Китай🇨🇳 Связь. Блокировки.

Кстати о блокировках, в Китае великий китайский фаерволл и много западных сервисов заблокировано.

Когда выбираете симку, на ней написано есть ли блокировки. Или все разрешено(я так понимаю для иностранцев разрешают такие покупать). Но если вы в отеле на wifi, то часть зарубежных сервисов не будет работать.

Поэтому я рекомендую заранее поставить 2 vpn. Зарубежный и с российским адресом. Зарубежный позволит пользовать западные сервисы, вроде гугловых. А без российского не работают некоторые наши, например на rzd не купить билет из Китая. Ну и включать по необходимости.

Китай🇨🇳 Коммуникация.

Китайцы почти не знают английский. Встретить англоговорящено китайца, это скорей исключение. Но в крупных городах такие попадаются чуть чаще. В мелких и неторговых(2-5млн) это редкость.

Что интересно англоговорящие китайцы сами переодически подходили и завязывали разговор. В торговых рядах объяснятсься приходится указательным пальцем и калькулятором. Торговаться тоже на калькуляторе.

Больше всего из переводчиков мне понравидся яндекс переводчик в режиме диалога. Там зажимаешь кнопку и он переводит, и в ответ китаец делает так же. Но честно говоря в 30-40% случаев такая фигня выходит, что это сложно понять. Лучше говорить максимально простыми и короткими фразами, иначе перевод похож на сломаный телефон. Так что не сильно расчитывайте на переводчик.

Если вы едете в бизнес тур, то там вообще нечего делать без живого переводчика. Я пытался поверьте. Переводчик на телефоне не спасает никак. Я перепробовал штуки 3 разных. В итоге или знание английского с обоих сторон, или оплатить человеку, который знает оба языка и переаедет для вас с учетом специфики.

Для бизнес-переговоров я рекомендую живого переводчика. Ну а чтобы купить сахарный тростник во фруктовой лавке, достаточно яндекса.

Нормально я так "не заленился"))

Управленческие инсайты:
1. При тестировании на роль РОПа обычного менеджера, лучше не повышать сразу. Договориться на прежнюю ЗП и новые обязанности. Посмотреть как будет справляться, если справляется хорошо, тогда повышаем ЗП и даём должность. Не давать роль, пока не отработает её. Т.к. отбирать когда уже дал высокую ЗП и должность сложно для сотрудника эмоционально.
2. Если у тебя есть роль в команде, у тебя постоянно на неё должно быть 3 человека. Увольнять одного, нанимать нового и так перебирать.
3. РОП отвечает за РОСТ чистой прибыли. На это важно мотивировать.
4. Тест ПИФ позволяет посмотреть слабые стороны и сильные сотрудников, которые можно учесть при подборе роли для конкретного человека.
5. Если хотим быстро расти, в команде не должно быть компромиссов. Если кажется, что нужно уволить, то не кажется. Нанимать-увольнять, пока нужные люди не будут на нужных местах.

Управленчесие инсайты:
1. Отдел контроля - имунная система компании. Их задача не только наблюдать за отклонениями и фиксировать их, но и влиять на КОПы, если их значения падают. Их задача и шкурный интерес влиять на КОПы. В некоторой степени это дублирование функции рук отдела.
2. Одна из фунций совещания - определить действие 4%. Это должен сделать сам сотрудник. Идеально, когда руководитель молчит.
3. Задача руководителя, проектировать ритм -1. В т.ч. ритм совещаний. Если много, сократить. Если мало, добавить.
4. Один из смыслов совещаний - фокусировка сотрудника. Задача руководителя создать условия, при которых -1 не может не подготовиться к совещанию. Это его регулярный экзамен. Человек готовится, когда его спрашивают. Он должен говорить на базе цифр про текущее выполнение и про дальнейшие планы. Это должно быть подготовлено до совещания.
5. Общие совещания, могут тратить время других сотрудников. Но могут и переопылять знаниями. Нужно понять нужно общее совещание или 1 на 1.
6. Пожары происходят, когда не контролируются бизнес-процессы. Если контроль хороший, то пожар виден, когда искрить только начинает. Пожары ломают процессы и выбивают сильно из колеи и ритма по остальным задачам.
7. Бэклог распределение: главные задачи(4٪), важные задачи(20٪), остальные задачи.
8. Мотивация не обеспечивает выполнение бизнес процессов. Мотивация должна быть, чтобы было целесообразно выполнять. Но выполнение большей частью обеспечивает именно наличие контроля. Все знают, что нужно делать, но долго и системно это не едет только из мотивации.
9. Контроль растит прогресс и результаты у новичков. У опытных он только поддерживрет форму. Аналогия: как человек, который систематическт занимается в зале несколько лет.

Управленческие инсайты.

Вдохновлять:
1. Мы вдохновляем, когда даём понимание -1 что надо делать, чтобы был результат. Когда человек не знает что делать, он подавлен. Когда появляется понимание что нужно делать и зачем, идёт подъём сил. Часто вдохновить, это сесть с -1, покопать, найти тонкие места, и сказать, чтобы дальше расти тебе важно сделать вот это, это и это. Высший пилотаж, не сказать прямо, но подвести к выводу, чтобы человек сам "изнутри" это понял.
2. Рушит вдохновение рутина, отсутсвие смыслов, отсутсвие понимания "куда, зачем и как".
3. Человеку органично расти. К старости и к смерти человек перестаёт расти, обновляться. Останавливается, затем усыхает. Рост и развитие мотивирует. Замирание, усыхание, застой, бесперспективность - демотивирует.
4. Создать вдохновение человеку, что он это выполнит. Чтобы у тебя были такие результаты, ты должен делать вот это и вот это, вот так и так. Ему становится понятно как.
5. Важно создать такие условия, чтобы -1 не мог этого не сделать. Система совещаний, система отчётов, требовательность. Чтобы он не мог не сделать то, что запланировано.
6. Хороший упорный труд который принёс результат часто сам по себе даёт вдохновение. Что я сам сам сделал этот результат очень вдохновляет.
7. Понимание формирует правильные действия. Выполнение правильных действий формирует результат. Достижение результата формирует мотивацию.
8. Каждая этих частей тоже формирует вдохновение и мотивацию сама по себе. Понимание что делать - мотивирует. Когда ты делаешь и продвигаешься согласно плана - мотивирует. Результат полученный в результате действий - мотивирует.
9. Когда люди демотивированы - чаще всего они не верят что получится, они не знают как придти к результату.
10. Часто в мотивационных речах можно услышать составляющие: как именно делать и зачем это вообще нужно, почему это важно.
11. Чтобы мотивация не рассосалась, надо дать форму: договоренности, дедлайны, отчёты, контроль. Чтобы это действовало. Чтобы вдохновение не разбилось о безволие. Это как рельсы для поезда.
12. Вдохновляет искренняя вера в человека. Вера в человека даёт надежду, даёт уверенность, даёт энергию.
13. Вдохновение убивает нытьё и негатив. От кислых щей результата не жди. Не бывает вдохновленных ноющих людей. Нытьё нужно искоренять. Один кисложопый может испортить вдохновение всего отдела.
14. Вдохновение ломает отсутствие ритма - отсутствие "рельсов". Ритм очень сильно влияет на вдохновение. Не зря в спорте есть барабаны создающиеи ритм для команды(в гребле например).
15. Линейные сотрудники делают результаты в полях. Очень важно чтобы линейные сотрудники были вдохновлены. Их руками делается непосредственный результат.
16. Важная задача создать в коллективе дух труда, дух эффективности. Это переключает состояние. И вовлекает людей. Важно защищать этот дух.
17. Вспомните зачем вы здесь? Зачем вы сюда пришли? Заработать, достичь результатов - держитм ритм, делаем действия по плану.
18. Дисциплина очень мотивирует, потому что ты победил самого себя, свою лень. Добился результата. Обладаешь собой, есть самообладание. В этом важно помогать сотрудникам через ритмы и контроль.

Управленческие инсайты:
1. Сотрудник это не трата денег, это инвестиция. Сотрудник должен приносить деньги. Это выгодно.
2. При постоянном найме и увольнении постепенно в компании остаются сотруднки-бриллиантики.
3. Фокусировка на "темках" повышает локально маржу, но сильно замедляет развитие бизнеса в целом, т.к. внимание собственника отвлекается от стратегии развития в "темку".
4. Наличие высшего образования - хороший фильтр при отборе сотрудника
5. В маркетах решают детали, нюасы, микроконверсии, фишечки характерные для этого маркета. Зарабатывают - сверхрезультатники. Команда универсалов не будет давать сверхрезультат. Сверхрезультат будет делать команда сфокусированных специалистов. Поэтому не стоит размывать фокус на разных задачах у одного человека. Уж точно не стоит давать вести Озон и Вб одному менеджеру из-за экономии. Лучше или закрыть непрофильный маркет или нанять отдельного сотрудника, который будет на нём сфокусирован.
6. Вопрос поставщику "Почему ты не можешь дать отсрочку?", если решить первопричину, в части случаев идут на рассрочки.
7. Вопрос кандидату "Если у вас есть несколько предложений, на основании чего вы сделаете выбор?"
8. Договориться с ФФ платить за еденицу. Иначе на всяких мелочах плавает себес. Договориться про это.
9. Ошибки в учёте PNL проверяются сверкой с балансом. В т.ч. ошибки учёте себестоимости я увижу в балансе. Баланс должен прирасти на прибыль. Если нет - PNL филькина грамота, надо проверять.

Управленческие заметки:
1. Где фокус, там результат.
2. Сила предпринимателя = сила команды. Качай команду.
3. Стоит помочь -1 настроить контроль -2, если они этого сами не делали ещё.
4. Себя не стоит ставить контроллером это рутинный процес, требующий времени, с которым справляется внешний сотрудник на на удаленке за 15-20к.
5. Говорить нет. Часто мы делаем выбор в пользу комфортных задач, вместо направленных на рост. Задачи роста - они некомфортные. Часто их хочется избежать, саботировать. Включается делание чего угодно, но не этих задач. За ними изменение расклада игры. Важно говорить нет своему комфорту, говорить нет вторичной выгоде, говорить нет задачам, которые не ведут к цели. Если конечно хочется изменений.
6. На каждом совещании должно быть определено одно главное действие(4%), направленное на рост. Оно должно быть в первую очередь запланировано, сделано, проконтролировано. Его пропустить никак нельзя. Главное действие должно быть сделано.
7. У руководителя: одно главное действие по тактике. Одно главное действие по стратегии.
8. Метч в команде -
А. Совпадение по ценностям.
Б. Комплементарность(дополнение, усиление качеств друг друга).
В. Потенциал для роста и желание расти и развиваться.

6 частых нематериальных потребностей, намешаных в людях в случайных пропорциях:
1. Рост и прогресс
2. Сделать вклад, оставить след, служить другим
3. Важность и признание. Уникальность. Значимость. Важно быть важным.
4. Общение и отношение
5. Новизна, неопределенность - новый опыт, новая деятельность
6. Безопасность, стабильность, неготовность идти на риск

Спросить какие важны? Лучше открытым вопросом, т.к. могут быть и другие. Подумать, могу ли дать это?

Вопросы на собесе:
1. Вам дали пять офферов с одинаковой ЗП, по каким критериям вы выберите где работать?
2. Чему вас научили на прошлой работе?
3. У вас есть личные цели? Какие они если да?
4. Какие вы ошибки совершали на прошлой работе?(уровень ответсвенности и масштаб)
5. Что вы цените в другом человеке, какое самое главное качество?

Всё больше соискателей при откликах на вакансию пользуются ИИ. Резюме красивое. Ответы на тестовые вопросы классные. Однако, это не помогает им пройти следующий этап - собеседование - где нужен ЕИ и собственный опыт. Такие соискатели зря тратят моё время на созвоны, доходя до этапа собеседования. Возможно, буду отказывать сразу тем, чей ответ черезмерно структурный и похож на сгенерированный ИИ. Правда есть риск, что такое решение отсечёт умных и системных кандидатов. Пока думаю ещё. А какие у вас мысли на этот счёт?

Злость и несколько контекстов отношений.

Интересная штука злость. Она показывает неудовлетворённость. Показывает, что меня что-то не устраивает, что хочется это что-то изменить, чтобы было по-другому.

Когда у отношений несколько контекстов: например дружеские и деловые, то по-идее если я разозлился на деловое проявление, то в этой плоскости отношений у нас будут напряжение, а в дружеских ничего не поменяется, там же не было никаких событий вызывающих напряжение.

Но это только в теории. На практике это не так. Насколько вижу, напряжение в одной области неизбежно транслируется в других областях. Т.к. человек неделим. Я злюсь на него целиком. Потому что весь он целиком сделал какие-то действия, которые мне не нравятся, не подходят. Даже если если я злюсь на проявление только одной роли, то я всё равно злюсь на всего человека. И пока это напряжение не будет разрешено, то остальные тёплые чувства, которые есть в других ролях, становятся не заметны, не доступны, не так важны, уходят на второй план. Как только сильное напряжение будет разрешено, к ним снова появится доступ.

Это как на фоне живого скрипача включить громкий динамик с хард-роком. Пока динамик будет играть, игру скрипача практически не будет слышно. Но когда динамик затихнет через несколько мгновений снова будет слышно скрипку.

Управленческие инсайты:
1. Уровень желания = сколько человек делает
2. От чего человек готов отказаться, чтобы получить результат?
3. Эффективный сотрудник - который приходит в зону ответственности и там решает всё
4. - 4 вопроса в чат-боте на hh это мало, нужно больше критериев, больше открытых вопросов. Вопросы разделить на хард скилс и софт скилс, обязательно добавить про личный опыт
5. Аналитик на вопросы должен отвечать цифрами

Управленческие инсайты.
Про контроль.
1. Управление = делегирование + контроль
2. Как понять, что контроля нет в бизнесе? Происходят факапы о которых вы узнаете постфактум, когда факап произошел и исправлять поздно. В бизнесе горят пожары, а предприниматель постоянно их тушит. Контроль есть, когда предприниматель заранее видит надвигающийся факап и имеет возможность его предотвратить.
3. Контроль - это навык, который возможно гатрерировать.
4. Контролировать начинают когда возникнет внутренее желание чётко понимать что происходит в бизнесе и это вознивает потребность сделать происходящее управляемым.
5. Когда бизнес растёт, появляется система с зонами отвественности.
6. Цели контроля:
А. Видеть, что происходит в бизнесе
Б. Вовремя видеть происходящие отклонения.
В. Быстро их устранять.
7. Этапы становления системы контроля:
А. Личный контроль руководителя
Б. Отчёты. На самом старте минимум финансовые(PnL, Cashflow, Balance) и план-факт. Дальше накладывается единая информационная система(ЕИС) - детализация показателей по нижнеуровневым метрикам по мере описания и усложнения процессов.
В. Контролёр - появляется, когда точек контроля становится много и лично руководитель не успевает. Он помогает с контролем в зонах с рутиной, с низкой важностью или где уже более отлажено и четко работает, но полностью не заменяет личного контроля руководителя.
Г. Сильный -1, руководитель зоны отвественности, который берёт на себя отвественность за верхнеуровневые показатели своей зоны, и более мелкие, глубокие показатели. Способен копать в детали, определять первопричины текущих цифр, генерить и тестировать гипотезы по их улучшению. Помогать -1 ставить систему в его зоне отвественности и контроль над ней придётся все равно руководителю.
8. Личный контроль руководителя ослабевает в детализации по мере того как повявляется система и руководитель -1 уровня, отвечающий за показатели своей зоны ответсвенности. Основному руководителю всё ещё нужно контролирвать -1, но уже по ключевым показателям зоны ответсвенности. При необходимости(при отклонении от плана), совместно с -1 погружаясь в детальные показатели.
9. Когда руководителю важен результат, он постоянно следит за цифрами своей зоны ответсвенности или своего бизнеса. Если результат не важен, руководитель не знает своих ключевых цифр.
10. Контроль ставится на повторяющиеся бизнес-процессы, на их показатели. На действия которые приводят к деньгам или на действия которые приводят к потере денег. Можно вообще все процессы разделить на эти две группы. Определить 4% которые важно контролировать в первую очередь. Например для финансового учёта фиксация приходов и расходов денег, это 4%.
11. Контроллёр, в случае выделенной роли, должен подчиняться напрямую руководителю, а не его -1, чтобы у него не было интереса искажать показатели контроля в чью-то сторону.
12. Если нет базовых финансовых отчётов, то контролировать нечего. Это то с чего нужно начать. Если эти цифры не собираются и не фиксируются, то остальной контроль не нужен. Без верхнеуровневых цифр непонятно будет какие действия на что влияют.
13. Признаки хорошего контроля:
А. Контроль должен быть простым. Скриншот, фото и т.д. Например, при контроле продажников(если ещё нет CRM с записью разговоров), просто скрин звонка с длительностью разговора или скрин переписки с клиентом. При контроле монтажников - фото завершенного объекта скинутые в чат.
Б. Контроль должен исключать возможность не сделать. Тот же скрин выше говорит о том, что звонок состоялся или объект был смонтирован.
В. Контроль должен тратить мало фокуса. Замечайте сколько фокуса тратите
Г. Контроль должен учитывать цену ошибки. Напримре крупные сделки, VIP клиенты - тут нужен более жесткий контроль, т.к. цена ошибки выше. Возможно для прибыльных клиентов стоит оставить личный контроль руководителя или ответсвенных сотрудников, или участить точки контроля. Если процесс работает хорошо, на мелких, малоприбыльных клиентах контроль наоборот можно ослабить, чтобы сэкономить фокус.

14. Хороший контроль - это контроль ,который быстро с минимальным фокусом даёт вам правдиную картину того, что происходит.
15. Описание бизнес-процессов. Таблица с полями: название, цель процесса, алгоритм выполнения, КОПы(показатели), ответсвенный, дедлайн.
16. Как я могу убедиться, что задача выполнена? - вопрос который можно себе задавать для постановки контроля. Найденный путь должен занимать мало фокуса.
17. Частые ошибки контроля:
А. Нет места/формы/способа где можно быстро проверить.
Б. Контроль на словах, нет потвеждения артефактом(например скриншота)
В. Вы как руководитель редко/нерегулярно погружаетесь. Контроль раз в месяц позволяет заметить и исправить ошибку только раз в месяц. Кроме того, когда людей не спрашивают регулярно о результате труда, часто они теряют фокус и производительность.
Г. Нет системы отчётности
Д. Не фиксируем задачи и договорённости
18. Лучше когда человек сам себе записывает задачу, а руководитель проверяет. правильно ли он понял то, что его попросили сделать.
19. Внедрение контроля требует затрат времени и энергии, но его отсутствие как правило приводит к сильно большим потерям: денежным, временным, эмоциональным, репутационным.
20. Важно уделить время, поставить систему и постоянно её докручивать.
21. Совещание, как инструмент контроля. На совещании с -1 смотрим:
А. цифры по его зоне ответсвенности. Смотрим насколько понимает почему они такие и как их улучшить.
Б. Смотрим на сделаны ли задачи о которых мы договаривались
В. Фиксируем договорённости и дедлайны.
Г. Приходить в офис тоже инструмент контроля
22. Совещанеи ставить в одно и то же время, поддерживать ритм. Это будет поддерживать фокус команды.
23. Сильный -1 и слабый -1. Сильный
А. Умеет контролировать зону ответсвенности
Б. Знает цифры
В. Знает конкретные детали и узкие места
Г. Прямо отвечает на вопросы, не юлит, не забалтывает. Начинает с сути, с главного, говорит по факту.
Д. Твёрдость: обещал - сделал либо передоговорится, если будет не успевать
Е. Решает задачи, а не ищет оправданий почему не сделал.
24. Два ключевых показателя контроля:
А. Скорость обнаружения проблемы. Как быстро заметили что где-то сбоит
Б. Скорость реакции. Как быстро починили проблему.
25. При внедрении системы контроля могут пойти увольнения. Эно нормально. Сильная система продвигает сильных людей. Слабых она выдавливает. Сильным так же некомфортно в слабой системе, им не даёт раскрываться слабая система.
26. Чтобы поставить контроль нужно
А. Желание - получить результат, разобраться, улучшить
Б. Энергия - возникает в следствие желания
В. Фокус - не распыляться, сфокусированно задавать вопросы, копать только в нужную сторону, обсуждать какие-то зоны изолировано
27. Контроль всегда подкрепляется личным контролем. Строится на цифрах. Должен быть простым и регулярным. Важно выращивать сильных -1, которые могут контролировать и копать хотя бы на 50% как +1 руководитель.

Про навыки и состояния.

По моему мнению состояние решает. Долго в трекинге не мог понять, когда клиент имеет кучу навыков, всё знает, говорит что хочет, знает что делать, собирается делать, но нихрена не делает, то это что? Как помочь? Честно сказать как помочь до сих пор не знаю. Но понимаю, что это про состояние. Про вопросы из разряда "зачем", "а смысл"?

На вопрос зачем очень легко ответить из страха, из кредитов, из долгов. Хочешь жить, умей вертеться. Но если ничто не угрожает выживанию, то зачем тратить энергию?

Когда основные потребности закрыты, человек более-менее сыт, одет, обут, даже бутеры себе с икрой позволить может и на отдых пару раз в год сгонять, то "зачем запрягаться?" это уже прям отдельный вопрос. И мне кажется все ответы на него, когда действительно есть зачем, в мягкой части - ценностной, смысловой, возможно в духовной. Это всякие штуки про предназначение, про дарование, про след после себя, про миссию и подобное. Либо есть вариант признаться себе, что оно мне нафиг не надо, и не пытаться соотвествовать красивой общепринятой картинке.

Я пока не понимаю как к этому переходить направленно, но чувствую, что энергия находится за этими ответами. Это переключает состояние. Совсем какой-то другой источник энергии, сильно отличающийся по свойствам от энергии страха и выживания.

Про любовь. К себе, к близким, к окружающим. Чтобы знать что так бывает и напоминать себе когда не так.

Больше всего потрясает, что в таком крошечном возрасте мало чего развито. Ещё не работает логика, всё только на чистейших ощущениях и гормонах.

И это работает ТАК.

PS Видео утащил у Яра.

В жизни одновременно присутсвуют разные звуки. В зависимости от состояния человек фокусируется на чем-то, что ему сейчас важней или нужней. Сегодня был отличный солнечный день! За долгое время я устал тревожиться по разным поводам. Хочется просто больше отличных дней! Хочется замечать больше хорошего в том многообразии всего, что происходит в жизни.

Разочарование, как неизбежная часть встречи с реальностью.

В начале большинства отношений происходит очарование. Человек(девушка, друг, сотрудник и т.д.) кажется таким классным, таким восхитительным. Хочется больше времени проводить вместе, больше узнавать расспрашивать, приближаться. Вы дышите одними мыслями, понимаете друг друга с полуслова. Это ли не чудо? Очарование неизбежная часть начала отношений. Если не будет этой химии, этой захваченности вначале, то врядли и отношения можно будет построить. Взаимное очарование как магнит притягивает двух людей.

Спустя разное время в такой близости, начинают появляться тревожные звоночки. То словечки странные. То поступки которые адекватными не назовешь. Постепенно нарастает напряжение. Это накаляет отношения. В какой-то момент происходит невозможность "всё это терпеть" и проиходит взрыв. Ругань, скандалы, выяснения отношений и т.д. Возможно что-то удается выторговать в этих выяснениях и отношения заходят на второй круг и там всё по-новой.

В конце концов накал с которым двое не справились может привести к разрыву, где после проживания тонны разных чувств может возникнуть разочарование.

Это очень неприятное чувство,. но мне кажется суперважным.

Потому, что после него приходит принятие. Что вот так. Этот человек такой. Такие у него качества и особенности. По-другому не будет.

И мне кажется что именно в это точке начинаются настоящие отношения. Становится возможным замечать реального человека, а не свои фантазии. Ведь он всегда таким был. Это я у себя в голове мультиков и шаблонов про него насоздовал, таких которые мне хочется видеть. И упорно не замечал живого человека, который был другим всё это время. Но ведь заметить, что он другой, это означает разрушить свои сладкие иллюзии.

И мне кажется, что только на развалинах иллюзий возможна реальная встреча двух неидеальных людей.

Вчера было бы актуальней, но услышал только сегодня: https://music.yandex.com/album/12421413/track/72304179?utm_medium=copy_link&ref_id=9f6075c6-0f3a-4f73-ac37-0e4ce88e4f03

Между "и так сойдет" и отличный результат - энергия человека вложенная в перемены.

Часто происходит ИБД(иммитация бурной деятельности) вроде и говорит человек, что хочет, и делает что-то и план есть, но результата нет. Чаще всего потому что ему не надо. На самом деле, искренне сильно не надо. Нужно немного. Перемен хочется на уровне "было бы неплохо, хотелось бы вот так". Но это не тот уровень желания, не тот уровень энергии. И результат приходит соотвествующий. Когда искренне сильно надо, тогда совершаются нужные дествия, дотягивается до охрененно там где неплохо, там где можно вроде и так оставить. Потому что "и так" не сработает.

Состояние собственика первично. Ему должно быть очень сильно надо, чтобы был результат. Дальше эта энергия передается в команду, которая достигант результата. Слабая команда пересобирается, делаются неудобные, но нужные для результата изменения, внедрения, замены, увольнения и наймы.

На пол шишки и результат соответсвующий. Когда очень надо, когда есть энергия в потребности, тогда приходит результат.

Причем это не всегда про напряжение. Я знаю людей которые в легкости делают отличные результаты. Просто им очень сильно надо.

И тогда вопрос для самопроверки, когда результат не устраивает: "А мне точно сильно и искренне надо?"

В общем любимые вопросы из рубрики "не звиздеть себе".