Отпуск не для всех хорошая новость!

Никогда не думал, что на уровне коммерческого директора буду «бороться» с детскими ошибками. Не то что я не был готов, но чтобы так и столько?!

То что сотрудники не считают kpi, не сверяются ежедневно с планом, относятся к ежедневному плану расхлябанно. К этому я был готов и это нормальная история. А вот к тому, что в моменте могут несколько ключевых сотрудников, которые друг-друга заменяют, уйти в отпуск одновременно. Вот тут уже перебор.

Планы никто не отменял, но как можно допускать подобные просчеты?!

Те РОПы, которые остались, не виноваты в том, какие решения принимал предыдущий КД, причем понимая, что план отпусков был составлен в январе, я не могу говорить, что так делалось специально.

В общем и целом, ошибки детские, ситуация сложная.

Поэтому всем руководителям настоятельно рекомендую: при выходе в новую компанию проверяйте всё, вплоть до графика отпусков. Моё упущение, что на входе не проверил, а увидел это только на прошлой недели и огромная благодарность сотрудникам, что взяли в работу этот объем.

Сейчас решаю новый ребус, как выполнить план, когда одного ресурса в моменте стало меньше.

Уже можно чек-лист составлять, что нужно проверить при выходе на новое место, а с таким подходом, думаю, что можно будет книгу писать :)

Что ожидать от профессионального РОПа в начале работы?

Руководитель отдела продаж это управленец, который должен быть сфокусирован на результат. Но какой результат ожидать от него в начале работы в новой для него компании?

Начнем с того, что если вы ищете РОПа, то либо у вас все хорошо и требуется уже управленец в этом направлении, либо у вас все плохо и требуется новый, качественный подход.

В первом и втором случае есть системные ошибки, которые необходимо использовать для получения результата. В этом и есть профессионализм РОПа.

Если до этого момента вы, как собственник или как исполнительный/коммерческий директор управляли продажами, то фокус у вас был не только на них, а еще на 100500 моментах, которые относятся к вашей зоне ответственности. А раз так, то полного управления продажами не было и сотрудники этим пользовались, недорабатывая лиды и недожимая их.

Вторая ситуация похожа тем, что также были недоработки лидов, только уже от некомпетентности управленца. Отличия лишь в том, что в этом случае велик риск поменять всю команду продавцов при приходе нового РОПа.

И так, задавая вопрос кандидату на должность РОПа: «Какие действия в первую очередь вы предпримите и какую самую важную задачу для себя выделяете?» Я ожидаю ответ: «Дожим клиентов на оплате (получить оплаты от клиентов, которым выставлены счета)».

И вот почему:
1. Это фокусировка на результат, который требуется от каждого РОПа.
2. Компания в трудной ситуации не может позволить время на раскачку.
3. Работа с последним этапом воронки выявит все недочеты в работе продаж.

Получается это win-win история: компания получает продажи, РОП получает список проблемных зон.

По сути это еще один способ на этапе собеседования выявить процессников, в не результатников.

«Сучий комитет» и как с ним бороться

Есть такое жаргонное понятие в управление, как «сучий комитет». Это когда против руководителя выступает группа людей, во главе или в большинстве которой прекрасный пол.

Сразу скажу, против женщин сотрудников ни то, что ничего против не имею, считаю, что они более внимательны и щепетильны к деталям, а еще более требовательны к результату.

Женщина по своей натуре грамотный управленец, так как ей природой дано воспитывать детей, но не все используют этот «дар» правильно. А так как не грамотное управление это манипуляции, то в большинстве случаев к этому все и приходит.

В итоге, недовольные женщины сбиваются в группу, которая начинает манипулировать всеми, кто рядом.

Работать с людьми в таком состояние невозможно, так как у них мысли не о результате, а о том, как сильнее «насолить» и больнее навредить.

Я видел, как сильные руководители пренебрегали мерами управленческой предосторожности и пытались «мягкой силой» влиять на такую группу, в итоге группа «сливала» руководителя и становилась еще сильнее в своих глазах.

А так как одна из основных задач руководителя- уметь анализировать ситуации, то посмотрим минусы и плюсы.

В чем плюсы этой истории: вы сможете выявить мужчин без своего мнения, то есть слабых. Они сразу появятся в этой же группе. Всех потенциальных игнорщиков и лентяев. То есть вы сможете без тестирования и аттестации понять, кого нужно менять (экономия времени, сил и точность результата в подобной ситуации вы должны использовать для найма).

Минусы: прийдется решать бескомпромиссно, лидеров и близкий круг к ним - увольнять. С остальными проводить беседу и менять в ближайшее время.

Отличие проблем «сучьего комитета» от других «инициативных» групп для управленца заключается в том, что:

1. все требования эмоциональны и не предполагают решений. Формат «если ты руководитель, то вот и думай, как решать, а мы скажем: подойдет нам это решение или нет»

2. Лидеры и группа около них злопамятны. Они будут улыбаться вам всегда, но как только вы допустите ошибку, то вам припомнят все.

3. Обида. Они будут пассивно игнорировать ваши задачи, создавая вид, что делают их, но результат будет нулевой.

Ни в коем случае нельзя опускаться на их уровень: ругаться, стучать кулаком по столу, доказывать свою правоту. От вас только этого и добиваются: вывести в эмоционально нестабильное состояние. Ведь там проще управлять и манипулировать вами.

Решайте все с каждым отдельно, быстро убирайте зачинщиков и дальше четко контролируйте выполнение результата остальными.

А вот почему появляются подобные «комитеты», я расскажу в следующих постах.

«Детские болезни» руководителя

Сегодня открою серию постов про «детские болезни» руководителя. На эту серию меня натолкнул разговор на одном из совещаний с РОПом, который спросил, что самое важное в руководстве. Мой ответ был: «Дисциплина». Но в чем конкретно?

«Детские болезни» руководителя, а я сужу по себе, характеризуются желанием «хочу или не хочу делать». И вот когда «не хочу», то сразу находится 100500 дел, только лишь бы не делать это. И вот это и есть «детская болезнь»: не хочу, не буду.

Так в чем она себя проявляет?

Самая распространенная: «не хочу, не буду» контролировать.

Оправдания такие:
1. Почему я могу все делать и меня не надо контролировать, а они нет.
2. У меня работают взрослые сотрудники и их не надо контролировать.
3. Контроль это пережиток прошлого, новое поколение не будет работать под контролем.
4. Я управленец, а не контролер.
5. Их контролирует система.

Один из элементов управления это контроль. Без контроля не будет понятно, как и что нужно скорректировать, чтобы планируемый результат состоялся. Контроль для меня это система навигации, позволяющая понять: направление движения скорость, все ли идет по плану. Поэтому, когда я начинаю управлять новым коллективом, то выстраиваю вертикальное управление, когда все идет через меня: любая коммуникация, любые задачи, рабочие группы и тд, все через меня.

Это не просто, но дает много полезной информации. При этом сотрудники привыкают к моим требованиям, стилю, скорости. Происходит синхронизация. Обычно на это уходит от 3 до 6 месяцев. После становится проще, так как наступает привыкание.

И отмечу еще один важный момент: не верить «на слово» - проверять. Если говорит вам руководитель: «все сделки в актуальном состоянии» - проверяем. «Все отчеты сделаны» - проверяем. «Совещание с сотрудниками проведено» - проверяем. В таких ситуациях многие скажут: «это недоверие», а я скажу: «это ваша безопасность». Вы отвечаете за результат и руководители это ваши руки, которыми вы достигаете результат. Если ваши руки, что-то сделали, то нужно понять: что и главное как. Со временем вы можете ослабить эту систему проверки, но люди будут знать, что вы можете всегда проверить.

Не верьте на слово, верьте только тому, что сами видели и проверили.

Иначе будет как в анекдоте:
- помощник, приборы?
- Капитан, десять.
- помощник, что «десять»?!
- Капитан, а что «приборы»?!

Всё сам!
(Детская болезнь руководителя N2)

Сегодня поговорим о классный сотрудниках, профессионалах, хорошо разбирающихся в своем деле, умеющих работать, достигать результат и вдруг резко оказавшихся на должности руководителя. В большинстве своем это ошибка собственника или ТОПа, не умеющего вводить в должность руководителей и закрывающих позиции по принципу: красавчик тут, значит и там тоже будет красавчик.

Я лучше все сделаю!

Этот принцип и преследуют такие руководители. Им проще сделать все самостоятельно, ведь управление это не просто: сказать и всё работает. А анализировать, делегировать, объяснять на этапе выполнения и контролировать.

Вот и получается, что вы наняли не руководителя, а старшего менеджера, который может лишь рассказать, как он делает, но управлять он не умеет.

В моей практике было несколько менеджеров, которых я называю легендами. Они супер крутые продавцы. И практически всем была дана возможность попробовать себя руководителем. Только у одного получилось, точнее одной.

Увы, но классные продавцы не всегда хорошие руководители. Если у меня стоит задача взрастить РОПа, то я смотрю на менеджеров «середнячков», которые добиваются результата «кровью и потом» и на длинной дистанции. У легенд либо все само по себе идет хорошо, либо быстро заканчивается запал.

А саму болезнь «все сам» я лечу объемом задач, где единственный выход это начать делегировать. Здесь важно чутко контролировать состояние «больного» и где-то подсказывать, как делать, так как существует вероятность ухудшения состояния при недосмотре.

У меня РОП слабый!

Ко мне часто обращаются собственники с запросом: «Как найти сильного РОПа?». В процессе обсуждения выясняется, что основная причина, почему требуется замена это «Слабый РОП». Я специально сейчас пишу, как есть, то есть то что говорят собственники. Но обычно все сводится к систематическому невыполнению плана по продажам или по выручке.

Казалось бы, РОП пришел, сейчас все настроит. Нет, не настроит. Если собственник не понимает, ЧТО нужно настроить и главное КАК? То ничего не будет настроено и как итог результата тоже не будет.

Только представьте, вы пришли к доктору и говорите: Лечите! Вы же доктор! (но при этом больше ничего не говорите)

Можете себе такое представить? Вряд ли.

Так и РОП, когда к вам приходит, он должен понимать, что от него ждут. НО самое главное, собственник должен понимать, какой результат он ожидает от РОПа и как РОП будет достигать этого результата.

То есть должна быть как сейчас модно говорить «Дорожная карта», но я привык называть «Картой ключевых задач».

Честно говоря, в какой-то момент я устал рассказывать одно и тоже, а именно, какие ключевые задачи выполняются РОПом. Поэтому составил карту ключевых задач РОПа.

Теперь вы можете сесть с РОПом и распределить их по времени, не выдумывая, что и как нужно делать. Все задачи распределены в формате приоритетность сверху вниз. Если чего-то нет, то ставьте в работу по SMART: определяйте сроки и самое главное - результат.

Я специально не прописывал ни сроки выполнения, ни результат, который вы будете ожидать. Потому что и то и другое крайне индивидуальное.

У меня получилось 150+ ключевых заадач, при этом я старался не дробить сильно.

Буду очень признателен за обратную связь!

Как контролировать прибыльность продаж: Чек-лист из 25 пунктов

Управлять продажами в условиях неопределенности — это вызов, но четкая система контроля поможет вам держать все под контролем. Подготовил для вас чек-лист из 25 ключевых шагов, которые помогут оптимизировать прибыль.

🔍 Основа
1️⃣ Рассчитайте маржинальность каждого товара или услуги: определите, что приносит максимальную прибыль.
2️⃣ Узнайте стоимость привлечения клиента (CAC): сколько вы тратите на каждого нового клиента?
3️⃣ Определите LTV (Lifetime Value): какую прибыль приносит клиент за все время работы с вами?
4️⃣ Проанализируйте себестоимость: где можно сократить затраты?
5️⃣ Измерьте рентабельность каналов продаж (ROI): нерациональные каналы лучше исключить.

💡 Контроль скидок и дебиторки
6️⃣ Проверьте эффективность скидок: они должны привлекать клиентов, а не "съедать" прибыль.
7️⃣ Прогнозируйте спрос, чтобы избежать излишков или дефицита на складе.
8️⃣ Оцените долю постоянных клиентов: чем больше таких клиентов, тем выше стабильность бизнеса.
9️⃣ Управляйте дебиторской задолженностью: просрочки платежей "замораживают" ваши деньги.
🔟 Внедрите ABC/XYZ-анализ запасов, чтобы сосредоточиться на ключевых товарах.

📊 Метрики
1️⃣1️⃣ Автоматизируйте расчеты метрик в CRM: это ускорит анализ и снизит риск ошибок.
1️⃣2️⃣ Рассчитайте точку безубыточности, чтобы понимать минимальный объем продаж.
1️⃣3️⃣ Контролируйте конверсии на каждом этапе воронки, чтобы находить узкие места.
1️⃣4️⃣ Внедрите схему мотивации: меньше окладов, больше бонусов за результат.
1️⃣5️⃣ Проводите ежедневные совещания: утром — задачи, вечером — итоги.

🔄 Фокус внимания на клиентах и сотрудниках
1️⃣6️⃣ Составьте Customer Journey Map (CJM): путь клиента от первого касания до покупки.
1️⃣7️⃣ Оцените эффективность сотрудников по их KPI (конверсии, средний чек, скорость обработки заявок).
1️⃣8️⃣ Проводите стратегические сессии: ежеквартально пересматривайте цели и стратегию.
1️⃣9️⃣ Обучайте команду: регулярные тренинги повышают уровень профессионализма.
2️⃣0️⃣ Анализируйте внешние факторы: сезонность, действия конкурентов, изменения в экономике.

🚀 Рост и стабильность
2️⃣1️⃣ Используйте кросс-селлинг и апселлинг, чтобы увеличить средний чек.
2️⃣2️⃣ Автоматизируйте ключевые метрики (CAC, LTV, ROI).
2️⃣3️⃣ Тестируйте новые каналы продаж и оценивайте их рентабельность.
2️⃣4️⃣ Оптимизируйте затраты на логистику: это важная часть себестоимости.
2️⃣5️⃣ Проводите еженедельный аудит метрик, чтобы выявлять скрытые проблемы.

📚 Рекомендованная литература:
"Метрики в бизнесе" — Бенч Парди
"Точки контакта" — Максим Ильяхов
"От хорошего к великому" — Джим Коллинз
"Идеальный руководитель" — Ицхак Адизес

А более подробное описание каждого пункта вы сможете найти в PDF

🔍 Функциональные карты: Ключ к снижению рисков и построению системы продаж

Друзья, давайте разберёмся, что такое функциональная карта, и почему она важна для эффективного управления.

1️⃣ Функция — это не человек. Мы часто путаем человека и его функции. Однако, важно понимать, что функция существует независимо от конкретного сотрудника. Человек может меняться, но функции остаются.

2️⃣ С человеком всегда есть риски. Увольнение, выгорание, болезни — всё это реальность, с которой сталкиваются управленцы. Чтобы минимизировать эти риски, необходимо грамотно распределить функции и задачи. Функциональная карта помогает нам увидеть, что именно нужно делать для достижения результата, и кто этим занимается.

3️⃣ Функции — это не задачи. Функция описывает, что должно быть сделано для достижения цели, а задачи — это конкретные шаги, необходимые для выполнения этой функции. Разделяя функции и задачи, мы обеспечиваем прозрачность и ясность в управлении процессами.

4️⃣ Система — это набор действий. Никто, кроме нас самих, не выстроит систему, ведь именно мы, как управленцы и собственники, должны определить, какие функции нужны и какие задачи должны быть выполнены для достижения наших целей.

💡 Хотите примеры функциональных карт? Я подготовили пример функциональной карты для МОПа, которую можно скачать. Этот пример поможет вам глубже понять, как структурировать функции и задачи, чтобы снизить риски и построить эффективную систему управления.

⚙️ Построение функциональных карт — это основа системы управления. Не путайте человека и функцию. Чётко разделяйте функции и задачи. В конечном итоге, именно система помогает нам управлять бизнесом, а не отдельные сотрудники.