Антикризисная стратегия со ставкой на людей, а не на прибыль
Статья в ноябрьском Harvard Business Review задает свежий и отчасти неудобный взгляд на стратегию в условиях экономической неопределенности. Компании инстинктивно переходят в режим самозащиты, сосредотачиваясь на решении своих финансовых задач — сокращении затрат и накоплении денежных средств. Но такой односторонний фокус парадоксально отдаляет их от собственных стейкхолдеров — клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров и сообществ.
Мой пример односторонних решений, негативно влияющих на отношения с клиентами: снижение качества привычных продуктов, уменьшение объема, необоснованный для потребителя рост цен на фоне «как ни в чем не бывало» коммуникаций, резкая смена сегмента. Самое болезненное для всех стейкхолдеров — несоответствие декларируемых ценностей и поведения компании в кризис.
Задача для бизнеса понять, как неопределённость проявляется в жизни стейкхолдеров и начать создавать «острова определённости», которые ослабят их тревогу. Это игра вдолгую, но она поможет обеспечить рост выручки, лояльность клиентов, вовлечённость сотрудников, лучшие условия от партнеров и доходность для акционеров. Т.е. по факту это абсолютно рациональный коммерческий подход, проверенный теми, кто пережил ни одну рецессию.
Важно понимать: создание определённости для стейкхолдеров НЕ означает решение глобальных проблем общества. Это конкретные действия, которые уменьшают неопределённость в зоне вашего контроля.
Авторы предлагают 3 стратегических направления, каждое из которых можно раскатать на клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров и наполнить ПОСИЛЬНЫМИ для бизнеса действиями:
1) Cтать источником предсказуемости — не давать чрезмерных обещаний, но выполнять то, что пообещали, и громко говорить об этом. (Мой пример: на фоне спада потребления McDonald’s вернул в США комбо по социальной цене в 5$, построив на этом национальную кампанию в духе «мы держим обещание всегда быть доступными для американского народа»)
2) Стать источником определенности — снимать тревогу за счет открытости, ведения диалога, информирования о положении дел. (Мой пример: Яндекс такси в приложении информирует, что водителей у них стало меньше, поэтому ждать нужно дольше (читаем между строк — это последствия «прилетевшего» закона о мигрантах)
3) Стать источником стабильности — это сложнее, но и сильнее по эффекту — компания принимает на себя часть финансовых издержек неопределённости, а не перекладывает их полностью на стейкхолдеров. (Мой пример: по сильному спаду продаж в 2025г видно, что подход «купят, куда денутся», ставший основным на нашем рынке после ухода международных брендов, вдолгую не работает. Лучше сейчас дела у тех, кто последовательно соблюдал баланс между интересами бизнеса и клиента)
Резюмируя: все кризисы когда-нибудь заканчиваются, а репутация остается. Доверие, создаваемое сегодня, определяет выигрышную позицию в будущем.
🗣️ Ирина Жук
Статья в ноябрьском Harvard Business Review задает свежий и отчасти неудобный взгляд на стратегию в условиях экономической неопределенности. Компании инстинктивно переходят в режим самозащиты, сосредотачиваясь на решении своих финансовых задач — сокращении затрат и накоплении денежных средств. Но такой односторонний фокус парадоксально отдаляет их от собственных стейкхолдеров — клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров и сообществ.
Мой пример односторонних решений, негативно влияющих на отношения с клиентами: снижение качества привычных продуктов, уменьшение объема, необоснованный для потребителя рост цен на фоне «как ни в чем не бывало» коммуникаций, резкая смена сегмента. Самое болезненное для всех стейкхолдеров — несоответствие декларируемых ценностей и поведения компании в кризис.
Задача для бизнеса понять, как неопределённость проявляется в жизни стейкхолдеров и начать создавать «острова определённости», которые ослабят их тревогу. Это игра вдолгую, но она поможет обеспечить рост выручки, лояльность клиентов, вовлечённость сотрудников, лучшие условия от партнеров и доходность для акционеров. Т.е. по факту это абсолютно рациональный коммерческий подход, проверенный теми, кто пережил ни одну рецессию.
Важно понимать: создание определённости для стейкхолдеров НЕ означает решение глобальных проблем общества. Это конкретные действия, которые уменьшают неопределённость в зоне вашего контроля.
Авторы предлагают 3 стратегических направления, каждое из которых можно раскатать на клиентов, сотрудников, партнеров, акционеров и наполнить ПОСИЛЬНЫМИ для бизнеса действиями:
1) Cтать источником предсказуемости — не давать чрезмерных обещаний, но выполнять то, что пообещали, и громко говорить об этом. (Мой пример: на фоне спада потребления McDonald’s вернул в США комбо по социальной цене в 5$, построив на этом национальную кампанию в духе «мы держим обещание всегда быть доступными для американского народа»)
2) Стать источником определенности — снимать тревогу за счет открытости, ведения диалога, информирования о положении дел. (Мой пример: Яндекс такси в приложении информирует, что водителей у них стало меньше, поэтому ждать нужно дольше (читаем между строк — это последствия «прилетевшего» закона о мигрантах)
3) Стать источником стабильности — это сложнее, но и сильнее по эффекту — компания принимает на себя часть финансовых издержек неопределённости, а не перекладывает их полностью на стейкхолдеров. (Мой пример: по сильному спаду продаж в 2025г видно, что подход «купят, куда денутся», ставший основным на нашем рынке после ухода международных брендов, вдолгую не работает. Лучше сейчас дела у тех, кто последовательно соблюдал баланс между интересами бизнеса и клиента)
Резюмируя: все кризисы когда-нибудь заканчиваются, а репутация остается. Доверие, создаваемое сегодня, определяет выигрышную позицию в будущем.
🗣️ Ирина Жук
Harvard Business Review
How Leaders Can Build Stakeholder Trust in Uncertain Times
Geopolitical fragmentation, economic volatility, technological advances and more have led to unprecedented levels of uncertainty. Businesses often retreat inwards during these times, focusing on strategies like cost-cutting and hoarding cash. But this inward…
❤15🔥11
Обсуждали вчера с коллегами, старую добрую модель продаж «бритва и лезвие»: заработок не на основном продукте, а на «допах».
Сейчас, на новый и более широкий манер, ещё называют этот подход «loose leader», так как речь не только о продажи расходников, а о дополнительных продажах в целом.
В условиях высокой конкуренции (и падающей покупательской способности) компании вынуждены демпинговать и держать низкую цену на основной продукт. Потребитель сравнивает предложения по прайс-листам, и зачастую маржинальность базовой позиции становится близка к нулю.
Но вся магия начинается потом. Бизнес-модель построена так, что после покупки «основы» вас мягко, но настойчиво ведут по тщательно выстроенной воронке дополнительных предложений. Именно они, а не сам продукт, формируют львиную долю прибыли компании.
Ценность создается через кастомизацию, удобство и расширенный опыт.
Актуальные примеры, которые вы точно знаете: авиалоукостеры, игровые консоли, компьютеры, кофейни, рестораны быстрого питания, различные программные сервисы, кухни и даже автомобили.
Вроде знакомая и понятная стратегия, но для меня случилась небольшая смена парадигмы: нельзя думать только про основной продукт (даже если он не предполагает расходников, как наш проект например) Нужно проектировать целую экосистему и путь клиента, где каждая точка касания — это возможность предложить ценность за дополнительные деньги. Создавать продуманный ассортимент дополнительных товаров. Дополнительные продажи аудитории, с которой у вас уже есть мэтч может оказаться важным процентом в общем бюджете.
Вывод:
В текущем времени, где покупатель легко и много сравнивает предложения по цене, а наша маржинальность тихо тает, работа с дополнительными линейками может быть эффективным подходом для среднего ценового сегмента, в самых неожиданных его нишах.
🗣️ Анна Прахт
Сейчас, на новый и более широкий манер, ещё называют этот подход «loose leader», так как речь не только о продажи расходников, а о дополнительных продажах в целом.
В условиях высокой конкуренции (и падающей покупательской способности) компании вынуждены демпинговать и держать низкую цену на основной продукт. Потребитель сравнивает предложения по прайс-листам, и зачастую маржинальность базовой позиции становится близка к нулю.
Но вся магия начинается потом. Бизнес-модель построена так, что после покупки «основы» вас мягко, но настойчиво ведут по тщательно выстроенной воронке дополнительных предложений. Именно они, а не сам продукт, формируют львиную долю прибыли компании.
Ценность создается через кастомизацию, удобство и расширенный опыт.
Актуальные примеры, которые вы точно знаете: авиалоукостеры, игровые консоли, компьютеры, кофейни, рестораны быстрого питания, различные программные сервисы, кухни и даже автомобили.
Вроде знакомая и понятная стратегия, но для меня случилась небольшая смена парадигмы: нельзя думать только про основной продукт (даже если он не предполагает расходников, как наш проект например) Нужно проектировать целую экосистему и путь клиента, где каждая точка касания — это возможность предложить ценность за дополнительные деньги. Создавать продуманный ассортимент дополнительных товаров. Дополнительные продажи аудитории, с которой у вас уже есть мэтч может оказаться важным процентом в общем бюджете.
Вывод:
В текущем времени, где покупатель легко и много сравнивает предложения по цене, а наша маржинальность тихо тает, работа с дополнительными линейками может быть эффективным подходом для среднего ценового сегмента, в самых неожиданных его нишах.
🗣️ Анна Прахт
❤16
В бой идут одни старики?
Иногда кажется, что бизнес-реальность сделала шаг назад. Хаотичные каналы продаж, необходимость личного контакта в продвижении, дефицит сильных управленцев...
В такие моменты ловишь себя на мысли: а не пора ли снова вызвать «ветеранов»? Не их ли время – время проверенного опыта и хладнокровия сейчас? )
Попалась классная книга «Кто становится лидером в бизнесе» Уоррена Бенниса и Роберта Томаса, там нашла интересную мысль: лидерство – всегда ситуативно. Это всегда алхимия трех элементов: вызовов времени, специфика аудитории и качества самого лидера.
Именно этому – умению быть разным в разное время – и учат «вундеркиндов» и «ветеранов» авторы. Отличный повод для вдумчивого чтения на выходных. Прикрепляю книгу для размышлений.
🗣️ Анна Прахт
Иногда кажется, что бизнес-реальность сделала шаг назад. Хаотичные каналы продаж, необходимость личного контакта в продвижении, дефицит сильных управленцев...
В такие моменты ловишь себя на мысли: а не пора ли снова вызвать «ветеранов»? Не их ли время – время проверенного опыта и хладнокровия сейчас? )
Попалась классная книга «Кто становится лидером в бизнесе» Уоррена Бенниса и Роберта Томаса, там нашла интересную мысль: лидерство – всегда ситуативно. Это всегда алхимия трех элементов: вызовов времени, специфика аудитории и качества самого лидера.
Именно этому – умению быть разным в разное время – и учат «вундеркиндов» и «ветеранов» авторы. Отличный повод для вдумчивого чтения на выходных. Прикрепляю книгу для размышлений.
🗣️ Анна Прахт
👍11
Про принятие решений в стиле Amazon
Услышала от разных заграничных спикеров, что они в командах практикуют практикуют правила Джеффа Безоса для быстрого и качественного принятия решений.
Речь про фреймворк One Way-Two Way Doors, который является базовой частью культуры Amazon и позволяет командам двигаться быстрее.
Обычно в компаниях существует единый процесс для принятия любого рода решений. Со временем он становится бюрократизированным и долгим (собрать данные, обосновать, пройти все кругиада согласования). Но решения не равны другу другу по степени влияния на бизнес.
Ключ для быстрого принятия решений (а это необходимо сейчас, когда все вокруг меняется со страшной скоростью) — определить, какое оно по своему типу:
One-Way Door — это одностороннее решение с высокими ставками. Его почти невозможно отменить, оно создает внешние обязательства, ресурсозатратно. Такое решение требует тщательного анализа, многосторонних консультаций, времени на размышления. Красная лампочка — решения, которые затрагивают ценности, по своей сути необратимы.
Two-Way Door — это решение можно отменить или скорректировать без ущерба для бизнеса. В этом случае можно действовать быстрее, проводить тесты, экспериментировать, закладывая возможность неудачи или ошибки (рабочий вариант определить допустимую стоимость экспериментов). Большинство решений в регулярной деятельности компании относится к этому типу.
И плюсом:
— Не ждать всех данных. Как правило для принятия решения профессионалу требуют около 70% информации (такая установка помогает избегать «аналитического паралича»)
— Не соглашаться, но брать на себя обязательства. Участники команды могут иметь разные мнения, но как только решение принято, каждый должен взять на себя обязательство. Это экономит время по сравнению с попытками убедить друг друга.
Из роли топ-менеджера мне этот подход видится очень конструктивным: он помогает снизить градус контроля собственника, но вместе с тем и повышает уровень ответственности команды. А как вам?
🗣️ Ирина Жук
Услышала от разных заграничных спикеров, что они в командах практикуют практикуют правила Джеффа Безоса для быстрого и качественного принятия решений.
Речь про фреймворк One Way-Two Way Doors, который является базовой частью культуры Amazon и позволяет командам двигаться быстрее.
Обычно в компаниях существует единый процесс для принятия любого рода решений. Со временем он становится бюрократизированным и долгим (собрать данные, обосновать, пройти все круги
Ключ для быстрого принятия решений (а это необходимо сейчас, когда все вокруг меняется со страшной скоростью) — определить, какое оно по своему типу:
One-Way Door — это одностороннее решение с высокими ставками. Его почти невозможно отменить, оно создает внешние обязательства, ресурсозатратно. Такое решение требует тщательного анализа, многосторонних консультаций, времени на размышления. Красная лампочка — решения, которые затрагивают ценности, по своей сути необратимы.
Two-Way Door — это решение можно отменить или скорректировать без ущерба для бизнеса. В этом случае можно действовать быстрее, проводить тесты, экспериментировать, закладывая возможность неудачи или ошибки (рабочий вариант определить допустимую стоимость экспериментов). Большинство решений в регулярной деятельности компании относится к этому типу.
И плюсом:
— Не ждать всех данных. Как правило для принятия решения профессионалу требуют около 70% информации (такая установка помогает избегать «аналитического паралича»)
— Не соглашаться, но брать на себя обязательства. Участники команды могут иметь разные мнения, но как только решение принято, каждый должен взять на себя обязательство. Это экономит время по сравнению с попытками убедить друг друга.
Из роли топ-менеджера мне этот подход видится очень конструктивным: он помогает снизить градус контроля собственника, но вместе с тем и повышает уровень ответственности команды. А как вам?
🗣️ Ирина Жук
❤9🔥2
В тему предыдущего поста о принципах принятия решений.
Привожу в качестве иллюстрации РЕАЛЬНУЮ новостную хронику крупнейшего российского ритейлера Gloria Jeans за период с 2022 по 2025 г:
К этому списку по мелочи можно добавить частую смену директоров (среди них побывали топы Victoria’s secret и GAP), увеличение площадей магазинов в 2-3 раза, обещание снизить стоимость продукции на 30% и увеличить при этом качество, выплату по 1 млн руб сотрудникам, проработавшим 10 лет (в сумме около 3 млрд. руб), космической цены рекламный контракт с Ириной Шейк.
Масштаб компании и принимаемых бизнес-решений отражает масштаб экстраординарной личности собственника (историческая статья про него в Форбс).
Так вот, возвращаясь к типологии решений по Безосу One-way/ two way doors. Кажется, что во вселенной владельца GJ все решения обратимы, а громкие обещания и последующие провалы никак не отражаются на репутации. Но это скорее красивое исключение.
Большинство публичных бизнесов позволить себе такое не может — стоимость решений избыточна, риски высоки, порывы эго сдерживают акционеры. И вот здесь очень удобно подходить с Безосской линейкой. Необратимо то, что подрывает ресурсы, прилюдно уничтожает деловую репутацию, нарушает ценности. А «сбегать в Израиль и вернуться» - вполне сойдет за допустимый эксперимент.
🗣️ Ирина Жук
Привожу в качестве иллюстрации РЕАЛЬНУЮ новостную хронику крупнейшего российского ритейлера Gloria Jeans за период с 2022 по 2025 г:
– GJ отрывает флагман на Тверской улице (5 тыс кв/м, бывший H&M)
– GJ закрывает флагман на Тверской улице
– GJ вложит 10 млрд в новый молодежный бренд Ready! Steady! Go!
– GJ закрывает молодежный бренд Ready! Steady! Go!
– GJ увеличит производство в Ростовской области на 20%
– GJ закрывает производства в Ростовской области и увольняет 2 тыс чел
– GJ вышла на рынок Израиля
– GJ закрыла все проекты в Израиле
– GJ откроет 130 магазинов в 2023г
– GJ закрыла 100 магазинов за 2024 и 2025г
– Чистая прибыль GJ в 2022г выросла на 49,5% до 6,1 млрд руб, в 2023 г — до 7 млрд руб
– Чистая прибыль GJ в 2024г упала на 77% и составила 1,6 млрд руб
К этому списку по мелочи можно добавить частую смену директоров (среди них побывали топы Victoria’s secret и GAP), увеличение площадей магазинов в 2-3 раза, обещание снизить стоимость продукции на 30% и увеличить при этом качество, выплату по 1 млн руб сотрудникам, проработавшим 10 лет (в сумме около 3 млрд. руб), космической цены рекламный контракт с Ириной Шейк.
Масштаб компании и принимаемых бизнес-решений отражает масштаб экстраординарной личности собственника (историческая статья про него в Форбс).
Так вот, возвращаясь к типологии решений по Безосу One-way/ two way doors. Кажется, что во вселенной владельца GJ все решения обратимы, а громкие обещания и последующие провалы никак не отражаются на репутации. Но это скорее красивое исключение.
Большинство публичных бизнесов позволить себе такое не может — стоимость решений избыточна, риски высоки, порывы эго сдерживают акционеры. И вот здесь очень удобно подходить с Безосской линейкой. Необратимо то, что подрывает ресурсы, прилюдно уничтожает деловую репутацию, нарушает ценности. А «сбегать в Израиль и вернуться» - вполне сойдет за допустимый эксперимент.
🗣️ Ирина Жук
Forbes.ru
«Кайфую от этой сделки»: как «Глория Джинс» захватывает рынок после ухода H&M и Zara
После ухода с российского рынка иностранных гигантов моды «Глория Джинс» стремительно захватывает освободившееся место, а обновленный логотип GJ сложно не заметить на многочисленных рекламных билбордах в Москве. Владелец «Глории Джинс» Владимир Мельн
🔥3😁2🤯2😱1
Могут ли кафе в розничных магазинах стимулировать трафик?
Тема действительно актуальная: классическая розница по всему миру испытывает давление — пока на волне кризиса падают оффлайновые продажи, доля маркетплейсов неуклонно растет. Ритейлеры ищут новые способы удержания выручки, и один из ходов — превратить магазин не только в место покупки, но и в пространство для времяпрепровождения (то самое «третье место»). Для многих брендов это значит — сделать свой общепит.
В целом подход «шоппинг + еда» не новый — на нем держится экономика торговых центров. Но сейчас речь о монобрендовык магазинах. Задали тренд игроки верхнего фэшн сегмента: кажется, уже у большинства из них есть кафе и рестораны. Они магнитом притягивают широкую аудиторию, для которой это относительно доступный способ приобщиться к миру люкса. Недавно мы тщетно пытались зайти в кафе в Бангкокском поп-апе Dior — оказалось в длинную очередь из любопытных нужно было записываться за несколько недель. Правда хорека от люкса всё же работает не на трафик в магазин, а на монетизацию бренда и поддержание культурного капитала. В этих кафе брендировано всё, что ты видишь и всё, что ты ешь. Логотип на пирожных, на пенке капучино, на посуде превращается в пользовательский контент и многократно усиливает позиции бренда.
Средний сегмент идёт следом, но уже с другой задачей — создать образ «модного места» и продлить время пребывания в магазине (а, значит, и поднять выручку). H&M Group одной из первых в масс-маркете запустила формат «магазин + кафе» (еще в 2017). Помнится, я примеряла пальто в их лондонском ARKET-е, а рядом за столиками сидели ланчующие модники. Тогда такое близкое соседство мне казалось излишним. Теперь это почти отраслевой стандарт.
Актуальные примеры на видео:
• «методичка» от Coach — в этом году они активно идут в хореку, их три тестовых кофешопа по словам CEO приносят прибыль как отдельные предприятия. Учтены все ингредиенты успеха: специально созданный для кафе фирстиль, пирожные в виде хитовой сумки Тabby, брендированные шопперы. Лидом служит сам бренд, переживающий нынче модный ренессанс.
• «радикальное гостеприимство» от Tecovas, обувного бренда из Техаса. В первом нью-йоркском магазине они устроили бар с бесплатным пивом и крепким алкоголем. Но не покидает ощущение «бутафории». Да и бесплатное предложение, по мне, снижает ценность продукта. В целом здесь критична сила бренда — ни бар, ни кофешоп не станут магнитом, если ее не достаточно.
На днях Эконика зарегистрировала одноименный товарный знак в категории общепита. Ожидается открытие первого кафе во флагмане бренда на Патриарших. Вангую, что и здесь будут пирожные-сумки. Компания следует тренду: у нас открыли кафе в своих пространствах примерно все — и нишевые бренды и масс-маркет. CAB, Choux, Tears Of, Крестецкая строчка, Planta rosa, IRNBY, Sela (Vigge cafe), LIme, 2mood — список можно продолжить.
Предположу, что эти проекты вряд ли массово окупаются как отдельные бизнес-единицы, скорее выполняют роль маркера «мы в тренде». Приятный сервис для посетителей — да, дополнительное время в магазине — возможно, лид-магнит, способный привлечь покупателей в магазин — скорее нет.
Вот кто точно состоялся как 3-ье место и стимулировал продажу основного ассортимента за счет кафе — это Подписные издания (и многие книжные вслед за ними). В Подписных булочках и Академии всегда полно народу. Я там при случае покупаю хлеб, и вам советую. Кофе+книги или эстетичная сопутка нынче идеальный мэтч.
А вы пойдете в обувной на чашку каппучино?
🗣️ Ирина Жук
Тема действительно актуальная: классическая розница по всему миру испытывает давление — пока на волне кризиса падают оффлайновые продажи, доля маркетплейсов неуклонно растет. Ритейлеры ищут новые способы удержания выручки, и один из ходов — превратить магазин не только в место покупки, но и в пространство для времяпрепровождения (то самое «третье место»). Для многих брендов это значит — сделать свой общепит.
В целом подход «шоппинг + еда» не новый — на нем держится экономика торговых центров. Но сейчас речь о монобрендовык магазинах. Задали тренд игроки верхнего фэшн сегмента: кажется, уже у большинства из них есть кафе и рестораны. Они магнитом притягивают широкую аудиторию, для которой это относительно доступный способ приобщиться к миру люкса. Недавно мы тщетно пытались зайти в кафе в Бангкокском поп-апе Dior — оказалось в длинную очередь из любопытных нужно было записываться за несколько недель. Правда хорека от люкса всё же работает не на трафик в магазин, а на монетизацию бренда и поддержание культурного капитала. В этих кафе брендировано всё, что ты видишь и всё, что ты ешь. Логотип на пирожных, на пенке капучино, на посуде превращается в пользовательский контент и многократно усиливает позиции бренда.
Средний сегмент идёт следом, но уже с другой задачей — создать образ «модного места» и продлить время пребывания в магазине (а, значит, и поднять выручку). H&M Group одной из первых в масс-маркете запустила формат «магазин + кафе» (еще в 2017). Помнится, я примеряла пальто в их лондонском ARKET-е, а рядом за столиками сидели ланчующие модники. Тогда такое близкое соседство мне казалось излишним. Теперь это почти отраслевой стандарт.
Актуальные примеры на видео:
• «методичка» от Coach — в этом году они активно идут в хореку, их три тестовых кофешопа по словам CEO приносят прибыль как отдельные предприятия. Учтены все ингредиенты успеха: специально созданный для кафе фирстиль, пирожные в виде хитовой сумки Тabby, брендированные шопперы. Лидом служит сам бренд, переживающий нынче модный ренессанс.
• «радикальное гостеприимство» от Tecovas, обувного бренда из Техаса. В первом нью-йоркском магазине они устроили бар с бесплатным пивом и крепким алкоголем. Но не покидает ощущение «бутафории». Да и бесплатное предложение, по мне, снижает ценность продукта. В целом здесь критична сила бренда — ни бар, ни кофешоп не станут магнитом, если ее не достаточно.
На днях Эконика зарегистрировала одноименный товарный знак в категории общепита. Ожидается открытие первого кафе во флагмане бренда на Патриарших. Вангую, что и здесь будут пирожные-сумки. Компания следует тренду: у нас открыли кафе в своих пространствах примерно все — и нишевые бренды и масс-маркет. CAB, Choux, Tears Of, Крестецкая строчка, Planta rosa, IRNBY, Sela (Vigge cafe), LIme, 2mood — список можно продолжить.
Предположу, что эти проекты вряд ли массово окупаются как отдельные бизнес-единицы, скорее выполняют роль маркера «мы в тренде». Приятный сервис для посетителей — да, дополнительное время в магазине — возможно, лид-магнит, способный привлечь покупателей в магазин — скорее нет.
Вот кто точно состоялся как 3-ье место и стимулировал продажу основного ассортимента за счет кафе — это Подписные издания (и многие книжные вслед за ними). В Подписных булочках и Академии всегда полно народу. Я там при случае покупаю хлеб, и вам советую. Кофе+книги или эстетичная сопутка нынче идеальный мэтч.
А вы пойдете в обувной на чашку каппучино?
🗣️ Ирина Жук
❤11❤🔥7
Где малому и среднему бизнесу получить финансирование?
Рубрика #вопрос эксперту
Рассказывает Альберт Арутюнов, топ-менеджер в банковской сфере, независимый инвестор.
Классические банковские кредиты сегодня — скорее роскошь. Высокие ставки, жёсткие требования к заёмщикам и залогам, долгое рассмотрение. Всё это делает процесс сложным и дорогим.
Госпрограммы поддержки (например, от Корпорации МСП) с их льготными условиями — хорошее подспорье. Но и здесь есть нюансы: средства чаще всего целевые, рассмотрение может затянуться, а ваша отрасль — не попасть под действующие меры поддержки.
При этом на депозитах у населения лежат огромные деньги — около 60 трлн рублей. Эти ресурсы почти не работают в реальной экономике. А ведь их можно мобилизовать!
Как? На помощь приходят финансовые технологии.
Российский финтех сегодня предлагает удобные и современные альтернативы банкам в 2х ключевых направлениях.
1. Крауд-платформы —финансирование от большой аудитории через автоматизированный сбор средств. Минимум бюрократии, гибкие условия:
Главный плюс для бизнеса —часто быстрее и проще, чем банковский кредит. Но условия нужно изучать внимательно.
2. Долговые ЦФА (цифровые финансовые активы). По сути,это цифровые облигации на блокчейне. Компания привлекает деньги напрямую от инвесторов, минуя банки-посредники.
. Почему это интересно для малого и среднего бизнеса? Скорость выпуска, низкие издержки, доступ к широкому кругу инвесторов. Для инвесторов доходность часто выше, чем по вкладам, а для компаний финансирование дешевле, чем кредит.
Конечно, выпуск ЦФА требует экспертизы, и компания должна быть к нему готова. Но привлекать можно не только миллиарды. Примеры платформ: Атомайз (Т-Банк), А-Токен (Альфа-Банк).
Подробный кейс, как это работает на практике, можно посмотреть в материале Forbes: выпуск ЦФА на 150 млн рублей
Пишите в комментариях вопросы, обсудим с экспертом.
🗣️🗣️ + 🗣️
Рубрика #вопрос эксперту
Рассказывает Альберт Арутюнов, топ-менеджер в банковской сфере, независимый инвестор.
Классические банковские кредиты сегодня — скорее роскошь. Высокие ставки, жёсткие требования к заёмщикам и залогам, долгое рассмотрение. Всё это делает процесс сложным и дорогим.
Госпрограммы поддержки (например, от Корпорации МСП) с их льготными условиями — хорошее подспорье. Но и здесь есть нюансы: средства чаще всего целевые, рассмотрение может затянуться, а ваша отрасль — не попасть под действующие меры поддержки.
При этом на депозитах у населения лежат огромные деньги — около 60 трлн рублей. Эти ресурсы почти не работают в реальной экономике. А ведь их можно мобилизовать!
Как? На помощь приходят финансовые технологии.
Российский финтех сегодня предлагает удобные и современные альтернативы банкам в 2х ключевых направлениях.
1. Крауд-платформы —финансирование от большой аудитории через автоматизированный сбор средств. Минимум бюрократии, гибкие условия:
• Краудфандинг (Planeta.ru, Boomstarter) — можно получить средства без строгих обязательств перед вкладчиками. Суммы, как правило, не очень крупные.
· Краудинвестинг (например, Rounds) — привлечение инвестиций в обмен на долю в компании или будущую прибыль.
· Краудлендинг (P2P/P2B) (Potok.digital) — займы сразу от множества частных кредиторов.
Главный плюс для бизнеса —часто быстрее и проще, чем банковский кредит. Но условия нужно изучать внимательно.
2. Долговые ЦФА (цифровые финансовые активы). По сути,это цифровые облигации на блокчейне. Компания привлекает деньги напрямую от инвесторов, минуя банки-посредники.
Рынок ЦФА растёт взрывными темпами:
2023: 44 млрд руб.
2024: 550 млрд руб.
2025 (прогноз): 1,1 трлн руб.
. Почему это интересно для малого и среднего бизнеса? Скорость выпуска, низкие издержки, доступ к широкому кругу инвесторов. Для инвесторов доходность часто выше, чем по вкладам, а для компаний финансирование дешевле, чем кредит.
Конечно, выпуск ЦФА требует экспертизы, и компания должна быть к нему готова. Но привлекать можно не только миллиарды. Примеры платформ: Атомайз (Т-Банк), А-Токен (Альфа-Банк).
Подробный кейс, как это работает на практике, можно посмотреть в материале Forbes: выпуск ЦФА на 150 млн рублей
Пишите в комментариях вопросы, обсудим с экспертом.
🗣️🗣️ + 🗣️
Forbes.ru
«А-Токен» выводит на рынок ЦФА спортивный бренд PRIMERA: выпуск на 150 млн рублей
«А-Токен», крупнейшая российская платформа цифровых финансовых активов от Альфа-Банка, стала оператором первого выпуска цифровых финансовых активов (ЦФА) компании ООО «ПРИМЕРА СПОРТ» — нового бренда спортивной одежды, ориентированного на экипировку п
❤6🔥3👍2
Недавно была на интересной встрече по HR, обсуждали основные тренды и результаты последних исследований.
Если очень кратко: очевиден конкретный сдвиг от модели «сотрудник как ключевой ресурс» к модели «сотрудник как партнер», со всеми вытекающими последствиями!
(И ещё несколько интересных трендов на фото).
Меняются не только взаимоотношения между сотрудником и компанией, но и разделение ответственности и даже юридическая форма сотрудничества. В каком-то смысле все становятся подрядчиками).
Работа в свободном режиме, с гибкостью в графике, выборе инструментов и принятии решений, — требует высочайшего уровня ответственности и организованности. Такая модель становится возможной и эффективной только в тех компаниях, где выстроена зрелая управленческая система. Где зафиксированы общие цели, хорошо сформулированы задачи и промежуточные показатели. Если такой системы нет, свобода мгновенно превращается в анархию: исчезает общее понимание, нарушаются сроки, решения принимаются хаотично, а работа дублируется или, наоборот, остаётся без внимания. В результате вместо синергии наступает полный разброд и шатания, что неминуемо ведёт к провалам.
И тут основная опасность, как обычно в том, чтобы пойти за трендом, без понимания сути. Свободный график —хотим, управленческой системы — не имеем.
Много работы предстоит нам всем, и сотрудникам, и предпринимателям, чтобы оказаться в этой светлой точке, где новая реальность хорошо стыкуется с внутренними процессами, но других вариантов нет).
🗣️ Анна Прахт
Если очень кратко: очевиден конкретный сдвиг от модели «сотрудник как ключевой ресурс» к модели «сотрудник как партнер», со всеми вытекающими последствиями!
(И ещё несколько интересных трендов на фото).
Меняются не только взаимоотношения между сотрудником и компанией, но и разделение ответственности и даже юридическая форма сотрудничества. В каком-то смысле все становятся подрядчиками).
Работа в свободном режиме, с гибкостью в графике, выборе инструментов и принятии решений, — требует высочайшего уровня ответственности и организованности. Такая модель становится возможной и эффективной только в тех компаниях, где выстроена зрелая управленческая система. Где зафиксированы общие цели, хорошо сформулированы задачи и промежуточные показатели. Если такой системы нет, свобода мгновенно превращается в анархию: исчезает общее понимание, нарушаются сроки, решения принимаются хаотично, а работа дублируется или, наоборот, остаётся без внимания. В результате вместо синергии наступает полный разброд и шатания, что неминуемо ведёт к провалам.
И тут основная опасность, как обычно в том, чтобы пойти за трендом, без понимания сути. Свободный график —хотим, управленческой системы — не имеем.
Много работы предстоит нам всем, и сотрудникам, и предпринимателям, чтобы оказаться в этой светлой точке, где новая реальность хорошо стыкуется с внутренними процессами, но других вариантов нет).
🗣️ Анна Прахт
❤15💯5
Воскресная аналитика в отношении стратегии Zara, и повод задуматься о подобных манёврах в наших реалиях.
На BOF недавно вышла статья с резким заголовком «Наследница империи Zara рискует семейным состоянием, делая ставку на премиум-сегмент».
Речь о стратегии, которую реализует Марта Ортега, дочь 89-летнего основателя Zara.
Её цель — превратить Zara в «модный дом», отстроившись от индустрии фаст фэшн, которую сам же бренд и сформировал. Индустрии, которая стала ассоциироваться с дешёвыми (=низкого качества) вещами, швейными фабриками в развивающихся странах (=рабский труд за копейки) и загрязнением окружающей среды (=свалки одежды, углеродный след). А способ— занять «вакантное» место на рынке между двумя полюсами — китайскими ритейлерами нового поколения и отлетевшим в космос люксом.
План реализации? повышать цены, создавая «премиальный» имидж:
– лимитки и коллаборации
– съёмки уровня luxury-брендов
– дизайнерские флагманы
– поступательное повышение цен на 22% в Европе и на 70% в США за последние 5 лет
На волне отложенного постпандемийного спроса всё получалось. За 3 года выручка Inditex выросла примерно на 40%, а акции почти удвоились. Но нынешний кризис с массовым спадом потребления и одновременным ростом тарифов стал серьёзным испытанием стратегии. Рост Zara впервые остановился — в 1-м полугодии 2025 г всего + 0,8% — это исторически самый низкий показатель, не считая пика пандемии. В марте акции пережили самое резкое падение за один 1 день. Котировки восстановились, но всё ещё ниже на 2% с начала года. Самое страшное для инвесторов не то, что расходы растут быстрее выручки, а отсутствие очевидных источников роста продаж при этой модели.
Наблюдатели отрасли видят попытки Inditex поднять свой уровень как попытку совместить несовместимое.
Думается, пример Zara очень для нас показателен — маневр по искусственной премиализации пока не очень удается даже этому титану. На нашем рынке экономика тем более не тянет массовой премиализации, да и выглядит она по большей части декоративно (меняется только оболочка, но не качество и сервис). Пока что самый устойчивый рост показывает Uniqlo, и кажется что в текущей перспективе их ставка на вневременные качественные вещи по доступной цене работает как никогда.
🗣️ Ирина Жук
На BOF недавно вышла статья с резким заголовком «Наследница империи Zara рискует семейным состоянием, делая ставку на премиум-сегмент».
Речь о стратегии, которую реализует Марта Ортега, дочь 89-летнего основателя Zara.
Её цель — превратить Zara в «модный дом», отстроившись от индустрии фаст фэшн, которую сам же бренд и сформировал. Индустрии, которая стала ассоциироваться с дешёвыми (=низкого качества) вещами, швейными фабриками в развивающихся странах (=рабский труд за копейки) и загрязнением окружающей среды (=свалки одежды, углеродный след). А способ— занять «вакантное» место на рынке между двумя полюсами — китайскими ритейлерами нового поколения и отлетевшим в космос люксом.
План реализации? повышать цены, создавая «премиальный» имидж:
– лимитки и коллаборации
– съёмки уровня luxury-брендов
– дизайнерские флагманы
– поступательное повышение цен на 22% в Европе и на 70% в США за последние 5 лет
На волне отложенного постпандемийного спроса всё получалось. За 3 года выручка Inditex выросла примерно на 40%, а акции почти удвоились. Но нынешний кризис с массовым спадом потребления и одновременным ростом тарифов стал серьёзным испытанием стратегии. Рост Zara впервые остановился — в 1-м полугодии 2025 г всего + 0,8% — это исторически самый низкий показатель, не считая пика пандемии. В марте акции пережили самое резкое падение за один 1 день. Котировки восстановились, но всё ещё ниже на 2% с начала года. Самое страшное для инвесторов не то, что расходы растут быстрее выручки, а отсутствие очевидных источников роста продаж при этой модели.
Наблюдатели отрасли видят попытки Inditex поднять свой уровень как попытку совместить несовместимое.
Реальность в том, что компания всё ещё основана на объёмах. Пока у неё более 5 000 магазинов по всему миру и онлайн-бизнес, и пока она производит гигантское количество одинаковых вещей и продвигает их нам массово, пока это массово произведённый, массово продаваемый, массово продвигаемый продукт — он никогда не станет эксклюзивным и никогда не станет экологичным.
Думается, пример Zara очень для нас показателен — маневр по искусственной премиализации пока не очень удается даже этому титану. На нашем рынке экономика тем более не тянет массовой премиализации, да и выглядит она по большей части декоративно (меняется только оболочка, но не качество и сервис). Пока что самый устойчивый рост показывает Uniqlo, и кажется что в текущей перспективе их ставка на вневременные качественные вещи по доступной цене работает как никогда.
🗣️ Ирина Жук
The Business of Fashion
Billionaire Zara Heir Stakes Family Fortune on Going Upmarket
Inditex’s flagship brand is trying to elevate its image and capture new growth in a market where Shein and Temu are luring young, budget-conscious shoppers.
❤11👍3⚡2🔥1
Смотрите, какой пример биполярной коммуникации от Сбербанка.
Повеселила нелепая смесь официальной банковской стилистики и сленга в одном предложении.
Ну, а само сообщение по сути («торопитесь иначе удалят») поднимает тревогу и подчеркивает уязвимость Сбера, в то время время, как банк должен ассоциироваться с надежностью и безопасностью. Масштаб рассылки — львиная доля населения РФ. Удивительно.
🗣️ Ирина Олеговна Вжух
Повеселила нелепая смесь официальной банковской стилистики и сленга в одном предложении.
Ну, а само сообщение по сути («торопитесь иначе удалят») поднимает тревогу и подчеркивает уязвимость Сбера, в то время время, как банк должен ассоциироваться с надежностью и безопасностью. Масштаб рассылки — львиная доля населения РФ. Удивительно.
🗣️ Ирина Олеговна Вжух
😁8❤7👏2🙉2
Недавно на учёбе столкнулась с теорией функциональных систем Анохина, наш советский ученный физиолог. (Мне кажется для общего развития это очень полезно почитать, даже если вы далеки от психологии)
И поймала себя на мысли, что это, пожалуй, самая практичная психофизиологическая модель для бизнеса.
Если кратко: любая система (наш организм, команда, компания) работает не просто так, а ради конкретного результата-цели. Весь процесс — это цикл: принятие решения - действие - сравнение результата с «эталоном» - обратная связь, которая всё корректирует.
Но самый важный для меня инсайт сейчас в другом: система ВСЕГДА работает на какую-то цель. Даже если не формулирует её явно. Текущее состояние компании — это и есть «достигнутый результат» её неосознанных или стихийных целей.
Хронический аврал, неразбериха или, наоборот, застой — это не просто «так вышло». Это показатель того, на какую фактическую цель (например, «избежать рисков», «сохранить силы», «угодить всем») работает система ВМЕСТО декларируемой.
Разбираться, почему всё работает именно так — очень полезно. Понимаешь не просто «где косяк», а «кому (или какой части системы) выгоден этот косяк» и какую скрытую цель он обслуживает.
Именно поэтому я так люблю групповые проекты и групповые работы. Они — чистейшая модель этой теории в действии. Просвечивают и цели и мотивы, понятно кого куда сносит, появляется возможность сделать задачу общей, одинаково понимаемой всеми и принятой. Механизм начинает работать почти сам, эффективно и красиво.
По сути, управление бизнесом — это и есть проектирование и постоянная настройка такой функциональной системы. Осознанно или нет.
🗣️ Анна Прахт
И поймала себя на мысли, что это, пожалуй, самая практичная психофизиологическая модель для бизнеса.
Если кратко: любая система (наш организм, команда, компания) работает не просто так, а ради конкретного результата-цели. Весь процесс — это цикл: принятие решения - действие - сравнение результата с «эталоном» - обратная связь, которая всё корректирует.
Но самый важный для меня инсайт сейчас в другом: система ВСЕГДА работает на какую-то цель. Даже если не формулирует её явно. Текущее состояние компании — это и есть «достигнутый результат» её неосознанных или стихийных целей.
Хронический аврал, неразбериха или, наоборот, застой — это не просто «так вышло». Это показатель того, на какую фактическую цель (например, «избежать рисков», «сохранить силы», «угодить всем») работает система ВМЕСТО декларируемой.
Разбираться, почему всё работает именно так — очень полезно. Понимаешь не просто «где косяк», а «кому (или какой части системы) выгоден этот косяк» и какую скрытую цель он обслуживает.
Именно поэтому я так люблю групповые проекты и групповые работы. Они — чистейшая модель этой теории в действии. Просвечивают и цели и мотивы, понятно кого куда сносит, появляется возможность сделать задачу общей, одинаково понимаемой всеми и принятой. Механизм начинает работать почти сам, эффективно и красиво.
По сути, управление бизнесом — это и есть проектирование и постоянная настройка такой функциональной системы. Осознанно или нет.
🗣️ Анна Прахт
❤19💯3