М.Хаммер, Д.Чампи "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"

СКАЧАТЬ
КУПИТЬ

«Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: "Как мы можем использовать новые технологические возможности для повышения эффективности, либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?“, они должны задаться вопросом: "Как мы можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?“
Реинжениринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей.
Один из труднейших элементов реинжениринга заключается в осознании новых, неизвестных ранее возможностей технологии вместо хорошо знакомых.
Даже Томас Дж. Уотсон старший, основатель „IBM“, пал жертвой этой банальной недальновидности, утверждая, что общий мировой спрос на компьютеры, способные обрабатывать большие массивы данных, не превысит 50 машин.
20 лет спустя производители крупных компьютеров (мэйнфреймов) и корпоративные менеджеры по компьютерным технологиям отвергли мини-компьютер, посчитав его игрушкой.
Еще через 10 лет такой же прием ожидал персональный компьютер: "Мы уже удовлетворяем наши потребности с помощью больших машин, подсказывало традиционное мышление, — поэтому зачем нам нужны малые?“
Ответ, как мы теперь видим, состоял в том, что великая сила мини-компьютеров, а затем и персональных, заключалась не в способности заменить ими крупные машины, а в порождении новых областей применения компьютеров вообще.»

#реинжиниринг #процессы #развитие #хаммер #чампи

Дэвид Аллен «Готовность ко всему: 52 принципа продуктивности для работы и жизни»

СКАЧАТЬ

«На днях у меня было ещё одно озарение. У многих людей аллергия на «самоорганизацию» возникла только потому, что они уже испытали полнейшую неудачу при попытке использования списков дел. Эти списки не сработали, потому что они были попыткой объединить очень разные вещи и функции в одно событие и контекст.
Если вы пытаетесь сделать что-то слишком простым, то это заставит всё казаться более сложным и трудным.

Да, мы все сталкивались с рядом вещей, кричащих внутри нас на нас же, и мы получили временное облегчение с помощью «составления списка».
Но эта первая помощь не работает в качестве постоянно используемой стратегии.

Когда большинство людей принимается писать список, они фактически пробуют объединить все пять фаз, которые мы определили в качестве этапов управления рабочим процессом:
- сбор,
- обработку,
- организацию,
- обзор
- выполнение.
Они одновременно пытаются «выцепить» вещи из своего сознания, решить, что они означают, устроить их некоторым логическим или значащим способом, тут же немедленно перескакивают на их сравнительную оценку друг с другом, а затем выбирают «самую важную» вещь, чтобы приступить к её выполнению.

Люди, которые так поступают, обычно вознаграждаются краткосрочным уменьшением беспорядка, но они всё ещё остаются очень уязвимы
по отношению к тому, что ещё не собрано, не обработано, не организовано и недооценено.

За многие годы исследований и тренировок, мы обнаружили, что эти этапы управления рабочим процессом лучше всего отделить друг от друга. Вы должны сначала собрать всё, что находится в вашем сознании, и большое и мелкое. Затем следует индивидуально оценить каждый элемент из этого списка и спросить себя: «можно ли это сделать?»
И если это так, то что является желаемым результатом?
Каково конкретное следующее действие?
Затем вам следует организовать все результаты своего мышления с учётом соответствующих категорий. На этом этапе вы сможете ясно увидеть все варианты того, что надо бы сделать, и осуществить наилучший выбор, с учётом всех критериев достижения цели (время, энергия, контекст,
приоритеты, и т. д.)»

#управление #развитие #самоорганизация #аллен

Моё самое быстрое трудоустройство в жизни

Лежу дома на кровати. Весь день с женой обсуждали, как задо;У№;ся искать работу на хедхантер, что это бесконечная мёртвая пустота, не откликающаяся ни единым жизненным звуком.
К вечеру я устало шучу мимопроходящей жене: «дорогая, я - задо;У№;ся. Ты ищи мне теперь работу».
4-х летняя дочь выскакивает из-за двери и говорит: «Приберись в нашей комнате. Вот тебе и работа».

Успехов всем, кто в поисках сейчас 🙂

#пятничное

Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства»

СКАЧАТЬ
КУПИТЬ

«Даже в условиях быстрого роста мы старались не закупать оборудование для массового производства без достаточных на то оснований, чтобы избежать накопления излишних складских запасов из-за перепроизводства. Мы знали какую большую нагрузку на производство может создать применение "тяжелой артиллерии" специализированного оборудования.

Поэтому мы сосредоточились на развитии производственной системы Тойоты, не очень оглядываясь на общие тенденции.
Производственная система Тойоты впервые зафиксировала способ производства как основу для рационализации. Главной задачей была полная ликвидация потерь путем применения принципа "точно вовремя" и системы "канбан".
Каждой проблеме мы должны противопоставить конкретную контрмеру.
Туманные заявления о том, что нужно исключать потери или снижать количество работников, никого не убедят. Однако после внедрения производственной системы Тойоты потери могут быть немедленно идентифицированы в каждом конкретном случае. Собственно, я всегда говорил, что производство может осуществляться с использованием наполовину меньшего количества рабочих.
<...>
Я всегда говорю сотрудникам, ответственным за производство: "В мире, должно быть сотни людей, которые способны поднять производительность и эффективность путем увеличения объемов производства. В компании Тойота тоже есть такие руководители. Но очень немногие могут поднять производительность, когда объемы производства снижаются. Даже с одним таким человеком бизнес будет гораздо более успешным".
Тем не менее, обычно предпочитают работать с большими объемами. Это проще, чем усердно работать и набираться опыта при производстве продукта малыми партиями.
<...>
Я полагаю, что компании более выгодно работать в той области, где существуют проблемы вследствие снижающихся объемов продаж, чем там, где продажи растут. Необходимость улучшения более важна, хотя может казаться, что это не так.
К глубочайшему сожалению, в современном бизнесе и индустриальном обществе отношения между работой и рабочим, станком и рабочим приобрели характер соперничества. Для продолжения нашего развития нам необходимо быть более изобретательными, находчивыми и творческими.»

#управление #бережливое_производство #тайити_оно #процессы

Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»

СКАЧАТЬ
КУПИТЬ

«Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегий - невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами - бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представлены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее.
Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формальном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании по-настоящему новаторских стратегий одну из важных, если не сказать ключевую, роль играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприятном стечении обстоятельств, и удачные незапланированные находки.
Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым подходом. П. Лоранж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жесткое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?

Фиаско стратегического планирования - это провал формализации, систем, которые
справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, подвергнуть институционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки.
Формальные системы могут, конечно, обрабатывать большее количество информации - по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать.
Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать.
С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагивает самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге». Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим
процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подогнать их под какой-то график.»

#стратегия #стратегическое_планирование #управление #стратегическое_сафари

Канал-партнёр проводит исследование про стратегию (создание и реализация). Поучаствуйте, пожалуйста. Это 2-3 минуты.

"Доброе утро, коллеги!

Мы готовим к публикации третью книгу, посвященную технологии и инструментам создания и реализации стратегии компаний среднего бизнеса.

В этой связи очень прошу вас принять участие в небольшом опросе, посвященном способам создания и реализации стратегий компаний среднего бизнеса.
Ваши ответы сильно помогут нам в нашей работе. Опрос полностью анонимный. Мы не собираем персональные данные респондентов.

Ссылка на форму опроса: https://forms.yandex.ru/u/68d2431a90fa7bbed9098044 "

Откликнулся. Вдруг, повезёт.

"Как COO операционный директор на птицефабрике вы будете отвечать за все финансовые показатели компании, управляя ИТ, маркетингом, финансами, коммерческой службой, производством, блоком HR и соседним городским поселением; Вам предстоит внедрять управленческую отчётность и заниматься автоматизацией в деревне Волкоебина. Для вашего комфорта предлагается роскошный офис фул тайм с печеньками и кофе (растворимый). Конкурентоспособная оплата труда 100, 000 рублей и рассмотрим выплату премии при выполнении KPI на 200% (гибридные курицы несушки должны выполнять норму (куры гибридные, а график - нет)). Если вы не работали в Волкоебине или её регионах и не работали с гибридными белыми курицами несушками - кандидатов не рассматриваем. В своём отклике подробно в тексте опишите все свои результаты за 3 года, как вы их достигали, с кем, где, в какое время, как часто, в какой деловой позе. Серьёзным плюсом будет, если у вас будет MBA, полученный у преподавателей стрельцов и водолеев по гороскопу. Также в отклике укажите, почему вы хотите работать именно с нами (чем вы дополните команду): начните отклик со слов "Мне нравятся гибридные белые курицы несушки тем, что.." так наш ИИ не отправит вам отказ.

Если вы амбициозны и готовы брать ответственность за финансовый результат компании и за состояние несушек - ждем ваш отклик."

_ _ _

""Какой русский не любит быстрой езды?" - Тот, на котором ездят."

#пятничное

"Давайте проще" или CEO и c-level Ниф-Ниф, Нуф-Нуф и Наф-Наф в бизнесе

- "Никит, можно ещё проще цикл управления всем бизнесом?"
- "Братан, давай проще: без связей метрик со стратегией"
- "Упростите процессное управление и уберите проектное - это не работает у нас!"
- "А можно пару сессий стратегических в отеле (НЕ подводка к фильму для взрослых) и сразу стратегию? Без обучения?"
- "Давайте проще - давайте без ТЭО, что это даст!?"
- "Никто никогда не работал в архитектурном управлении - будем проще"
- "Чем дальше работаю, тем лучше понял, что надо упрощать везде; профили подбора, адаптация, ИПР? нет. нанимаем без - вот так всё просто"
- "Математика!? В управлении!? MWA-ha -ha-ha-ha"

Если бизнес строится лет на 10 - можно проще. 10 лет управленческий долг будет оплачиваться связями и откатами. ну, может, 20 (АвтоВАЗ - исключение). Если хочется что-то строить от 10 лет и оставить детям, внукам и\или социуму, полностью выйдя из управления, то прежде чем упростить - необходимо сильно усложнить. На часах пара стрелок, да циферблат: вроде, проще некуда, но, если их разобрать - есть нюанс. В Макдональдсе дают бутерброд и кока-колу уже 85 лет, тоже вроде просто, но также есть нюанс в виде работы, которую проделал Фред Тёрнер.

Упрощение здесь и сейчас НЕ равно управляемость, связанность, стабильность, синхронизация и предвидение бизнеса в долгий срок. Упрощение здесь и сейчас того, чего нет , без понимания концепта - это часто слабая мотивация C-level разбираться в чем-то и строить что-то надолго, неумение C-level управлять человеческой стороной изменений. Последствия упрощений - рано или поздно 5 сил Портера, силы государства и технологий сдуют домики из соломы и веток.

На мой взгляд, лучше как Наф-Наф строить, но, поросёнком, конечно, быть не обязательно.

А что у вас хотят упростить? Что, кажется, слишком усложнено?

Старался писать проще.

#пятничное

Майкл Портер. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.

КУПИТЬ
СКАЧАТЬ

«Взаимосвязи создавать очень трудно, если подразделения работают в разных организационных условиях. Эти сложности влекут за собой проблемы коммуникационного характера, когда руководители подразделений воспринимают другие подразделения той же компании как «другие компании». Некоторые из наиболее часто встречающихся организационных проблем, препятствующих созданию взаимосвязей, перечислены ниже.

Ярко выраженные характерные особенности подразделений. Использование взаимосвязей затруднено, когда у подразделений разная история, отличная от истории компании, и ярко выраженные отличительные особенности. Например, это случается, если подразделения изначально были отдельными компаниями, которые впоследствии приобрела корпорация, или долгое время они пользовались автономией в составе компании и работали под собственным именем. В этих случаях руководители и сотрудники часто считают себя скорее частью подразделения, в меньшей степени осознавая свою принадлежность корпорации. Проблема усугубляется, если в прошлом подразделение было вполне успешным. Например, если в определенный период подразделение было лидером отрасли или первопроходцем по части технологий или продуктов, оно будет сопротивляться любым усилиям, направленным на то, чтобы склонить его к участию в совместной деятельности с другими подразделениями.

Разница в культуре. Добиться успешной кооперации трудно, если у подразделений разная культура работы. Различия в культуре, мешающие успешному сотрудничеству, включают нормы межличностного общения, терминологию, базовую философию бизнеса. Эти различия препятствуют успешной коммуникации и создают сложности при проведении переговоров с целью выработки приемлемых условий работы, но, даже если такие условия в ходе совместных переговоров и найдены, вполне вероятно, что из-за различий в культуре их будет сложно поддерживать.
Руководители корпорации и подразделений иногда беспокоятся по поводу создания взаимосвязей между подразделениями с разной культурой, так как им кажется, что использование взаимосвязей сотрет различия между подразделениями. Им кажется, что взаимосвязи угрожают разнице в культуре - и в первую очередь тем различиям, благодаря которым подразделения добиваются успеха. Этот вопрос с высокой вероятностью будет поднят применительно к тем подразделениям, которые стали частью корпорации в результате покупки; он также возникнет и в диверсифицированной фирме с давними традициями автономии подразделений. Например, именно такие опасения высказывало высшее исполнительное руководство компании Brunswick. Компания работает в отраслях, связанных с отдыхом и развлечениями, и приобрела ряд широко известных фирм. В данный момент компания нерешительно идет на интеграцию этих новых подразделений из боязни подорвать основы их культуры.

Различия в управлении. Если личностные свойства руководителей подразделений, их навыки и стиль руководства будут разными в разных подразделениях, формирование взаимосвязей будет трудным процессом. Общение руководителей будет напряженным, а соглашения в такой обстановке станут вырабатываться с большим трудом. Различия в личностных качествах руководителей, которые могут стать препятствием в создании взаимосвязей, включают разницу в возрасте, знаниях, образовании, технических навыках, а также сроке пребывания в должности.

Различия процедурного
характера. У подразделений могут различаться операционные процедуры, что также затрудняет создание взаимосвязей; эти различия включают разницу в системах бухгалтерского учета и аудита, разницу в информационных системах, различные требования к утверждению норм, разные условия соглашения с профсоюзами. Различия процедурного характера являются источником трений и непонимания, когда подразделения пытаются сотрудничать, что ведет к росту затрат на координацию…»
#управление #стратегия #портер