В тему предыдущего поста о принципах принятия решений.
Привожу в качестве иллюстрации РЕАЛЬНУЮ новостную хронику крупнейшего российского ритейлера Gloria Jeans за период с 2022 по 2025 г:
К этому списку по мелочи можно добавить частую смену директоров (среди них побывали топы Victoria’s secret и GAP), увеличение площадей магазинов в 2-3 раза, обещание снизить стоимость продукции на 30% и увеличить при этом качество, выплату по 1 млн руб сотрудникам, проработавшим 10 лет (в сумме около 3 млрд. руб), космической цены рекламный контракт с Ириной Шейк.
Масштаб компании и принимаемых бизнес-решений отражает масштаб экстраординарной личности собственника (историческая статья про него в Форбс).
Так вот, возвращаясь к типологии решений по Безосу One-way/ two way doors. Кажется, что во вселенной владельца GJ все решения обратимы, а громкие обещания и последующие провалы никак не отражаются на репутации. Но это скорее красивое исключение.
Большинство публичных бизнесов позволить себе такое не может — стоимость решений избыточна, риски высоки, порывы эго сдерживают акционеры. И вот здесь очень удобно подходить с Безосской линейкой. Необратимо то, что подрывает ресурсы, прилюдно уничтожает деловую репутацию, нарушает ценности. А «сбегать в Израиль и вернуться» - вполне сойдет за допустимый эксперимент.
🗣️ Ирина Жук
Привожу в качестве иллюстрации РЕАЛЬНУЮ новостную хронику крупнейшего российского ритейлера Gloria Jeans за период с 2022 по 2025 г:
– GJ отрывает флагман на Тверской улице (5 тыс кв/м, бывший H&M)
– GJ закрывает флагман на Тверской улице
– GJ вложит 10 млрд в новый молодежный бренд Ready! Steady! Go!
– GJ закрывает молодежный бренд Ready! Steady! Go!
– GJ увеличит производство в Ростовской области на 20%
– GJ закрывает производства в Ростовской области и увольняет 2 тыс чел
– GJ вышла на рынок Израиля
– GJ закрыла все проекты в Израиле
– GJ откроет 130 магазинов в 2023г
– GJ закрыла 100 магазинов за 2024 и 2025г
– Чистая прибыль GJ в 2022г выросла на 49,5% до 6,1 млрд руб, в 2023 г — до 7 млрд руб
– Чистая прибыль GJ в 2024г упала на 77% и составила 1,6 млрд руб
К этому списку по мелочи можно добавить частую смену директоров (среди них побывали топы Victoria’s secret и GAP), увеличение площадей магазинов в 2-3 раза, обещание снизить стоимость продукции на 30% и увеличить при этом качество, выплату по 1 млн руб сотрудникам, проработавшим 10 лет (в сумме около 3 млрд. руб), космической цены рекламный контракт с Ириной Шейк.
Масштаб компании и принимаемых бизнес-решений отражает масштаб экстраординарной личности собственника (историческая статья про него в Форбс).
Так вот, возвращаясь к типологии решений по Безосу One-way/ two way doors. Кажется, что во вселенной владельца GJ все решения обратимы, а громкие обещания и последующие провалы никак не отражаются на репутации. Но это скорее красивое исключение.
Большинство публичных бизнесов позволить себе такое не может — стоимость решений избыточна, риски высоки, порывы эго сдерживают акционеры. И вот здесь очень удобно подходить с Безосской линейкой. Необратимо то, что подрывает ресурсы, прилюдно уничтожает деловую репутацию, нарушает ценности. А «сбегать в Израиль и вернуться» - вполне сойдет за допустимый эксперимент.
🗣️ Ирина Жук
Forbes.ru
«Кайфую от этой сделки»: как «Глория Джинс» захватывает рынок после ухода H&M и Zara
После ухода с российского рынка иностранных гигантов моды «Глория Джинс» стремительно захватывает освободившееся место, а обновленный логотип GJ сложно не заметить на многочисленных рекламных билбордах в Москве. Владелец «Глории Джинс» Владимир Мельн
🔥3😁2🤯2😱1
Могут ли кафе в розничных магазинах стимулировать трафик?
Тема действительно актуальная: классическая розница по всему миру испытывает давление — пока на волне кризиса падают оффлайновые продажи, доля маркетплейсов неуклонно растет. Ритейлеры ищут новые способы удержания выручки, и один из ходов — превратить магазин не только в место покупки, но и в пространство для времяпрепровождения (то самое «третье место»). Для многих брендов это значит — сделать свой общепит.
В целом подход «шоппинг + еда» не новый — на нем держится экономика торговых центров. Но сейчас речь о монобрендовык магазинах. Задали тренд игроки верхнего фэшн сегмента: кажется, уже у большинства из них есть кафе и рестораны. Они магнитом притягивают широкую аудиторию, для которой это относительно доступный способ приобщиться к миру люкса. Недавно мы тщетно пытались зайти в кафе в Бангкокском поп-апе Dior — оказалось в длинную очередь из любопытных нужно было записываться за несколько недель. Правда хорека от люкса всё же работает не на трафик в магазин, а на монетизацию бренда и поддержание культурного капитала. В этих кафе брендировано всё, что ты видишь и всё, что ты ешь. Логотип на пирожных, на пенке капучино, на посуде превращается в пользовательский контент и многократно усиливает позиции бренда.
Средний сегмент идёт следом, но уже с другой задачей — создать образ «модного места» и продлить время пребывания в магазине (а, значит, и поднять выручку). H&M Group одной из первых в масс-маркете запустила формат «магазин + кафе» (еще в 2017). Помнится, я примеряла пальто в их лондонском ARKET-е, а рядом за столиками сидели ланчующие модники. Тогда такое близкое соседство мне казалось излишним. Теперь это почти отраслевой стандарт.
Актуальные примеры на видео:
• «методичка» от Coach — в этом году они активно идут в хореку, их три тестовых кофешопа по словам CEO приносят прибыль как отдельные предприятия. Учтены все ингредиенты успеха: специально созданный для кафе фирстиль, пирожные в виде хитовой сумки Тabby, брендированные шопперы. Лидом служит сам бренд, переживающий нынче модный ренессанс.
• «радикальное гостеприимство» от Tecovas, обувного бренда из Техаса. В первом нью-йоркском магазине они устроили бар с бесплатным пивом и крепким алкоголем. Но не покидает ощущение «бутафории». Да и бесплатное предложение, по мне, снижает ценность продукта. В целом здесь критична сила бренда — ни бар, ни кофешоп не станут магнитом, если ее не достаточно.
На днях Эконика зарегистрировала одноименный товарный знак в категории общепита. Ожидается открытие первого кафе во флагмане бренда на Патриарших. Вангую, что и здесь будут пирожные-сумки. Компания следует тренду: у нас открыли кафе в своих пространствах примерно все — и нишевые бренды и масс-маркет. CAB, Choux, Tears Of, Крестецкая строчка, Planta rosa, IRNBY, Sela (Vigge cafe), LIme, 2mood — список можно продолжить.
Предположу, что эти проекты вряд ли массово окупаются как отдельные бизнес-единицы, скорее выполняют роль маркера «мы в тренде». Приятный сервис для посетителей — да, дополнительное время в магазине — возможно, лид-магнит, способный привлечь покупателей в магазин — скорее нет.
Вот кто точно состоялся как 3-ье место и стимулировал продажу основного ассортимента за счет кафе — это Подписные издания (и многие книжные вслед за ними). В Подписных булочках и Академии всегда полно народу. Я там при случае покупаю хлеб, и вам советую. Кофе+книги или эстетичная сопутка нынче идеальный мэтч.
А вы пойдете в обувной на чашку каппучино?
🗣️ Ирина Жук
Тема действительно актуальная: классическая розница по всему миру испытывает давление — пока на волне кризиса падают оффлайновые продажи, доля маркетплейсов неуклонно растет. Ритейлеры ищут новые способы удержания выручки, и один из ходов — превратить магазин не только в место покупки, но и в пространство для времяпрепровождения (то самое «третье место»). Для многих брендов это значит — сделать свой общепит.
В целом подход «шоппинг + еда» не новый — на нем держится экономика торговых центров. Но сейчас речь о монобрендовык магазинах. Задали тренд игроки верхнего фэшн сегмента: кажется, уже у большинства из них есть кафе и рестораны. Они магнитом притягивают широкую аудиторию, для которой это относительно доступный способ приобщиться к миру люкса. Недавно мы тщетно пытались зайти в кафе в Бангкокском поп-апе Dior — оказалось в длинную очередь из любопытных нужно было записываться за несколько недель. Правда хорека от люкса всё же работает не на трафик в магазин, а на монетизацию бренда и поддержание культурного капитала. В этих кафе брендировано всё, что ты видишь и всё, что ты ешь. Логотип на пирожных, на пенке капучино, на посуде превращается в пользовательский контент и многократно усиливает позиции бренда.
Средний сегмент идёт следом, но уже с другой задачей — создать образ «модного места» и продлить время пребывания в магазине (а, значит, и поднять выручку). H&M Group одной из первых в масс-маркете запустила формат «магазин + кафе» (еще в 2017). Помнится, я примеряла пальто в их лондонском ARKET-е, а рядом за столиками сидели ланчующие модники. Тогда такое близкое соседство мне казалось излишним. Теперь это почти отраслевой стандарт.
Актуальные примеры на видео:
• «методичка» от Coach — в этом году они активно идут в хореку, их три тестовых кофешопа по словам CEO приносят прибыль как отдельные предприятия. Учтены все ингредиенты успеха: специально созданный для кафе фирстиль, пирожные в виде хитовой сумки Тabby, брендированные шопперы. Лидом служит сам бренд, переживающий нынче модный ренессанс.
• «радикальное гостеприимство» от Tecovas, обувного бренда из Техаса. В первом нью-йоркском магазине они устроили бар с бесплатным пивом и крепким алкоголем. Но не покидает ощущение «бутафории». Да и бесплатное предложение, по мне, снижает ценность продукта. В целом здесь критична сила бренда — ни бар, ни кофешоп не станут магнитом, если ее не достаточно.
На днях Эконика зарегистрировала одноименный товарный знак в категории общепита. Ожидается открытие первого кафе во флагмане бренда на Патриарших. Вангую, что и здесь будут пирожные-сумки. Компания следует тренду: у нас открыли кафе в своих пространствах примерно все — и нишевые бренды и масс-маркет. CAB, Choux, Tears Of, Крестецкая строчка, Planta rosa, IRNBY, Sela (Vigge cafe), LIme, 2mood — список можно продолжить.
Предположу, что эти проекты вряд ли массово окупаются как отдельные бизнес-единицы, скорее выполняют роль маркера «мы в тренде». Приятный сервис для посетителей — да, дополнительное время в магазине — возможно, лид-магнит, способный привлечь покупателей в магазин — скорее нет.
Вот кто точно состоялся как 3-ье место и стимулировал продажу основного ассортимента за счет кафе — это Подписные издания (и многие книжные вслед за ними). В Подписных булочках и Академии всегда полно народу. Я там при случае покупаю хлеб, и вам советую. Кофе+книги или эстетичная сопутка нынче идеальный мэтч.
А вы пойдете в обувной на чашку каппучино?
🗣️ Ирина Жук
❤11❤🔥7
Где малому и среднему бизнесу получить финансирование?
Рубрика #вопрос эксперту
Рассказывает Альберт Арутюнов, топ-менеджер в банковской сфере, независимый инвестор.
Классические банковские кредиты сегодня — скорее роскошь. Высокие ставки, жёсткие требования к заёмщикам и залогам, долгое рассмотрение. Всё это делает процесс сложным и дорогим.
Госпрограммы поддержки (например, от Корпорации МСП) с их льготными условиями — хорошее подспорье. Но и здесь есть нюансы: средства чаще всего целевые, рассмотрение может затянуться, а ваша отрасль — не попасть под действующие меры поддержки.
При этом на депозитах у населения лежат огромные деньги — около 60 трлн рублей. Эти ресурсы почти не работают в реальной экономике. А ведь их можно мобилизовать!
Как? На помощь приходят финансовые технологии.
Российский финтех сегодня предлагает удобные и современные альтернативы банкам в 2х ключевых направлениях.
1. Крауд-платформы —финансирование от большой аудитории через автоматизированный сбор средств. Минимум бюрократии, гибкие условия:
Главный плюс для бизнеса —часто быстрее и проще, чем банковский кредит. Но условия нужно изучать внимательно.
2. Долговые ЦФА (цифровые финансовые активы). По сути,это цифровые облигации на блокчейне. Компания привлекает деньги напрямую от инвесторов, минуя банки-посредники.
. Почему это интересно для малого и среднего бизнеса? Скорость выпуска, низкие издержки, доступ к широкому кругу инвесторов. Для инвесторов доходность часто выше, чем по вкладам, а для компаний финансирование дешевле, чем кредит.
Конечно, выпуск ЦФА требует экспертизы, и компания должна быть к нему готова. Но привлекать можно не только миллиарды. Примеры платформ: Атомайз (Т-Банк), А-Токен (Альфа-Банк).
Подробный кейс, как это работает на практике, можно посмотреть в материале Forbes: выпуск ЦФА на 150 млн рублей
Пишите в комментариях вопросы, обсудим с экспертом.
🗣️🗣️ + 🗣️
Рубрика #вопрос эксперту
Рассказывает Альберт Арутюнов, топ-менеджер в банковской сфере, независимый инвестор.
Классические банковские кредиты сегодня — скорее роскошь. Высокие ставки, жёсткие требования к заёмщикам и залогам, долгое рассмотрение. Всё это делает процесс сложным и дорогим.
Госпрограммы поддержки (например, от Корпорации МСП) с их льготными условиями — хорошее подспорье. Но и здесь есть нюансы: средства чаще всего целевые, рассмотрение может затянуться, а ваша отрасль — не попасть под действующие меры поддержки.
При этом на депозитах у населения лежат огромные деньги — около 60 трлн рублей. Эти ресурсы почти не работают в реальной экономике. А ведь их можно мобилизовать!
Как? На помощь приходят финансовые технологии.
Российский финтех сегодня предлагает удобные и современные альтернативы банкам в 2х ключевых направлениях.
1. Крауд-платформы —финансирование от большой аудитории через автоматизированный сбор средств. Минимум бюрократии, гибкие условия:
• Краудфандинг (Planeta.ru, Boomstarter) — можно получить средства без строгих обязательств перед вкладчиками. Суммы, как правило, не очень крупные.
· Краудинвестинг (например, Rounds) — привлечение инвестиций в обмен на долю в компании или будущую прибыль.
· Краудлендинг (P2P/P2B) (Potok.digital) — займы сразу от множества частных кредиторов.
Главный плюс для бизнеса —часто быстрее и проще, чем банковский кредит. Но условия нужно изучать внимательно.
2. Долговые ЦФА (цифровые финансовые активы). По сути,это цифровые облигации на блокчейне. Компания привлекает деньги напрямую от инвесторов, минуя банки-посредники.
Рынок ЦФА растёт взрывными темпами:
2023: 44 млрд руб.
2024: 550 млрд руб.
2025 (прогноз): 1,1 трлн руб.
. Почему это интересно для малого и среднего бизнеса? Скорость выпуска, низкие издержки, доступ к широкому кругу инвесторов. Для инвесторов доходность часто выше, чем по вкладам, а для компаний финансирование дешевле, чем кредит.
Конечно, выпуск ЦФА требует экспертизы, и компания должна быть к нему готова. Но привлекать можно не только миллиарды. Примеры платформ: Атомайз (Т-Банк), А-Токен (Альфа-Банк).
Подробный кейс, как это работает на практике, можно посмотреть в материале Forbes: выпуск ЦФА на 150 млн рублей
Пишите в комментариях вопросы, обсудим с экспертом.
🗣️🗣️ + 🗣️
Forbes.ru
«А-Токен» выводит на рынок ЦФА спортивный бренд PRIMERA: выпуск на 150 млн рублей
«А-Токен», крупнейшая российская платформа цифровых финансовых активов от Альфа-Банка, стала оператором первого выпуска цифровых финансовых активов (ЦФА) компании ООО «ПРИМЕРА СПОРТ» — нового бренда спортивной одежды, ориентированного на экипировку п
❤6🔥3👍2
Недавно была на интересной встрече по HR, обсуждали основные тренды и результаты последних исследований.
Если очень кратко: очевиден конкретный сдвиг от модели «сотрудник как ключевой ресурс» к модели «сотрудник как партнер», со всеми вытекающими последствиями!
(И ещё несколько интересных трендов на фото).
Меняются не только взаимоотношения между сотрудником и компанией, но и разделение ответственности и даже юридическая форма сотрудничества. В каком-то смысле все становятся подрядчиками).
Работа в свободном режиме, с гибкостью в графике, выборе инструментов и принятии решений, — требует высочайшего уровня ответственности и организованности. Такая модель становится возможной и эффективной только в тех компаниях, где выстроена зрелая управленческая система. Где зафиксированы общие цели, хорошо сформулированы задачи и промежуточные показатели. Если такой системы нет, свобода мгновенно превращается в анархию: исчезает общее понимание, нарушаются сроки, решения принимаются хаотично, а работа дублируется или, наоборот, остаётся без внимания. В результате вместо синергии наступает полный разброд и шатания, что неминуемо ведёт к провалам.
И тут основная опасность, как обычно в том, чтобы пойти за трендом, без понимания сути. Свободный график —хотим, управленческой системы — не имеем.
Много работы предстоит нам всем, и сотрудникам, и предпринимателям, чтобы оказаться в этой светлой точке, где новая реальность хорошо стыкуется с внутренними процессами, но других вариантов нет).
🗣️ Анна Прахт
Если очень кратко: очевиден конкретный сдвиг от модели «сотрудник как ключевой ресурс» к модели «сотрудник как партнер», со всеми вытекающими последствиями!
(И ещё несколько интересных трендов на фото).
Меняются не только взаимоотношения между сотрудником и компанией, но и разделение ответственности и даже юридическая форма сотрудничества. В каком-то смысле все становятся подрядчиками).
Работа в свободном режиме, с гибкостью в графике, выборе инструментов и принятии решений, — требует высочайшего уровня ответственности и организованности. Такая модель становится возможной и эффективной только в тех компаниях, где выстроена зрелая управленческая система. Где зафиксированы общие цели, хорошо сформулированы задачи и промежуточные показатели. Если такой системы нет, свобода мгновенно превращается в анархию: исчезает общее понимание, нарушаются сроки, решения принимаются хаотично, а работа дублируется или, наоборот, остаётся без внимания. В результате вместо синергии наступает полный разброд и шатания, что неминуемо ведёт к провалам.
И тут основная опасность, как обычно в том, чтобы пойти за трендом, без понимания сути. Свободный график —хотим, управленческой системы — не имеем.
Много работы предстоит нам всем, и сотрудникам, и предпринимателям, чтобы оказаться в этой светлой точке, где новая реальность хорошо стыкуется с внутренними процессами, но других вариантов нет).
🗣️ Анна Прахт
❤15💯5
Воскресная аналитика в отношении стратегии Zara, и повод задуматься о подобных манёврах в наших реалиях.
На BOF недавно вышла статья с резким заголовком «Наследница империи Zara рискует семейным состоянием, делая ставку на премиум-сегмент».
Речь о стратегии, которую реализует Марта Ортега, дочь 89-летнего основателя Zara.
Её цель — превратить Zara в «модный дом», отстроившись от индустрии фаст фэшн, которую сам же бренд и сформировал. Индустрии, которая стала ассоциироваться с дешёвыми (=низкого качества) вещами, швейными фабриками в развивающихся странах (=рабский труд за копейки) и загрязнением окружающей среды (=свалки одежды, углеродный след). А способ— занять «вакантное» место на рынке между двумя полюсами — китайскими ритейлерами нового поколения и отлетевшим в космос люксом.
План реализации? повышать цены, создавая «премиальный» имидж:
– лимитки и коллаборации
– съёмки уровня luxury-брендов
– дизайнерские флагманы
– поступательное повышение цен на 22% в Европе и на 70% в США за последние 5 лет
На волне отложенного постпандемийного спроса всё получалось. За 3 года выручка Inditex выросла примерно на 40%, а акции почти удвоились. Но нынешний кризис с массовым спадом потребления и одновременным ростом тарифов стал серьёзным испытанием стратегии. Рост Zara впервые остановился — в 1-м полугодии 2025 г всего + 0,8% — это исторически самый низкий показатель, не считая пика пандемии. В марте акции пережили самое резкое падение за один 1 день. Котировки восстановились, но всё ещё ниже на 2% с начала года. Самое страшное для инвесторов не то, что расходы растут быстрее выручки, а отсутствие очевидных источников роста продаж при этой модели.
Наблюдатели отрасли видят попытки Inditex поднять свой уровень как попытку совместить несовместимое.
Думается, пример Zara очень для нас показателен — маневр по искусственной премиализации пока не очень удается даже этому титану. На нашем рынке экономика тем более не тянет массовой премиализации, да и выглядит она по большей части декоративно (меняется только оболочка, но не качество и сервис). Пока что самый устойчивый рост показывает Uniqlo, и кажется что в текущей перспективе их ставка на вневременные качественные вещи по доступной цене работает как никогда.
🗣️ Ирина Жук
На BOF недавно вышла статья с резким заголовком «Наследница империи Zara рискует семейным состоянием, делая ставку на премиум-сегмент».
Речь о стратегии, которую реализует Марта Ортега, дочь 89-летнего основателя Zara.
Её цель — превратить Zara в «модный дом», отстроившись от индустрии фаст фэшн, которую сам же бренд и сформировал. Индустрии, которая стала ассоциироваться с дешёвыми (=низкого качества) вещами, швейными фабриками в развивающихся странах (=рабский труд за копейки) и загрязнением окружающей среды (=свалки одежды, углеродный след). А способ— занять «вакантное» место на рынке между двумя полюсами — китайскими ритейлерами нового поколения и отлетевшим в космос люксом.
План реализации? повышать цены, создавая «премиальный» имидж:
– лимитки и коллаборации
– съёмки уровня luxury-брендов
– дизайнерские флагманы
– поступательное повышение цен на 22% в Европе и на 70% в США за последние 5 лет
На волне отложенного постпандемийного спроса всё получалось. За 3 года выручка Inditex выросла примерно на 40%, а акции почти удвоились. Но нынешний кризис с массовым спадом потребления и одновременным ростом тарифов стал серьёзным испытанием стратегии. Рост Zara впервые остановился — в 1-м полугодии 2025 г всего + 0,8% — это исторически самый низкий показатель, не считая пика пандемии. В марте акции пережили самое резкое падение за один 1 день. Котировки восстановились, но всё ещё ниже на 2% с начала года. Самое страшное для инвесторов не то, что расходы растут быстрее выручки, а отсутствие очевидных источников роста продаж при этой модели.
Наблюдатели отрасли видят попытки Inditex поднять свой уровень как попытку совместить несовместимое.
Реальность в том, что компания всё ещё основана на объёмах. Пока у неё более 5 000 магазинов по всему миру и онлайн-бизнес, и пока она производит гигантское количество одинаковых вещей и продвигает их нам массово, пока это массово произведённый, массово продаваемый, массово продвигаемый продукт — он никогда не станет эксклюзивным и никогда не станет экологичным.
Думается, пример Zara очень для нас показателен — маневр по искусственной премиализации пока не очень удается даже этому титану. На нашем рынке экономика тем более не тянет массовой премиализации, да и выглядит она по большей части декоративно (меняется только оболочка, но не качество и сервис). Пока что самый устойчивый рост показывает Uniqlo, и кажется что в текущей перспективе их ставка на вневременные качественные вещи по доступной цене работает как никогда.
🗣️ Ирина Жук
The Business of Fashion
Billionaire Zara Heir Stakes Family Fortune on Going Upmarket
Inditex’s flagship brand is trying to elevate its image and capture new growth in a market where Shein and Temu are luring young, budget-conscious shoppers.
❤11👍3⚡2🔥1
Смотрите, какой пример биполярной коммуникации от Сбербанка.
Повеселила нелепая смесь официальной банковской стилистики и сленга в одном предложении.
Ну, а само сообщение по сути («торопитесь иначе удалят») поднимает тревогу и подчеркивает уязвимость Сбера, в то время время, как банк должен ассоциироваться с надежностью и безопасностью. Масштаб рассылки — львиная доля населения РФ. Удивительно.
🗣️ Ирина Олеговна Вжух
Повеселила нелепая смесь официальной банковской стилистики и сленга в одном предложении.
Ну, а само сообщение по сути («торопитесь иначе удалят») поднимает тревогу и подчеркивает уязвимость Сбера, в то время время, как банк должен ассоциироваться с надежностью и безопасностью. Масштаб рассылки — львиная доля населения РФ. Удивительно.
🗣️ Ирина Олеговна Вжух
😁8❤7👏2🙉2
Недавно на учёбе столкнулась с теорией функциональных систем Анохина, наш советский ученный физиолог. (Мне кажется для общего развития это очень полезно почитать, даже если вы далеки от психологии)
И поймала себя на мысли, что это, пожалуй, самая практичная психофизиологическая модель для бизнеса.
Если кратко: любая система (наш организм, команда, компания) работает не просто так, а ради конкретного результата-цели. Весь процесс — это цикл: принятие решения - действие - сравнение результата с «эталоном» - обратная связь, которая всё корректирует.
Но самый важный для меня инсайт сейчас в другом: система ВСЕГДА работает на какую-то цель. Даже если не формулирует её явно. Текущее состояние компании — это и есть «достигнутый результат» её неосознанных или стихийных целей.
Хронический аврал, неразбериха или, наоборот, застой — это не просто «так вышло». Это показатель того, на какую фактическую цель (например, «избежать рисков», «сохранить силы», «угодить всем») работает система ВМЕСТО декларируемой.
Разбираться, почему всё работает именно так — очень полезно. Понимаешь не просто «где косяк», а «кому (или какой части системы) выгоден этот косяк» и какую скрытую цель он обслуживает.
Именно поэтому я так люблю групповые проекты и групповые работы. Они — чистейшая модель этой теории в действии. Просвечивают и цели и мотивы, понятно кого куда сносит, появляется возможность сделать задачу общей, одинаково понимаемой всеми и принятой. Механизм начинает работать почти сам, эффективно и красиво.
По сути, управление бизнесом — это и есть проектирование и постоянная настройка такой функциональной системы. Осознанно или нет.
🗣️ Анна Прахт
И поймала себя на мысли, что это, пожалуй, самая практичная психофизиологическая модель для бизнеса.
Если кратко: любая система (наш организм, команда, компания) работает не просто так, а ради конкретного результата-цели. Весь процесс — это цикл: принятие решения - действие - сравнение результата с «эталоном» - обратная связь, которая всё корректирует.
Но самый важный для меня инсайт сейчас в другом: система ВСЕГДА работает на какую-то цель. Даже если не формулирует её явно. Текущее состояние компании — это и есть «достигнутый результат» её неосознанных или стихийных целей.
Хронический аврал, неразбериха или, наоборот, застой — это не просто «так вышло». Это показатель того, на какую фактическую цель (например, «избежать рисков», «сохранить силы», «угодить всем») работает система ВМЕСТО декларируемой.
Разбираться, почему всё работает именно так — очень полезно. Понимаешь не просто «где косяк», а «кому (или какой части системы) выгоден этот косяк» и какую скрытую цель он обслуживает.
Именно поэтому я так люблю групповые проекты и групповые работы. Они — чистейшая модель этой теории в действии. Просвечивают и цели и мотивы, понятно кого куда сносит, появляется возможность сделать задачу общей, одинаково понимаемой всеми и принятой. Механизм начинает работать почти сам, эффективно и красиво.
По сути, управление бизнесом — это и есть проектирование и постоянная настройка такой функциональной системы. Осознанно или нет.
🗣️ Анна Прахт
❤19💯3
В разгаре сезон стратегических сессий. Хотя по правде говоря сезонность эта стала условной. Да, у компаний есть привяза к планированию годового цикла, но турбулентность заставляет пересматривать свои ориентиры вне зависимости от кланедаря.
Вот несколько методов из практики «2х голов», которые помогут вам провести сессию с максимальной пользой:
1. Рассматривайте стратсессию как инвестпроект
То есть подход к ней должен быть «бизнесовым» — целевым и привязанным к эффекту для бизнеса. Несколько проверочных вопросов, которые прояснят замысел:
— какую бизнес-задачу мы решаем?
— с каким результатом хотим выйти?
— как поймём, что результат действительно достигнут?
При подготовке стратесессии мы всегда проводим интервью с собственником/CEO, и, знаете, в большинстве случаев изначальный запрос подвергаются корректировке. И именно тогда формулируется релевантная цель, а под неё и контент мероприятия.
2. Идите в оптимальный для вас формат сессии
Тут без иллюзий — разные задачи требуют разного количества времени, степени концентрации и в том числе системной зрелости организации.
На ту самую классическую сессию, которая позволяет развернуть полноценную стратегию нужно 1~2 плотных рабочих дня. Что может успеть команда, если двигаться в русле жёсткого тайминга:
— определить стратегические цели
— собрать под них план действий
— наметить показатели выполнения и метрики к ним
Для решения конкретных управленческих проблем существуют малые форматы стратсессий (от 3х часов до 1 дня). При этом механизм будет один: всегда двигаемся через цель, план действий, образ результата и его измерение.
3. Учитывайте, что стратсессия это только начало
Сама по себе работа на сессии имеет значение, если вы командой идёте в реализацию. То есть все принятые решения должны быть встроены в управленческий контур: получить отражение на уровне операционных процессов, стратегических проектов, бюджета, системы показателей, отчетных циклов и контрольных точек (от недели к месяцу, кварталу, году и тд). Без этой рутины стратсессия останется в памяти участников просто как духоподъемное мероприятие.
4. Будьте готовы публично взять на себя ответственность.
Собственник/CEO берёт на себя обязательство четко обозначить большую цель и обеспечить ресурсы для её достижения. И это вызов — честно отдать себе отчет, потяну ли я сам завяленную высоту. Люди всегда чувствуют, когда амбиции оторваны от реальности, а когда подкреплены ресурсом и волей.
В свою очередь члены команды берут обязательства за результат в своей зоне ответственности. И каждый неизбежно внутри себя взвешивает меру своей компетенции — сможет ли выполнить прилюдно взятые обещания, что ему нужно сделать, чтобы дотянуться.
Зато когда процесс пройден всей командой по-настоящему, это синхронизирует и очень заряжает на результат.
Если вы хотите провести такую работу у себя, напишите нам в бот @TwoheadsBot — поможем выстроить стратсессию, которая действительно продвинет компанию вперёд. И, кстати, январь это лучшее время для тех, кто еще не. Сами знаете, жизнь после праздников обнуляется.
🗣️🗣️
Вот несколько методов из практики «2х голов», которые помогут вам провести сессию с максимальной пользой:
1. Рассматривайте стратсессию как инвестпроект
То есть подход к ней должен быть «бизнесовым» — целевым и привязанным к эффекту для бизнеса. Несколько проверочных вопросов, которые прояснят замысел:
— какую бизнес-задачу мы решаем?
— с каким результатом хотим выйти?
— как поймём, что результат действительно достигнут?
При подготовке стратесессии мы всегда проводим интервью с собственником/CEO, и, знаете, в большинстве случаев изначальный запрос подвергаются корректировке. И именно тогда формулируется релевантная цель, а под неё и контент мероприятия.
2. Идите в оптимальный для вас формат сессии
Тут без иллюзий — разные задачи требуют разного количества времени, степени концентрации и в том числе системной зрелости организации.
На ту самую классическую сессию, которая позволяет развернуть полноценную стратегию нужно 1~2 плотных рабочих дня. Что может успеть команда, если двигаться в русле жёсткого тайминга:
— определить стратегические цели
— собрать под них план действий
— наметить показатели выполнения и метрики к ним
Для решения конкретных управленческих проблем существуют малые форматы стратсессий (от 3х часов до 1 дня). При этом механизм будет один: всегда двигаемся через цель, план действий, образ результата и его измерение.
3. Учитывайте, что стратсессия это только начало
Сама по себе работа на сессии имеет значение, если вы командой идёте в реализацию. То есть все принятые решения должны быть встроены в управленческий контур: получить отражение на уровне операционных процессов, стратегических проектов, бюджета, системы показателей, отчетных циклов и контрольных точек (от недели к месяцу, кварталу, году и тд). Без этой рутины стратсессия останется в памяти участников просто как духоподъемное мероприятие.
4. Будьте готовы публично взять на себя ответственность.
Собственник/CEO берёт на себя обязательство четко обозначить большую цель и обеспечить ресурсы для её достижения. И это вызов — честно отдать себе отчет, потяну ли я сам завяленную высоту. Люди всегда чувствуют, когда амбиции оторваны от реальности, а когда подкреплены ресурсом и волей.
В свою очередь члены команды берут обязательства за результат в своей зоне ответственности. И каждый неизбежно внутри себя взвешивает меру своей компетенции — сможет ли выполнить прилюдно взятые обещания, что ему нужно сделать, чтобы дотянуться.
Зато когда процесс пройден всей командой по-настоящему, это синхронизирует и очень заряжает на результат.
Если вы хотите провести такую работу у себя, напишите нам в бот @TwoheadsBot — поможем выстроить стратсессию, которая действительно продвинет компанию вперёд. И, кстати, январь это лучшее время для тех, кто еще не. Сами знаете, жизнь после праздников обнуляется.
🗣️🗣️
👍6❤2❤🔥2
Почему предприниматель одинок?
Недавно обсуждали этот системный феномен и некий парадокс успеха: чем выше поднимается собственник, тем глубже может становиться одиночество.
Исчезают прежние ориентиры и связи, а новые отношения часто строятся на функциональности и конкуренции. Среди своих коллег, часто слышу, что этот момент давит, не хватает равнозначного независимого диалога. На мой взгляд тут есть некое пересечение трех сил:
1. Экзистенциальное давление: необходимость постоянно жить в будущем, нести груз стратегических решений в условиях неопределенности.
2. Личностные особенности: часто лидеры — это люди с высокой ответственностью и перфекционизмом, которым сложно показывать уязвимость.
3. Социально-психологический контекст: лидер как «функция», а не человек. Дистанция, ограниченный круг доверия, искаженная обратная связь («говорят то, что хотят услышать») создают изоляцию.
Чем это опасно?
· Для лидера: эмоциональное выгорание, сужение кругозора, снижение когнитивных способностей, потеря связи с реальностью.
· Для бизнеса: некачественные решения, упущенные возможности, токсичная культура, текучесть ключевых кадров, уязвимость компании.
Возможно ключ — не в том, чтобы избежать одиночества, а в том, чтобы трансформировать его из разрушительной изоляции в конструктивную уединенность.
Создание осознанного пространства для рефлексии, роста и восстановления, «круга доверия». Поиск или формирование безопасного пространства (коуч, супервизор, группа равных, как наше мини комьюнити например) для честного разговора.
Вывод: Одиночество лидера — не личная слабость, а скорее профессиональный риск, требующий управления. Понимание его механизмов и целенаправленная работа над переходом к конструктивной уединенности — как инвестиция в устойчивость самого лидера, его команды и всего бизнеса.
Косвенно эту тему есть книга «Феномен зависти», как естественная реакция на превосходство, можно полистать на выходных.
🗣️ Анна Прахт
Недавно обсуждали этот системный феномен и некий парадокс успеха: чем выше поднимается собственник, тем глубже может становиться одиночество.
Исчезают прежние ориентиры и связи, а новые отношения часто строятся на функциональности и конкуренции. Среди своих коллег, часто слышу, что этот момент давит, не хватает равнозначного независимого диалога. На мой взгляд тут есть некое пересечение трех сил:
1. Экзистенциальное давление: необходимость постоянно жить в будущем, нести груз стратегических решений в условиях неопределенности.
2. Личностные особенности: часто лидеры — это люди с высокой ответственностью и перфекционизмом, которым сложно показывать уязвимость.
3. Социально-психологический контекст: лидер как «функция», а не человек. Дистанция, ограниченный круг доверия, искаженная обратная связь («говорят то, что хотят услышать») создают изоляцию.
Чем это опасно?
· Для лидера: эмоциональное выгорание, сужение кругозора, снижение когнитивных способностей, потеря связи с реальностью.
· Для бизнеса: некачественные решения, упущенные возможности, токсичная культура, текучесть ключевых кадров, уязвимость компании.
Возможно ключ — не в том, чтобы избежать одиночества, а в том, чтобы трансформировать его из разрушительной изоляции в конструктивную уединенность.
Создание осознанного пространства для рефлексии, роста и восстановления, «круга доверия». Поиск или формирование безопасного пространства (коуч, супервизор, группа равных, как наше мини комьюнити например) для честного разговора.
Вывод: Одиночество лидера — не личная слабость, а скорее профессиональный риск, требующий управления. Понимание его механизмов и целенаправленная работа над переходом к конструктивной уединенности — как инвестиция в устойчивость самого лидера, его команды и всего бизнеса.
Косвенно эту тему есть книга «Феномен зависти», как естественная реакция на превосходство, можно полистать на выходных.
🗣️ Анна Прахт
🔥8❤5
Корпоратив всегда отражает культуру компании.
При этом не важно, будет ли это неформальная вечеринка в офисе или выездное мероприятие с кейтерингом и артистами. Главное — атмосфера, по которой безошибочно считываются принятые в коллективе нормы, иерархия, степень взаимного доверия, то, насколько люди ощущают себя командой, и их отношение к делу.
На фото симпатичный пример – сотрудники Loewe, и их ежегодная костюмированная Xmas пати в офисе компании (*источник — канал shoes&drinks). В этом году тема — подводный мир. До этого были Sci-fi и Мир Диснея. Творческая среда в компании стимулирует каждого на челлендж — придумать себе костюм и прийти так в офис. Классная традиция, ставшая частью корпкультуры дизайнерского бренда.
А какие у вас планы на нг-корпоратив?
🗣️ Ирина Жук
При этом не важно, будет ли это неформальная вечеринка в офисе или выездное мероприятие с кейтерингом и артистами. Главное — атмосфера, по которой безошибочно считываются принятые в коллективе нормы, иерархия, степень взаимного доверия, то, насколько люди ощущают себя командой, и их отношение к делу.
На фото симпатичный пример – сотрудники Loewe, и их ежегодная костюмированная Xmas пати в офисе компании (*источник — канал shoes&drinks). В этом году тема — подводный мир. До этого были Sci-fi и Мир Диснея. Творческая среда в компании стимулирует каждого на челлендж — придумать себе костюм и прийти так в офис. Классная традиция, ставшая частью корпкультуры дизайнерского бренда.
А какие у вас планы на нг-корпоратив?
🗣️ Ирина Жук
❤6🍾6