Управленческие инсайты.
Про контроль.
1. Управление = делегирование + контроль
2. Как понять, что контроля нет в бизнесе? Происходят факапы о которых вы узнаете постфактум, когда факап произошел и исправлять поздно. В бизнесе горят пожары, а предприниматель постоянно их тушит. Контроль есть, когда предприниматель заранее видит надвигающийся факап и имеет возможность его предотвратить.
3. Контроль - это навык, который возможно гатрерировать.
4. Контролировать начинают когда возникнет внутренее желание чётко понимать что происходит в бизнесе и это вознивает потребность сделать происходящее управляемым.
5. Когда бизнес растёт, появляется система с зонами отвественности.
6. Цели контроля:
А. Видеть, что происходит в бизнесе
Б. Вовремя видеть происходящие отклонения.
В. Быстро их устранять.
7. Этапы становления системы контроля:
А. Личный контроль руководителя
Б. Отчёты. На самом старте минимум финансовые(PnL, Cashflow, Balance) и план-факт. Дальше накладывается единая информационная система(ЕИС) - детализация показателей по нижнеуровневым метрикам по мере описания и усложнения процессов.
В. Контролёр - появляется, когда точек контроля становится много и лично руководитель не успевает. Он помогает с контролем в зонах с рутиной, с низкой важностью или где уже более отлажено и четко работает, но полностью не заменяет личного контроля руководителя.
Г. Сильный -1, руководитель зоны отвественности, который берёт на себя отвественность за верхнеуровневые показатели своей зоны, и более мелкие, глубокие показатели. Способен копать в детали, определять первопричины текущих цифр, генерить и тестировать гипотезы по их улучшению. Помогать -1 ставить систему в его зоне отвественности и контроль над ней придётся все равно руководителю.
8. Личный контроль руководителя ослабевает в детализации по мере того как повявляется система и руководитель -1 уровня, отвечающий за показатели своей зоны ответсвенности. Основному руководителю всё ещё нужно контролирвать -1, но уже по ключевым показателям зоны ответсвенности. При необходимости(при отклонении от плана), совместно с -1 погружаясь в детальные показатели.
9. Когда руководителю важен результат, он постоянно следит за цифрами своей зоны ответсвенности или своего бизнеса. Если результат не важен, руководитель не знает своих ключевых цифр.
10. Контроль ставится на повторяющиеся бизнес-процессы, на их показатели. На действия которые приводят к деньгам или на действия которые приводят к потере денег. Можно вообще все процессы разделить на эти две группы. Определить 4% которые важно контролировать в первую очередь. Например для финансового учёта фиксация приходов и расходов денег, это 4%.
11. Контроллёр, в случае выделенной роли, должен подчиняться напрямую руководителю, а не его -1, чтобы у него не было интереса искажать показатели контроля в чью-то сторону.
12. Если нет базовых финансовых отчётов, то контролировать нечего. Это то с чего нужно начать. Если эти цифры не собираются и не фиксируются, то остальной контроль не нужен. Без верхнеуровневых цифр непонятно будет какие действия на что влияют.
13. Признаки хорошего контроля:
А. Контроль должен быть простым. Скриншот, фото и т.д. Например, при контроле продажников(если ещё нет CRM с записью разговоров), просто скрин звонка с длительностью разговора или скрин переписки с клиентом. При контроле монтажников - фото завершенного объекта скинутые в чат.
Б. Контроль должен исключать возможность не сделать. Тот же скрин выше говорит о том, что звонок состоялся или объект был смонтирован.
В. Контроль должен тратить мало фокуса. Замечайте сколько фокуса тратите
Г. Контроль должен учитывать цену ошибки. Напримре крупные сделки, VIP клиенты - тут нужен более жесткий контроль, т.к. цена ошибки выше. Возможно для прибыльных клиентов стоит оставить личный контроль руководителя или ответсвенных сотрудников, или участить точки контроля. Если процесс работает хорошо, на мелких, малоприбыльных клиентах контроль наоборот можно ослабить, чтобы сэкономить фокус.

14. Хороший контроль - это контроль ,который быстро с минимальным фокусом даёт вам правдиную картину того, что происходит.
15. Описание бизнес-процессов. Таблица с полями: название, цель процесса, алгоритм выполнения, КОПы(показатели), ответсвенный, дедлайн.
16. Как я могу убедиться, что задача выполнена? - вопрос который можно себе задавать для постановки контроля. Найденный путь должен занимать мало фокуса.
17. Частые ошибки контроля:
А. Нет места/формы/способа где можно быстро проверить.
Б. Контроль на словах, нет потвеждения артефактом(например скриншота)
В. Вы как руководитель редко/нерегулярно погружаетесь. Контроль раз в месяц позволяет заметить и исправить ошибку только раз в месяц. Кроме того, когда людей не спрашивают регулярно о результате труда, часто они теряют фокус и производительность.
Г. Нет системы отчётности
Д. Не фиксируем задачи и договорённости
18. Лучше когда человек сам себе записывает задачу, а руководитель проверяет. правильно ли он понял то, что его попросили сделать.
19. Внедрение контроля требует затрат времени и энергии, но его отсутствие как правило приводит к сильно большим потерям: денежным, временным, эмоциональным, репутационным.
20. Важно уделить время, поставить систему и постоянно её докручивать.
21. Совещание, как инструмент контроля. На совещании с -1 смотрим:
А. цифры по его зоне ответсвенности. Смотрим насколько понимает почему они такие и как их улучшить.
Б. Смотрим на сделаны ли задачи о которых мы договаривались
В. Фиксируем договорённости и дедлайны.
Г. Приходить в офис тоже инструмент контроля
22. Совещанеи ставить в одно и то же время, поддерживать ритм. Это будет поддерживать фокус команды.
23. Сильный -1 и слабый -1. Сильный
А. Умеет контролировать зону ответсвенности
Б. Знает цифры
В. Знает конкретные детали и узкие места
Г. Прямо отвечает на вопросы, не юлит, не забалтывает. Начинает с сути, с главного, говорит по факту.
Д. Твёрдость: обещал - сделал либо передоговорится, если будет не успевать
Е. Решает задачи, а не ищет оправданий почему не сделал.
24. Два ключевых показателя контроля:
А. Скорость обнаружения проблемы. Как быстро заметили что где-то сбоит
Б. Скорость реакции. Как быстро починили проблему.
25. При внедрении системы контроля могут пойти увольнения. Эно нормально. Сильная система продвигает сильных людей. Слабых она выдавливает. Сильным так же некомфортно в слабой системе, им не даёт раскрываться слабая система.
26. Чтобы поставить контроль нужно
А. Желание - получить результат, разобраться, улучшить
Б. Энергия - возникает в следствие желания
В. Фокус - не распыляться, сфокусированно задавать вопросы, копать только в нужную сторону, обсуждать какие-то зоны изолировано
27. Контроль всегда подкрепляется личным контролем. Строится на цифрах. Должен быть простым и регулярным. Важно выращивать сильных -1, которые могут контролировать и копать хотя бы на 50% как +1 руководитель.

Про навыки и состояния.

По моему мнению состояние решает. Долго в трекинге не мог понять, когда клиент имеет кучу навыков, всё знает, говорит что хочет, знает что делать, собирается делать, но нихрена не делает, то это что? Как помочь? Честно сказать как помочь до сих пор не знаю. Но понимаю, что это про состояние. Про вопросы из разряда "зачем", "а смысл"?

На вопрос зачем очень легко ответить из страха, из кредитов, из долгов. Хочешь жить, умей вертеться. Но если ничто не угрожает выживанию, то зачем тратить энергию?

Когда основные потребности закрыты, человек более-менее сыт, одет, обут, даже бутеры себе с икрой позволить может и на отдых пару раз в год сгонять, то "зачем запрягаться?" это уже прям отдельный вопрос. И мне кажется все ответы на него, когда действительно есть зачем, в мягкой части - ценностной, смысловой, возможно в духовной. Это всякие штуки про предназначение, про дарование, про след после себя, про миссию и подобное. Либо есть вариант признаться себе, что оно мне нафиг не надо, и не пытаться соотвествовать красивой общепринятой картинке.

Я пока не понимаю как к этому переходить направленно, но чувствую, что энергия находится за этими ответами. Это переключает состояние. Совсем какой-то другой источник энергии, сильно отличающийся по свойствам от энергии страха и выживания.

Про любовь. К себе, к близким, к окружающим. Чтобы знать что так бывает и напоминать себе когда не так.

Больше всего потрясает, что в таком крошечном возрасте мало чего развито. Ещё не работает логика, всё только на чистейших ощущениях и гормонах.

И это работает ТАК.

PS Видео утащил у Яра.

В жизни одновременно присутсвуют разные звуки. В зависимости от состояния человек фокусируется на чем-то, что ему сейчас важней или нужней. Сегодня был отличный солнечный день! За долгое время я устал тревожиться по разным поводам. Хочется просто больше отличных дней! Хочется замечать больше хорошего в том многообразии всего, что происходит в жизни.

Разочарование, как неизбежная часть встречи с реальностью.

В начале большинства отношений происходит очарование. Человек(девушка, друг, сотрудник и т.д.) кажется таким классным, таким восхитительным. Хочется больше времени проводить вместе, больше узнавать расспрашивать, приближаться. Вы дышите одними мыслями, понимаете друг друга с полуслова. Это ли не чудо? Очарование неизбежная часть начала отношений. Если не будет этой химии, этой захваченности вначале, то врядли и отношения можно будет построить. Взаимное очарование как магнит притягивает двух людей.

Спустя разное время в такой близости, начинают появляться тревожные звоночки. То словечки странные. То поступки которые адекватными не назовешь. Постепенно нарастает напряжение. Это накаляет отношения. В какой-то момент происходит невозможность "всё это терпеть" и проиходит взрыв. Ругань, скандалы, выяснения отношений и т.д. Возможно что-то удается выторговать в этих выяснениях и отношения заходят на второй круг и там всё по-новой.

В конце концов накал с которым двое не справились может привести к разрыву, где после проживания тонны разных чувств может возникнуть разочарование.

Это очень неприятное чувство,. но мне кажется суперважным.

Потому, что после него приходит принятие. Что вот так. Этот человек такой. Такие у него качества и особенности. По-другому не будет.

И мне кажется что именно в это точке начинаются настоящие отношения. Становится возможным замечать реального человека, а не свои фантазии. Ведь он всегда таким был. Это я у себя в голове мультиков и шаблонов про него насоздовал, таких которые мне хочется видеть. И упорно не замечал живого человека, который был другим всё это время. Но ведь заметить, что он другой, это означает разрушить свои сладкие иллюзии.

И мне кажется, что только на развалинах иллюзий возможна реальная встреча двух неидеальных людей.

Вчера было бы актуальней, но услышал только сегодня: https://music.yandex.com/album/12421413/track/72304179?utm_medium=copy_link&ref_id=9f6075c6-0f3a-4f73-ac37-0e4ce88e4f03

Между "и так сойдет" и отличный результат - энергия человека вложенная в перемены.

Часто происходит ИБД(иммитация бурной деятельности) вроде и говорит человек, что хочет, и делает что-то и план есть, но результата нет. Чаще всего потому что ему не надо. На самом деле, искренне сильно не надо. Нужно немного. Перемен хочется на уровне "было бы неплохо, хотелось бы вот так". Но это не тот уровень желания, не тот уровень энергии. И результат приходит соотвествующий. Когда искренне сильно надо, тогда совершаются нужные дествия, дотягивается до охрененно там где неплохо, там где можно вроде и так оставить. Потому что "и так" не сработает.

Состояние собственика первично. Ему должно быть очень сильно надо, чтобы был результат. Дальше эта энергия передается в команду, которая достигант результата. Слабая команда пересобирается, делаются неудобные, но нужные для результата изменения, внедрения, замены, увольнения и наймы.

На пол шишки и результат соответсвующий. Когда очень надо, когда есть энергия в потребности, тогда приходит результат.

Причем это не всегда про напряжение. Я знаю людей которые в легкости делают отличные результаты. Просто им очень сильно надо.

И тогда вопрос для самопроверки, когда результат не устраивает: "А мне точно сильно и искренне надо?"

В общем любимые вопросы из рубрики "не звиздеть себе".

Ну и вообще состояние собственника это пожалуй основная штука. Если логика есть, всё понятно, всё номинально делается, но нет результата, то всего скорей дело в состоянии. В уровне энергии. В честности себе в том, что потребность есть. В количестве отдыха, сна питании, в проблемах на личном. В уровне энергии и её направленности. Не в слое действий.

PS Со своим техническим бэкграундом никогда не думал, что буду мыслить такими понятиями как состояние и энергия.

Был недавно в бане и со мной завел разговор один парнишка. То да сё, про работу, про жизнь. Вроде обычный разговор малознакомых людей. Почему-то было в том общении какой-то странное ощущение, что у него нет отца. Позже так и оказалось, он сам рассказал, что отца рано не стало. Потом я вспомнил, что пару раз ощущал подобное при общении с мальчишками в более молодом возрасте. Прям очень схоже. Это ощущается как буд-то заглядывание в глаза и немой вопрос, раскажи, а как это быть мужчиной? Возраст разный, а ощущения одинаковые. Удивительно, что в разговоре ничего необычного не было, но ощущения возникли именно такие. Всё таки как важен отец для парня, а мама для девочки. Один родитель не заменит другого. Важны оба, каждый даёт своё. В случае отсутствия тяга в узнавании "своих" и в признании "своими" остаётся всё равно и добирается как и где возможно.

Вдруг внезапно осознал, что сейчас я исследователь. Исследую свою жизнь, себя, какие-то установки, желания, убеждения через ощущения в теле. Раньше такой опции не было, жил через логику, через как положено и как надо и т.д.

Долго качал телесную чувствительность, сейчас всё больше на неё ориентируюсь. Это как новый орган чувств. Помимо зрения, обоняния, осязания ещё может отзываться что-то внутри. У меня это происходит где-то по центру, за грудной клеткой, от центра живота до верхней части грудины.

Спокойно и легко становится когда то, что в голове синхронно с ощущениями в теле и настораживаюсь когда не так. Очень важный индикатор для меня, когда голова рассинхронна с телом. Эти моменты стараюсь замедляться, если возможно, очень неспешно и внимательно переосмысляю и переощущаю то, что происходит.

Теперь почти всю свою жизнь заново "ощупываю" этим "органом" чувств.

Нравится мне как формулирует мужик про энергию намерения

Уровень системности, пропорционален уровню тревоги.

Это попытка сделать хоть что-то стабильным, понятным, предсказуемым. В конечном итоге уровень небезопасности который приходилось проживать человеку в какое-то время своей жизни. Системность - доступная кривая подпорка которая орастает в тот момент, когда небезопасно, недоступна прямая агрессия и нет поддержки.

Тоже самое с дипломатией. Недавно наблюдал уровень дипломатичности и договороспособности мальчика, на которого орет отец. Ребенку недоступна прямая агрессия, но приходится приспосабливаться и теперь он умеет договариваться и вести диалог со многими взрослыми наравне. С ним прям интересно говорить. Но вот цена этого взрослого навыка высока.

Не говорю, что такие навыки развиваются только так, но такие пути "отращивания" навыков в раннем возрасте существуют.

Работа и тревога. Да и любые другие занятия.

Я много работаю. Многие мои знакомые и друзья много работают. Это характерно для части моего окружения.

А насколько действительно необходимо столько работать? А возможно ли не работать?

Ну конечно при условии обеспеченности ресурсами. У меня есть ощущение, что часто работа она не для денег, а для закрытия внутренней пустоты и возможности не сталкиваться с реальностью. Как и многие другие занятия. А на сколько я действительно хочу делать то, что привык делать?

У меня есть знакомые, которые работают буквально пару дней в неделю в сумме. Отлично зарабатывают. То есть при желании именно зарабатывать необязательно всё время быть занятым.

Но что тогда делать с освободившимся временем?

Я не привык к тому, что у меня есть много свободного времени. Когда время ничем не занято - это пустота и неопределенность. А в пустоте и неопределенности тревожно.

Когда много работал, хочется отдохнуть. Выдохнуть и отлично провести выходные это супер. Понятно, что отпуск это прекрасно. Но насколько возможно вообще длительно не работать? Когда на работу не нужно ни сейчас, ни через неделю, ни через месяц. Когда усталость прошла и полностью отдохнул. И вот что тогда? Как я тогда устрою свою жизнь? Чем я займу время, которое сейчас занято работой? Из искреннего удовольствия буду жить или напихаю занятий из тревоги, лишь бы быть занятым? Буду ли счастлив в тех занятиях?

А что если выделять один день в неделю и жить без Интернета, без работы и без текущих рутинных занятий. Как это будет?

Неопределенность как место для исследования.

Прежде чем начать делать любое дело, я раньше готовился к нему: читал статьи, изучал видеоматериалы. В итоге если запал был сильный, то делал его основательно подготовившись. Делал его хорошо. Но часто запала не хватало и я погрязал в изучении и забивал в итоге задуманное было не сделано.

Сейчас отрастает какая-то новая способность идти в неопределенность. Исследовать её наощупь.

Приведу рабочие примеры.
Например, сейчас есть задача вести финучёт. Сотрудник который раньше вел больше не может его вести. И я не знаю с какой стороны подступиться, что спросить у кандидатов. Явно мои знания в финучёте хуже любого хоть немного работавшего руками финансиста. Можно поспрашать ChatGTP и он конечно даёт интересные вопросы для собеседований с правильными ответами, но проблема в том, что шаг в лево или в право и я сам плыву на них. Что я тогда смогу проверить?

Просто иду в собеседования. Просто строю разговор из текущей точки. Здравствуйте, у меня такая и такая задача, сейчас данные выглядят так, я мало что понимаю, что мне надо сделать чтобы был нормальный учёт? Как вы это делаете? Что мне нужно подготовить для вас если мы начнём работать? Если я не разбираюсь, как проверить, что финансист сделал хорошо?

И самое интересное, что с каждым новым собеседованием у меня всё лучше выстраивается картинка. Вижу, что люди могут, что предлагают, сколько просят, узнаю новые вопросы, которые надо спросить. Я прямо во время собеседований набираю опыт. Может стало не так страшно выглядеть дураком? Но это реально работает.

Тоже самое было двумя неделями ранее, когда искал аналитика на подбор товара. Тогда вообще была полная неопределенность, т.к. теоретически все рассказывают одно и то же, что на всех курсах дают, но как выбрать конкретного человека? Определенность появилась после оплачиваемых заданий одновременно нескольким кандидатам. Выяснилось, что большинство прекрасно выбирают нишу, но вот конкретный товар выбрать не могут. Все цифры в товаре примерные, грубые в таблицах. В маркетах так нельзя. Тут каждая копейка решает. В любой нише можно зарабатывать если ты можешь найти дешевого поставщика товара. Так уж работает экономика маркетплейсов, что люди покупают в основном самое дешевое. И тогда ключевой навык аналитика это не анализ ниш, а поиск конкретного товара который будет биться по экономике при закупке у конкретного поставщика. Есть смысл спрашивать прежде всего наличие этого опыта выбора и закупки конкретного товара, который "зашел", спрашивать как это было именно у исполнителя. Если человек этого не делал, то даже разговаривать дальше смысла нет, он теоретик. И там без кучи платных ошибок, показывающих нюансы, не разберешься.

Этих вопросов, этих деталей и нюансов не увидеть в роликах на ютубе. Это можно только прожить и понять через свой опыт, если шаг за шагом идти в неопределенность.

ЗЫ Вспомнилась пословица "За одного битого, семь небитых дают". Наверное, это как раз про идти в неопределенность, идти в опыт. Шаг за шагом. Даже когда когда непонятно и страшно.

Про сопротивление учету

Писал помментарий к посту другого предпринимателя и решил сюда запостить.

Я долго сопротивлялся управленке, когда занимался системами безопасности. Понимал, что надо считать, но как только подходил к этой задаче, находились более важные, более срочные. Всячески избегал в общем.

Посчиал всё после очередной жопы и после конфликта с сотрудником, на злости, сел и посчитал. Оказалось что за год заработал 200 тыс вкруг. То в сезон плюс был несколько сотен, то всё прожирала команда в несезон. То есть чистыми усредненно по 17 тыс в месяц вышло. После того как увидел эту цифру, я офигел и решил кхренам закрывать. Я получал меньше любого сотрудника с моей огромной нагрузкой и отвественностью. Думаю сопротивление было как раз про нежелание это понимать, что пора давно закрыть. Сопротивление имеет всегда вторичную выгоду, чаще неосознаваемую. Мне было невероятно сложно себе признаться, что не справился, не смог за много лет тот бизнес сделать прибыльным. В моей картине мира это было больно для самолюбия, самоуважения и ещё мне было стыдно не справиться.

Второй момет который вынес из той истоиии. Внешнему человеку пофиг на мои цифры. Переданная управленка с небольшим количеством операций за условные 5к/мес стабильно появляется в таблице. У внешнего человека нет моральных переживаний насчёт моего бизнеса, нет вторичной выгоды не видеть цифры и потому нет сопротивления. Мой вывод из той ситуации, почти всё в чём есть сопротивление лучше передавать.

Качели предпринимателя.

В марте был рекодный месяц по прибыли за всё время работы на маркетплейсах. Я прям порадовался, наконец-то мои старания и накопленный опыт дали хорошие плоды. При этом уже в апреле случилась самая низкая прибыль за год. Ох уж эти нарциссические качели с торможением от "я красавчик" до "я говно, а не предприниматель" за несколько недель.

При этом сегодня меня ещё порекомендовали в Терре как наставника, чтобы взял вести поток. Радостно и гордо с одной стороны. А с другой куча сомнений и стыда, которые зучат примерно как "Какое я право имею о чем-то наставлять с такими собственными результатами". Раздрай пока в голове((

Вдох-выдох.
Легкие развернулись и сверулись.

Шаг левой, напряжение левой, расслабление правой ноги. Шаг правой, напряжение правой, расслабление левой ноги.

Сокращение сердца, импульс крови, расслабление сердца. Снова сокращение, импульс крови, снова расслабление.

Так и с энергией. Нельзя только брать, важно и давать, иначе некуда будет брать и вероятно не у кого(на длинной дистанции). Нельзя только давать, иначе нечего будет дать, да и вероятно некому(не захочется больше).

Нельзя только зарабатывать, важно и тратить(иначе не захочется зарабатывать). Нельзя только тратить, важно и зарабатывать(иначе запасы закончатся, и возможно покупки не будут радовать, т.к. не было вложено энергии на достижение)

Перекос в один полюс это тупик, остановка, смерть.

Нельзя только давать в отношениях, важно и брать. Нельзя только брать, важно и давать.

Нельзя только хвалить сотрудников, нужно и ругать(иначе зазвездятся, зажрутся). Нельзя только требовать и ругать, важно и хвалить, вознаграждать(иначе упадет мотивация, уйдут).

Энергия не должна застаиваться. Энергия должна обращаться. Во всём живом энергия циркулирует в разных формах. Но обязательно обращается внутри системы, делает круг.

То, где энергия застаивется, где движение останавливается, то умирает.

И тогда интересно наблюдать за обращением потока энергии в разных сферах жизни, в разной деятельности, в разных отношениях. Можно многое обнаружить.

Накопилось управленческих заметок. Публикую.

1. Косты на бэк-офис одинаковые, независимо от того сколько дней работант команда. Поэтому, работа в вечернее время и в выходные, даже со сверхурочными, может вырастить рентабельность, за счёт размывания фиксированных расходов между всеми сделками.
2. Один день в неделю можно выделять у продажников на работу со старыми заявками. Прям вообще день без новых, проработка имеющейся базы. Конечно при условии, что продажников достаточно.
3. У ключевых сотрудников, процент от прибыли. Не жадничать, можно пересчитать так, что из ЗП прошлая равнялась текущей, такой % поставить от сделок на которые он влияет.
4. У совещания должна быть задача. Какую задачу мы решаем, тратя это время команды? Держать в фокусе эту задачу. Не давать уплывать теме.
5. Ежедневно мы принимаем десятки решений разной степени судьбоносности. Какие 10 решений за всё время повлияли на мою жизнь сильнее всего?
6. При работе с бэклогом, какие 10 из вснх задач дадут максимальный результат? Какие 2-3 из 10 сильней всего повлияют на результат?
7. Задачник - слепок вашего фокуса, если вы регулярно его используете.
8. Задача руководителя, быть дирижером задач своих сотрудников. Смотреть, чтобы делались реально важные задачи, а не удобные и простые. Чтобы на важных был фокус.
9. Смысл выделения задач 4% в том, что более качественные решения с большей частотой начнут появляться в жизни и сильней менять её качество.
10. Качественная управленческая система исключает ставку на силу воли сотрудника. Не нужно расчитывать на силу воли сотрудника, даже при самом глубоком понимании им почему это действие нужно и важно. На своей силе воли человек будет делать мало и нестабильно. Если помножить это на число человек в команде и их разность, получается очень непредсказуемый результат. В хорошей управленческой системе нельзя не делать важного.
11. Сотрудники работают на силе воли, если нет отчетов, контроля и совещаний.
12. Кроме фокуса, совещания нужны для контроля. Студент учится перед сессией, потому что у него спросят. Сотрудник готовится к совещанию, потому что у него спросят. Совещание место, где руководитель регулярно спрашивает по результатам и по цифрам.
13. Скорость продвижения задач прямо пропорциональна количеству совещаний. Можно ставить совещания раз в неделю, можно 2-3 раза в неделю, можно ежедневно. 
14. Что по цифрам? Что случилось, из-за чего они такие?(сотрудник сам прокапывает нижний уровень цифр и отчитывпется по причинам). Что он будет делать?(как повлияет на результат)
15. Совещагия проводятся снизу вверх. -1 отчитывается руководителю сперва по цифрам, потом по важным задачам, потом по второстепенным.
16. К совещанию -1 готовится. 90% вещает -1, 10% руководитель.
17. К совещанию -1 должен прийти подготовленеым. Мы не ищем с -1 совместные решения на совещании. -1 готовится. Он должен знать, что случилось, должен знать причины, и какие действия будут сделаны, чтобы устранить причины. Если это руководитель, то он отчитывается по цифрам отдела и фамилиям сотрудников в таком формате. Итого: где проблемы, почему они, как он будет их решать? Руководитель -1 детально знает свою территорию и делает доклад своему +1.
18. Можно выставлять цифры, по котрым отчитывается -1 в нужной последовательности, в зависимости от приоритетов текущего этапа развития.
19. Архитектура цифр должна показывать где сейчас тонко. Как анализы при чекапе, на предупреждение, а не когда что-то отвалилось.
20. Я контролирую задачи 4%, остальное контроллер.
21. Сколько резонанса дает мой текущий ритм?
22. Управление = делегирование+контроль. Делегирование линейных задач, делегирование управленческих задач. В зависимости от уропня того кому делегирую.
23. Задачи 4% кем сделаны? Руководителем или его сотрудником?
24. Общие совещания всех -1 компании 1 раз в неделю