → решение 1, решение 2, решение 3 + критерии выбора среди решений.
Кстати, чаще всего изменения кардинальные — работаем вообще с другим сегментом пользователей, увольняем половину сотрудников, меняем бизнес-модель, внедряем новый супер-модный подход к культуре компании.
Вот в каких сценариях это происходит с нашим нулевым пациентом:
— нашел инсайт за чашкой утреннего кофе, понетворкал, прочитал новую книгу, побывал на айуаске. Иначе — вдохновился.
— работает в условиях кризиса в бизнесе и пробует накидывать идеи выхода из него, но не системно, а хаотично.
— имеет такой стиль управления — прийти раз в месяц, раскритиковать все, залезть по локти в незначительные для его уровня процессы, а топ-менеджерам дать противоречивые нынешнему бизнесу наставления. Наша Валерия называет таких руководителей Отцами выходного дня.
03 — ну и что же плохого в визионерском укусе?
Такое решение принято скорее эмоционально, чем рационально. По ходу размышления опускаются мысли о рисках и последствиях, решение не примеряется на бизнес и к нему сложнейше (если вообще реально) простроить путь as is → to be. Это все приводит к тому, что красивое визионерское решение неуправляемо и просто может навредить существующему бизнесу.
Но я буду противоречить себе, поскольку эта лихорадка эволюционно закрепилась у руководителей — она неоднократно помогала вытаскивать бизнесы из болота и двигала прогресс.
04 — как разбираться с визионерским укусом?
Во-первых, никогда не надо обесценивать идею, отнеситесь к ней как к одному из вариантов решения конкретной проблемы и помогите проверить ее – насколько она релевантна и адекватна.
Во-вторых, ключевой механизм, который тут поможет — структурирование процесса принятия решений. Вам нужно буквально вместе с человеком, подвергнутым визионерскому укусу, воссоздать путь мысли от “у нас вот такая проблема” до конкретной плана реализации идеи. Например, у вас могут быть такие шаги:
1. Вместе с визионером опишите проблемы, которые он решает новой идеей.
2. Предложите вместе подумать и найти другие варианты решения этой проблемы.
3. Опишите, сколько ресурсов может понадобиться на реализацию разных вариантов решения этой проблемы, какие риски и какие возможности у них могут быть.
4. Соотнесите “серьезность” проблемы и затрачиваемые ресурсы/получаемые риски и возможности.
Я буквально сейчас поделилась демо-версией одного из механизмов нашей работы, который мы используем во время «Поддержки руководителя» – там мы помогаем основателям и руководителям принимать решения системно, проверять свои идеи и пошагово внедрять их в компанию.
#базазнаний
Одно из частых открытий CEO — что командой топов тоже нужно управлять. Кажется, что топ-менеджеры — автономные единицы. Они могут самостоятельно определить цели для команд, приоритизировать задачи, договориться обо всем друг с другом. На деле все сложнее — цели, которые поставил один руководитель, могут не пересекаться с целями второго или даже противоречить им, работа над стратегией может постоянно деприоритизироваться из-за объема операционных задач. В итоге — рассинхрон на уровне всей компании, и сложности с принятием решений на местах и ответственностью.
Процессы управления CEO-1 нужны CEO, чтобы достигать целей бизнеса силами команды. Это включает в себя три блока работы:
— с целями — ставить долгосрочные и краткосрочные цели, декомпозировать их, планировать и оценивать ресурсы для их достижения, и, конечно, контроль прогресса и анализ результатов;
— с командой — распределять зоны ответственности между своими CEO-1, нанимать, развивать и мотивировать команду;
— с процессами — организовывать эффективное взаимодействие между CEO-1 для достижения общих целей компании: встречи, общее пространство для ведения задач, решение конфликтов и противоречий.
А если вы сейчас не понимаете, чем занимается ваша команда, то вот 2 простых шага, чтобы это исправить:
1. Определите, кто ваши -1 и за что они отвечают.
2. Заведите общий для команды бэклог — так вы поймете, какой объем работы делает команда, сможете влиять на выбор задач на 1-2 недели и управлять сроками их реализации.
#базазнаний
Процессы управления CEO-1 нужны CEO, чтобы достигать целей бизнеса силами команды. Это включает в себя три блока работы:
— с целями — ставить долгосрочные и краткосрочные цели, декомпозировать их, планировать и оценивать ресурсы для их достижения, и, конечно, контроль прогресса и анализ результатов;
— с командой — распределять зоны ответственности между своими CEO-1, нанимать, развивать и мотивировать команду;
— с процессами — организовывать эффективное взаимодействие между CEO-1 для достижения общих целей компании: встречи, общее пространство для ведения задач, решение конфликтов и противоречий.
А если вы сейчас не понимаете, чем занимается ваша команда, то вот 2 простых шага, чтобы это исправить:
1. Определите, кто ваши -1 и за что они отвечают.
2. Заведите общий для команды бэклог — так вы поймете, какой объем работы делает команда, сможете влиять на выбор задач на 1-2 недели и управлять сроками их реализации.
#базазнаний
Нам нужна ваша помощь
Мы проводим исследование нашего нового продукта — «Материалы». Это гайды, чек-листы и инструкции, которые помогают погрузиться в конкретную управленческую тему и детально в ней разобраться. Например, провести онбординг сотрудника, поставить цели себе и команде, успешно управлять стейкхолдерами и другие.
С ними можно познакомиться на главной странице в разделе «Материалы». Если вам интересен такой продукт, приглашаем поучаствовать в небольшом исследовании.
Формат исследования
45-минутное онлайн-интервью в удобное для вас время.
Как принять участие
Оставьте свой Телеграм в Google-форме, чтобы мы связались с вами и договорились о беседе — https://forms.gle/mp7kuEqqFqWTuenK9
Спасибо!❤️
Мы проводим исследование нашего нового продукта — «Материалы». Это гайды, чек-листы и инструкции, которые помогают погрузиться в конкретную управленческую тему и детально в ней разобраться. Например, провести онбординг сотрудника, поставить цели себе и команде, успешно управлять стейкхолдерами и другие.
С ними можно познакомиться на главной странице в разделе «Материалы». Если вам интересен такой продукт, приглашаем поучаствовать в небольшом исследовании.
Формат исследования
45-минутное онлайн-интервью в удобное для вас время.
Как принять участие
Оставьте свой Телеграм в Google-форме, чтобы мы связались с вами и договорились о беседе — https://forms.gle/mp7kuEqqFqWTuenK9
Спасибо!❤️
Сегодня в #чтопочитать обсудим книгу Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility.
Патти МакКорд подводит итог 14 лет, проведенных в Netflix, и рассказывает, как меняется культура, когда компания растет, что остается неизменным и как с этим всем быть.
Патти утверждает, что культура компании не может находиться в статичном состоянии — она всегда подвергается изменениям, потому что напрямую зависит от стратегии продукта и целей бизнеса. На разных этапах развития компании нужны разные навыки и типы мышления. Люди, которые помогут продукту на ранней фазе, фазе развития и поиска market fit, отличаются от людей, которые смогут масштабировать компанию на более поздних этапах. Культура меняется так же быстро, как меняется бизнес, а вот личность и мышление людей такой гибкости и скорости не имеют — единицы могут быть одинаково счастливы и полезны как в стартапе, так и во взрослой компании, идущей в сторону корпорации. В таких случаях здорово работает базовая ценность Netflix — прозрачность и честность — важно во время признаться как себе, так и вашему сотруднику, что вам больше не по пути.
Если вам интересно порассуждать на эту тему и дальше, рекомендуем к прочтению. В книге еще много интересных инсайтов, например, зачем сотрудникам ходить на интервью в другие компании, а HRD быть полноправным участником c-level команды и совета директоров.
Патти МакКорд подводит итог 14 лет, проведенных в Netflix, и рассказывает, как меняется культура, когда компания растет, что остается неизменным и как с этим всем быть.
Патти утверждает, что культура компании не может находиться в статичном состоянии — она всегда подвергается изменениям, потому что напрямую зависит от стратегии продукта и целей бизнеса. На разных этапах развития компании нужны разные навыки и типы мышления. Люди, которые помогут продукту на ранней фазе, фазе развития и поиска market fit, отличаются от людей, которые смогут масштабировать компанию на более поздних этапах. Культура меняется так же быстро, как меняется бизнес, а вот личность и мышление людей такой гибкости и скорости не имеют — единицы могут быть одинаково счастливы и полезны как в стартапе, так и во взрослой компании, идущей в сторону корпорации. В таких случаях здорово работает базовая ценность Netflix — прозрачность и честность — важно во время признаться как себе, так и вашему сотруднику, что вам больше не по пути.
Если вам интересно порассуждать на эту тему и дальше, рекомендуем к прочтению. В книге еще много интересных инсайтов, например, зачем сотрудникам ходить на интервью в другие компании, а HRD быть полноправным участником c-level команды и совета директоров.
Мы часто говорим про встречи формата 1-1. Казалось бы, что тут все понятно, но, к сожалению, это из той же категории, что регулярные полные чекапы здоровья — все знают, что это полезно, но мало кто проверяет свое здоровье заранее.
Встречи 1-1 принято считать важным инструментом руководителя, с помощью которого он повышает прозрачность работы, налаживает связь с сотрудником и помогает ему улучшать продуктивность. Все чаще 1-1 практикуются не только в формате руководитель-сотрудник, но и в формате коллега-коллега. Например, в продуктовых командах тимлид и менеджер продукта часто выбирают себе формат 1-1 встреч для того, чтобы наладить контакт и повысить эффективность работы команды.
Главные ошибки, которые допускаются в этих встречах:
— встреча превращается в чистую формальность, где сам факт проведения и наличие ее в календаре заменяют суть. Кто-то сказал, что надо, да и все вокруг делают. Часто на встрече обсуждается либо статус-апдейт по задачам, либо очень персональная тема, которая никак не помогает эффективности работы.
— формат встречи не располагает к тому, чтобы делиться настоящей обратной связью и обсуждать проблемы. Люди не доверяют друг другу, приходят на встречу с телефонами и отвлекаются, не умеют и не хотят исследовать суть и глубину вопроса.
— встреча покрывает только часть задач, а именно — рассказывает про негативный фидбек, но совсем не даёт понимания, а что у человека получается хорошо. Хвалить — сложно, да и всегда хочется больше говорить о проблемах и недовольствах.
— обратная связь не подкреплена ничем, кроме субъектива, и человеку тяжело понять, что конкретно привело к такому фидбеку. Причины не обсудить, а значит, не обсудить и инструменты роста
В итоге встреча не приводит к повышению прозрачности и не помогает справиться с проблемами — не решает своей изначальной цели.
Мы составили гайд, по которому вы можете спасти свои 1-1 встречи. Больше полезных материалов для руководителей по тегу #базазнаний
Встречи 1-1 принято считать важным инструментом руководителя, с помощью которого он повышает прозрачность работы, налаживает связь с сотрудником и помогает ему улучшать продуктивность. Все чаще 1-1 практикуются не только в формате руководитель-сотрудник, но и в формате коллега-коллега. Например, в продуктовых командах тимлид и менеджер продукта часто выбирают себе формат 1-1 встреч для того, чтобы наладить контакт и повысить эффективность работы команды.
Главные ошибки, которые допускаются в этих встречах:
— встреча превращается в чистую формальность, где сам факт проведения и наличие ее в календаре заменяют суть. Кто-то сказал, что надо, да и все вокруг делают. Часто на встрече обсуждается либо статус-апдейт по задачам, либо очень персональная тема, которая никак не помогает эффективности работы.
— формат встречи не располагает к тому, чтобы делиться настоящей обратной связью и обсуждать проблемы. Люди не доверяют друг другу, приходят на встречу с телефонами и отвлекаются, не умеют и не хотят исследовать суть и глубину вопроса.
— встреча покрывает только часть задач, а именно — рассказывает про негативный фидбек, но совсем не даёт понимания, а что у человека получается хорошо. Хвалить — сложно, да и всегда хочется больше говорить о проблемах и недовольствах.
— обратная связь не подкреплена ничем, кроме субъектива, и человеку тяжело понять, что конкретно привело к такому фидбеку. Причины не обсудить, а значит, не обсудить и инструменты роста
В итоге встреча не приводит к повышению прозрачности и не помогает справиться с проблемами — не решает своей изначальной цели.
Мы составили гайд, по которому вы можете спасти свои 1-1 встречи. Больше полезных материалов для руководителей по тегу #базазнаний
Большинство из вас участвуют в собеседованиях как нанимающие менеджеры, готовятся к ним, подбирают вопросы и, наверное, прочитали не одну полезную книжку про наем. В этих книжках часто рассказывают про всякие ловкие умные вопросы, которые точно смогут рассказать вам о кандидате больше, чем он сам про себя знает: «Если бы мы брали рекомендацию у твоего нынешнего начальника, что бы он сказал?» или «Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?». Такие формулировки не редко звучат от рекрутеров и нанимающих менеджеров: звучит мощно, да еще и хитро как, будто бы вы и не о кандидате спрашиваете вовсе.
Эти вопросы не имеют смысла, как и целый ряд модных сейчас проективных вопросов, к коим они относятся.
Такие заковыристые вопросы пришли в наем из консультативной психологии. На стороннюю казалось бы ситуацию отвечающий должен спроектировать свои мысли, бережно очищенные от сознательной лжи и бессознательных социально одобряемых ответов. Под вопросом «Если бы мы брали рекомендацию у твоего нынешнего начальника, что бы он сказал?» на самом деле скрывается «Как ты сам оцениваешь свою работу?»
Любые проективные методы даже психологами используются достаточно аккуратно, поскольку они лишь предполагают, но не гарантируют, что человек неосознанно будет отождествлять себя с ситуацией из вопроса. Эффект проекции возникает, только если кандидат знает, что вы занимаете безоценочную позицию. Это самый важный и лежащий на поверхности принцип, который почему-то совсем не учитывают при написании HR-альманахов. Интервью — это всегда оценка, об этом негласно знают обе стороны и, значит, это уже базово ломает возможность честных и бессознательных ответов. Но даже если мы исключим этот очевидный косяк, то давайте вот еще о чем подумаем:
👉 Опытные кандидаты осознают эти уловки и готовятся к ним заранее;
👉 На такие вопросы можно отвечать не только подсознанием, но и вполне сознательно: решать их как кейс;
👉 Если по отношению к теме вопроса у кандидата очень яркие свежие эмоции — вы получите ответ, по которому нельзя давать прогнозов и оценок без глубокого погружения в ситуацию.
Предлагаем не играть в психологов — проективные вопросы не дадут того эффекта, который им приписывают. Если хотите узнать про опыт кандидата — спрашивайте напрямую про этот самый опыт, копайте глубже уточняющими вопросами, ищите логические ошибки в ответах и эмоциях.
#базазнаний
Эти вопросы не имеют смысла, как и целый ряд модных сейчас проективных вопросов, к коим они относятся.
Такие заковыристые вопросы пришли в наем из консультативной психологии. На стороннюю казалось бы ситуацию отвечающий должен спроектировать свои мысли, бережно очищенные от сознательной лжи и бессознательных социально одобряемых ответов. Под вопросом «Если бы мы брали рекомендацию у твоего нынешнего начальника, что бы он сказал?» на самом деле скрывается «Как ты сам оцениваешь свою работу?»
Любые проективные методы даже психологами используются достаточно аккуратно, поскольку они лишь предполагают, но не гарантируют, что человек неосознанно будет отождествлять себя с ситуацией из вопроса. Эффект проекции возникает, только если кандидат знает, что вы занимаете безоценочную позицию. Это самый важный и лежащий на поверхности принцип, который почему-то совсем не учитывают при написании HR-альманахов. Интервью — это всегда оценка, об этом негласно знают обе стороны и, значит, это уже базово ломает возможность честных и бессознательных ответов. Но даже если мы исключим этот очевидный косяк, то давайте вот еще о чем подумаем:
👉 Опытные кандидаты осознают эти уловки и готовятся к ним заранее;
👉 На такие вопросы можно отвечать не только подсознанием, но и вполне сознательно: решать их как кейс;
👉 Если по отношению к теме вопроса у кандидата очень яркие свежие эмоции — вы получите ответ, по которому нельзя давать прогнозов и оценок без глубокого погружения в ситуацию.
Предлагаем не играть в психологов — проективные вопросы не дадут того эффекта, который им приписывают. Если хотите узнать про опыт кандидата — спрашивайте напрямую про этот самый опыт, копайте глубже уточняющими вопросами, ищите логические ошибки в ответах и эмоциях.
#базазнаний
Сегодня мы хотим поговорить о стресс-интервью.
Это целый метод интервьюирования, который нужен для того, чтобы посмотреть, как кандидат ведет себя в стрессовых ситуациях. Но вот, что интересно — многие интервьюеры сами не знают, что проводят стресс-интервью. Делают это просто по ошибке, из-за плохого настроения или некомпетентности.
Важно хорошо понимать, что может вызвать у кандидата стресс:
— быстрое закидывание кучей провокационных вопросов, заставляющее отстаивать свою позицию
— вынуждение доказывать свою ценность: «и что же вы можете дать нашей компании?»
— позиция «над» кандидатом: «зачем вы вообще сюда пришли?»
— частое перебивание и грубость
— неудобства типа сломанного стула, десятка интервьюеров и долгих опозданий
Мы считаем, что стресс-интервью ведет к неконструктивным и даже деструктивным отношениям компании и кандидата. Вот почему:
✔️ это не продуктивно. Стресс — это ведь не нечто абстрактное и точно не игрушка для умелых провокаторов. Это биологический инструмент адаптации, который нам очень помогает выживать. Стресс — это когда весь наш организм, от мыслительных функций до двигательных, начинает противостоять опасным воздействиям, которым он подвергается. Если мы кандидата ввели в состояние стресса, то все, мы его потеряли. Потеряли как человека мыслящего, с которым можно вести продуктивный диалог, решать кейсы, обсуждать теорию и практику.
✔️это портит ваш бренд. Кандидату было с вами плохо и унизительно, он к вам больше не придет и, в лучшем случае, рекомендовать вас никому не станет.
✔️это убивает ваши отношения с будущим сотрудником. Предположим, что кандидат приходит в компанию после стресс-интервью. Его первое впечатление о вас — триггер стресса, «мне с ним плохо, лучше буду обходить его стороной».
✔️если у вашей команды часто наблюдается стресс, то что-то идет не так. Предлагаем подумать о здоровье компании. Например, в рамках нашей Поддержки: https://www.typical.company/ru/support
Для того, чтобы обострить обстановку, не нужно использовать все приемы стресс-интервью, достаточно лишь пары из них. Поэтому, пожалуйста, будьте внимательнее к своему поведению на встречах. Это поможет сделать их полезными.
#базазнаний
#поддержкаруководителей
Это целый метод интервьюирования, который нужен для того, чтобы посмотреть, как кандидат ведет себя в стрессовых ситуациях. Но вот, что интересно — многие интервьюеры сами не знают, что проводят стресс-интервью. Делают это просто по ошибке, из-за плохого настроения или некомпетентности.
Важно хорошо понимать, что может вызвать у кандидата стресс:
— быстрое закидывание кучей провокационных вопросов, заставляющее отстаивать свою позицию
— вынуждение доказывать свою ценность: «и что же вы можете дать нашей компании?»
— позиция «над» кандидатом: «зачем вы вообще сюда пришли?»
— частое перебивание и грубость
— неудобства типа сломанного стула, десятка интервьюеров и долгих опозданий
Мы считаем, что стресс-интервью ведет к неконструктивным и даже деструктивным отношениям компании и кандидата. Вот почему:
✔️ это не продуктивно. Стресс — это ведь не нечто абстрактное и точно не игрушка для умелых провокаторов. Это биологический инструмент адаптации, который нам очень помогает выживать. Стресс — это когда весь наш организм, от мыслительных функций до двигательных, начинает противостоять опасным воздействиям, которым он подвергается. Если мы кандидата ввели в состояние стресса, то все, мы его потеряли. Потеряли как человека мыслящего, с которым можно вести продуктивный диалог, решать кейсы, обсуждать теорию и практику.
✔️это портит ваш бренд. Кандидату было с вами плохо и унизительно, он к вам больше не придет и, в лучшем случае, рекомендовать вас никому не станет.
✔️это убивает ваши отношения с будущим сотрудником. Предположим, что кандидат приходит в компанию после стресс-интервью. Его первое впечатление о вас — триггер стресса, «мне с ним плохо, лучше буду обходить его стороной».
✔️если у вашей команды часто наблюдается стресс, то что-то идет не так. Предлагаем подумать о здоровье компании. Например, в рамках нашей Поддержки: https://www.typical.company/ru/support
Для того, чтобы обострить обстановку, не нужно использовать все приемы стресс-интервью, достаточно лишь пары из них. Поэтому, пожалуйста, будьте внимательнее к своему поведению на встречах. Это поможет сделать их полезными.
#базазнаний
#поддержкаруководителей
Книга Tools of Titans — не классическая литература про управление талантами.
Автор книги, известный в бизнес-кругах Тим Феррис, провел титаническую работу и пообщался со всеми на свете людьми, которые на что-либо его вдохновляют. Он выведал инструменты, которыми они пользуются для того, чтобы добиваться своих целей и чувствовать себя лучше.
В книге три большие части — про здоровье, богатство и мудрость. Самые полезные в рамках нашей тематики — богатство и мудрость. Очень многие советы, которые там даны, помогут вам стать более грамотным руководителем.
Например, совет о «состоянии — истории — стратегии» — именно в такой последовательности формируется продуктивное действие. Если вы не можете попасть в нужное «состояние», нервничаете, не находите себе места, мысли не унимаются — то вы будете видеть только проблемы, а не решения. Как только вы поймали за хвост состояние спокойствия, творчества и мягких размышлений, биохимические процессы сделают свое дело и позволят вам собрать из ситуации какую-то историю. Историю формата «я сейчас оказался тут, у меня возникли сложности, и мне нужно попасть вот туда». Именно из такой истории будет возможно построить стратегию, как выбраться из ситуации.
Короче, highly recommended тем, кто умеет внимать опыту других людей, а не только учиться на собственных ошибках.
Книга
#чтопочитать
Автор книги, известный в бизнес-кругах Тим Феррис, провел титаническую работу и пообщался со всеми на свете людьми, которые на что-либо его вдохновляют. Он выведал инструменты, которыми они пользуются для того, чтобы добиваться своих целей и чувствовать себя лучше.
В книге три большие части — про здоровье, богатство и мудрость. Самые полезные в рамках нашей тематики — богатство и мудрость. Очень многие советы, которые там даны, помогут вам стать более грамотным руководителем.
Например, совет о «состоянии — истории — стратегии» — именно в такой последовательности формируется продуктивное действие. Если вы не можете попасть в нужное «состояние», нервничаете, не находите себе места, мысли не унимаются — то вы будете видеть только проблемы, а не решения. Как только вы поймали за хвост состояние спокойствия, творчества и мягких размышлений, биохимические процессы сделают свое дело и позволят вам собрать из ситуации какую-то историю. Историю формата «я сейчас оказался тут, у меня возникли сложности, и мне нужно попасть вот туда». Именно из такой истории будет возможно построить стратегию, как выбраться из ситуации.
Короче, highly recommended тем, кто умеет внимать опыту других людей, а не только учиться на собственных ошибках.
Книга
#чтопочитать
Система целеполагания OKR — одна из самых популярных и противоречивых.
Почему противоречивых?
Причин много. Одна из них — в прикрепленной выше картинке. На ней перечисленны основные правила и условия для эффективной работы OKR. При этом, в нашем исследовании мы выяснили, что редко у каких компаний условия и правда соблюдены.
Читайте наше исследование, чтобы лучше разобраться в OKR. И приходите на поддержку руководителей, чтобы вместе понять, эффективно ли у вас в компании настроена система целеполганаия: https://www.typical.company/ru/support
#базазнаний
#поддержкаруководителей
Почему противоречивых?
Причин много. Одна из них — в прикрепленной выше картинке. На ней перечисленны основные правила и условия для эффективной работы OKR. При этом, в нашем исследовании мы выяснили, что редко у каких компаний условия и правда соблюдены.
Читайте наше исследование, чтобы лучше разобраться в OKR. И приходите на поддержку руководителей, чтобы вместе понять, эффективно ли у вас в компании настроена система целеполганаия: https://www.typical.company/ru/support
#базазнаний
#поддержкаруководителей
Пост-онбординг.
Это канал компании TYPICAL — платформы для развития руководителей и команд. Канал ведут члены нашей команды, которые разрабатывают учебные методологии и курсы, ведут поддержки руководителей и привлекают на платформу экспертов.
Как получить максимум пользы от канала?
Используйте теги, чтобы быстро ориентироваться в нужных постах:
#базазнаний — кейсы, рисёрчи и статьи, которые можно забрать в базу знаний команды
#чтопочитать — рекомендации о том, что почитать/изучить самостоятельно
#разборпрактик — разбор лучших, худших и самых популярных практик
#100мыслей — тег, в котором мы делимся полезными мыслями известных руководителей
#обучениеруководителей — все про образование для руководителей и управленческие компетенции
#эксперты — рубрика, в которой мы знакомим с экспертами нашей платформы
Несколько постов, с которых лучше всего начать знакомство с каналом:
📌 Зачем заниматься развитием сотрудника, если он все равно уйдет?
📌 Почему командой ТОП-ов тоже нужно управлять
📌 Гайд для команды: как доводить задачи до конца и не делать лишнего
📌 Как превратить 1-1 в реальный рабочий инструмент
📌 Как руководителям действовать во время кризиса
Как поработать с нами?
📌 Интенсив для руководителей — это образовательный курс, который проходит онлайн, длится три месяца и учит руководителей разных уровней всему от понимания зон ответственности и компетенций до сбора и мотивации команды. Изучить программу и оставить заявку: 👉 https://www.typical.company/education/intensive
📌 Подбор C-левел эксперта под задачи бизнеса и экспертные консультации — это площадка, на которой можно выбрать конкретного профессионала для решения любой бизнес проблемы, или оставить заявку на подбор нужного специалиста. Изучайте профили и выбирайте своего эксперта: 👉 https://www.typical.expert/
Это канал компании TYPICAL — платформы для развития руководителей и команд. Канал ведут члены нашей команды, которые разрабатывают учебные методологии и курсы, ведут поддержки руководителей и привлекают на платформу экспертов.
Как получить максимум пользы от канала?
Используйте теги, чтобы быстро ориентироваться в нужных постах:
#базазнаний — кейсы, рисёрчи и статьи, которые можно забрать в базу знаний команды
#чтопочитать — рекомендации о том, что почитать/изучить самостоятельно
#разборпрактик — разбор лучших, худших и самых популярных практик
#100мыслей — тег, в котором мы делимся полезными мыслями известных руководителей
#обучениеруководителей — все про образование для руководителей и управленческие компетенции
#эксперты — рубрика, в которой мы знакомим с экспертами нашей платформы
Несколько постов, с которых лучше всего начать знакомство с каналом:
📌 Зачем заниматься развитием сотрудника, если он все равно уйдет?
📌 Почему командой ТОП-ов тоже нужно управлять
📌 Гайд для команды: как доводить задачи до конца и не делать лишнего
📌 Как превратить 1-1 в реальный рабочий инструмент
📌 Как руководителям действовать во время кризиса
Как поработать с нами?
📌 Интенсив для руководителей — это образовательный курс, который проходит онлайн, длится три месяца и учит руководителей разных уровней всему от понимания зон ответственности и компетенций до сбора и мотивации команды. Изучить программу и оставить заявку: 👉 https://www.typical.company/education/intensive
📌 Подбор C-левел эксперта под задачи бизнеса и экспертные консультации — это площадка, на которой можно выбрать конкретного профессионала для решения любой бизнес проблемы, или оставить заявку на подбор нужного специалиста. Изучайте профили и выбирайте своего эксперта: 👉 https://www.typical.expert/
Надо ли раз в полгода ходить на интервью в другие компании и "смотреть, чего я стою на рынке"?
Есть несколько причин пойти на интервью:
1. Вас не устраивает текущая работа, и вы хотите ее поменять. Либо вы еще не поняли, что хотите поменять, но работа реально надоела.
2. Вам кажется, что вам не доплачивают. И вы очень хотите понять, а сколько же не доплачивают. И после получения предложения о работе прийти за добавкой.
3. Вас никто не менторит и не дает вам адекватный фидбек, который поможет развиваться.
Давайте разберемся.
1. Если вас что-то раздражает в работе, стоить бросить силы на то, чтобы разобраться в том, как это изменить. Если не вышло - пора принять решение, что пришло время изменить место работы. И только потом идти на собеседования.
2. Исследование можно проводить и со стороны. Самый плохой способ увеличить себе деньги — это шантаж работодателя уходом. Даже, если вас оставят на работе, вы все равно уже немного предатель и ненадежный человек, и отношение к вам будет иное.
3. Попытайтесь получить менторство не из другой компании — это нечестно по отношению к ней. Можно найти кого-то вне вашей компании и договориться о регулярных звонках и совместной работе и получить фидбек после.
Вы со своей компанией — партнеры. И если хотите таковыми оставаться, то не стоит начинать врать. Если работодатель начнет по-тихому собеседовать кого-то на ваше место, "просто, чтобы посмотреть рынок", вам скорее всего это будет очень неприятно.
#базазнаний
Есть несколько причин пойти на интервью:
1. Вас не устраивает текущая работа, и вы хотите ее поменять. Либо вы еще не поняли, что хотите поменять, но работа реально надоела.
2. Вам кажется, что вам не доплачивают. И вы очень хотите понять, а сколько же не доплачивают. И после получения предложения о работе прийти за добавкой.
3. Вас никто не менторит и не дает вам адекватный фидбек, который поможет развиваться.
Давайте разберемся.
1. Если вас что-то раздражает в работе, стоить бросить силы на то, чтобы разобраться в том, как это изменить. Если не вышло - пора принять решение, что пришло время изменить место работы. И только потом идти на собеседования.
2. Исследование можно проводить и со стороны. Самый плохой способ увеличить себе деньги — это шантаж работодателя уходом. Даже, если вас оставят на работе, вы все равно уже немного предатель и ненадежный человек, и отношение к вам будет иное.
3. Попытайтесь получить менторство не из другой компании — это нечестно по отношению к ней. Можно найти кого-то вне вашей компании и договориться о регулярных звонках и совместной работе и получить фидбек после.
Вы со своей компанией — партнеры. И если хотите таковыми оставаться, то не стоит начинать врать. Если работодатель начнет по-тихому собеседовать кого-то на ваше место, "просто, чтобы посмотреть рынок", вам скорее всего это будет очень неприятно.
#базазнаний
Оценить работу одного сотрудника — сложная задача. А оценить команду, как единое целое — задача со звездочкой.
У нас есть авторская методология оценки работы команд. Мы выбрали 7 основных критериев успешного перформанса и предлагаем проводить измерения по всем этим показателям. В том числе, смотреть на динамику этих показателей в тот момент, когда в команде происходят изменения.
На картинке выше два первых критерия этой методологии. Постановка целей и их достижение — снимают общую температуру работы команды и позволяют увидеть в общих чертах, насколько ей удается приносить результат бизнесу.
Казалось бы, что еще нужно. Но есть и другие, не маловажные критерии. Если интересно погрузиться глубже, поставьте реакцию на пост, и мы покажем оставшиеся части нашей методологии.
#базазнаний
У нас есть авторская методология оценки работы команд. Мы выбрали 7 основных критериев успешного перформанса и предлагаем проводить измерения по всем этим показателям. В том числе, смотреть на динамику этих показателей в тот момент, когда в команде происходят изменения.
На картинке выше два первых критерия этой методологии. Постановка целей и их достижение — снимают общую температуру работы команды и позволяют увидеть в общих чертах, насколько ей удается приносить результат бизнесу.
Казалось бы, что еще нужно. Но есть и другие, не маловажные критерии. Если интересно погрузиться глубже, поставьте реакцию на пост, и мы покажем оставшиеся части нашей методологии.
#базазнаний
Сегодня мы поговорим об одном из подходов к теме корпоративной культуры.
Несколько исследователей во главе с Boris Groysberg, профессором Harvard Business School, выделили 2 базовых параметра культуры любой компании:
1. Как люди взаимодействуют друг с другом. Тут противопоставляются культуры, базирующиеся на автономии и конкуренции, культурам, основанным на командности и сопричастности.
2. Как люди реагируют на изменения. На одной стороне культуры, делающие упор на гибкость, адаптивность и изменения, а на другой — на стабильность, последовательность и предсказуемость.
Основываясь на этих параметрах, исследователи выделили целых 8 стилей культур, достаточно ярко противопоставленных друг другу. Не будем давать спойлер и оставим описание каждого стиля авторам, прочтите. А, чтобы вам точно захотелось перейти по ссылке, попробуем заманить вас списком тем, которые вы встретите в статье:
▪️ большую часть колонки авторы рассказывают о том, как на самом деле связаны стратегия, культура, лидерство и орг структура даже.
▪️ еще там будет рассказано, почему сильная культура иногда может быть большой проблемой.
▪️ и немного о самой популярной и самой перспективной культурах по мнению авторов.
Читайте: https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture#the-leaders-guide-to-corporate-culture
#чтопочитать
Несколько исследователей во главе с Boris Groysberg, профессором Harvard Business School, выделили 2 базовых параметра культуры любой компании:
1. Как люди взаимодействуют друг с другом. Тут противопоставляются культуры, базирующиеся на автономии и конкуренции, культурам, основанным на командности и сопричастности.
2. Как люди реагируют на изменения. На одной стороне культуры, делающие упор на гибкость, адаптивность и изменения, а на другой — на стабильность, последовательность и предсказуемость.
Основываясь на этих параметрах, исследователи выделили целых 8 стилей культур, достаточно ярко противопоставленных друг другу. Не будем давать спойлер и оставим описание каждого стиля авторам, прочтите. А, чтобы вам точно захотелось перейти по ссылке, попробуем заманить вас списком тем, которые вы встретите в статье:
▪️ большую часть колонки авторы рассказывают о том, как на самом деле связаны стратегия, культура, лидерство и орг структура даже.
▪️ еще там будет рассказано, почему сильная культура иногда может быть большой проблемой.
▪️ и немного о самой популярной и самой перспективной культурах по мнению авторов.
Читайте: https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture#the-leaders-guide-to-corporate-culture
#чтопочитать
Зачастую карта компетенций напоминает бюрократический инструмент. Будто бы она нужна только для того, чтобы было, что вписать в штатное расписание.
Мы с этим готовы спорить бесконечно, чем и занимаемся в беседах со своими клиентами.
Карта компетенций — это компас и для самого сотрудника, и для его руководителя. Скопируйте себе картинку с описанием сценариев использования карты и заберите в команду. Именно карта компетенций позволяет сделать процесс роста, развития и найма прозрачным и обоснованным.
#базазнаний
Мы с этим готовы спорить бесконечно, чем и занимаемся в беседах со своими клиентами.
Карта компетенций — это компас и для самого сотрудника, и для его руководителя. Скопируйте себе картинку с описанием сценариев использования карты и заберите в команду. Именно карта компетенций позволяет сделать процесс роста, развития и найма прозрачным и обоснованным.
#базазнаний