Недавно искал верстальщика и просил фрилансеров скидывать мне свои часовые ставки. Это был дикий рандом, кто что только не присылал) Убедился, что почти никто не умеет нормально считать свой реальный час работы.

Как и обещал, подготовил для вас подборку незаменимых таблиц для учета, управления и планирования финансов в своей работе. Я лично всегда их использую, а также помогаю другим предпринимателям выстроить работу с фин учетом в своей компании.

Например, иногда наши клиенты хотят совместить в одном проекте несовместимое. Если мы видим, что из этого получится франкенштейн, который не будет перформить, мы скажем «нет». Но при этом предложим наше видение проекта, чтобы в итоге все были довольны и результат работы стал не скелетом в шкафу под десятью печатями NDA, а новым поводом для гордости агентства и крутым кейсом.

Самое сложное в таких ситуациях, что встречаются две разные команды, с разной корпоративной культурой, разным восприятием, разными стандартами. Для агентства самое сложное на проекте — разобраться в клиенте, понять, как он устроен, как выстроить взаимодействие так, чтобы две разные команды — клиента и подрядчика — могли давать какой-то синергический эффект. Когда появляется еще один подрядчик, это требует дополнительного усилия.

В каждом из блоков работ нужно выделить лидера — кто будет драйвить. Самое страшное в любом проектном управлении — когда работу поделили, а ответственного за то, чтобы все произошло, не назначили. Это часто бывает в ситуации с двумя подрядчиками, потому что формально они на равных позициях. Но чтобы работы произошли, нужен кто-то один, кто может продрайвить всю эту связку. И, как правило, клиент такого на себя не берет.

Базовое взаимодействие — общий чат, канбан-доска, «Weeek», «Трелло» и т.д., где мы видим задачи, которые могут пересекаться у подрядчиков: у SEO влиять на разработчиков и наоборот. Важно, чтобы мы видели задачи, и понимали, что из этого пула может влиять на нашу работу. И по этим задачам как раз взаимодействовать, коммуницировать, договариваться, проверять, консалтить, вносить правки.

Важно не просто иметь чат, но и наладить регулярные синхи. Подрядчики обсуждают задачи, в том числе параллельные, — которые могут повлиять на те или иные результаты по нашей зоне ответственности. Нужно ставить друг друга в известность, если планируются какие-то обновления. И когда команда видит, что это может повлиять на результат, она сигнализирует, говорит, что, ребята, здесь подождите, дайте посмотреть нам, чтобы мы убедились, что ничего не поломается и не изменится.

Прекрасно, когда вы сотрудничаете с партнерами, с которыми уже прошли все этапы притирки, и можете понимать друг друга с полуслова. Но, к сожалению, это не всегда так.

У агентств по определению нет бизнес-модели в первые годы (но нужно к ней стремиться) или она планово убыточна — вначале вы срезаете углы везде, где можно, и каждый сотрудник работает за пятерых, потом вы можете нащупать модель: в первые годы агентство неэффективно покупает ресурс за дорого (точно дороже, чем конкуренты), потому что никто не хочет в нем работать, и неуклюже и нестабильно продает это с убытком мутным небольшим заказчикам дешевле конкурентов.

Скидки и торг для получения лучших условий — стандартный бизнес-процесс некоторых организаций. Если нельзя заранее учесть этот момент и заложить дополнительный буфер на формальную скидку, не нужно пытаться привлекать клиентов за счет жесткого демпинга. Иначе есть риск потерять контакт либо сделать проект в убыток.

Возможно, у клиента действительно нет денег в данный момент или ценность услуги агентства невысока. В сегменте продаж холодным клиентам это встречается часто, особенно если прибыль клиента довольно низкая, а рекламное предложение, наоборот, высокое.

Нужно понять, почему такой вопрос звучит. Если клиент заранее пытается как-то себя обезопасить, то, скорее всего, у него есть негативный опыт и нужно его об этом спросить. Понять опасения и ответить на вопросы, потому что вопрос про гарантию означает желание узнать подходы к работе, к составлению документов и ведению проекта.

Здесь всё зависит от того, кто ведет диалог со стороны клиента. Когда генеральный директор просит прислать КП, скорее всего, услуга не нужна и он таким образом хочет закончить разговор. При холодном контакте это показатель того, что у клиента нет потребности либо у него нет понимания какой-то ценности экспертизы агентства.

Нужно понять, на каком этапе находится клиент. На самом раннем, когда знакомится с рынком и формирует бюджеты? Или это диалог с секретарем, который собирает КП и действительно не знает параметров бюджетирования? Всегда есть смысл сориентировать заказчика заранее на какие-то расценки, чтобы увидеть его реакцию на стоимость услуг. Если агентство мыслит миллионами рублей, а клиент — десятками тысяч, то он об этом сразу даст знать и сэкономит время.

У компаний существует много внутренних барьеров перед обращением в агентство, ситуации случаются разные. Сегодня клиент готов работать, а завтра — отказывается от взаимодействия. Это означает, что вчера ему было нужно, сегодня уже нет, а через полгода, может быть, снова станет актуально. Бренду в начале общения можно помочь с развитием каких-то базовых задач и периодически показывать релевантные презентационные материалы. Тогда на новой итерации отношений повысится вероятность заключения контракта на долгосрочный проект.