Про изменения.

"Любые устойчивые изменения становятся возможны, когда есть:

безопасная среда: человек знает, что здесь его не покусают, не застыдят, не будут, как щеночка, тыкать носом в лужу и говорить: “Кто наделал? Так себя не ведут!”

уважение к сложному жизненному опыту, в котором человек научился жить именно так, а не иначе (в принципе, уже на этом пункте вы можете возмутиться и сказать: “Пусть их психотерапевт их уважает за деньги!” - и будете по-своему правы; чтобы помогать кому-то в изменениях, тоже нужно немало того, чего у вас может просто не быть)

доверие к тому, кто предлагает изменения, и уверенность в том, что этот человек действует не в своих интересах, а в моих

понятная мотивация для изменений, которая, опять же, работает не в интересах кого-то другого, а в моих собственных (и еще раз: не для всех “быть для кого-то хорошим” - это достаточная мотивация)

достаточно внутренних ресурсов и стабильной поддержки

Никакие изменения не могу появиться из унижения и подпинывания. Даже если вам кажется, что у пинков благая цель. Нельзя человека пинками загнать в уважение к себе и к другим.

Одному человеку может быть под силу помочь измениться какому-то количеству людей, но для этого, скорее всего, от человека понадобится много целенаправленных усилий, внутренних ресурсов и понимания, что именно и почему он делает. Для того, чтобы изменилась целая группа людей, нужна уже системная поддержка этих изменений. Системная организация безопасной для них среды, где их примут без оценки и с уважением к их опыту. Системная помощь в том, чтобы менять причины адаптивного поведения, а не только следствия.

Должен ли кто-то кому-то все это организовывать? Да никто никому ничего, конечно, не должен. Было бы лучше, если бы такая системная помощь появлялась для разных групп людей? Было бы. Как жить в несовершенном мире, где мы постоянно невольно задеваем друг друга острыми углами прямо по больному? Ну вот как-то живем. В том числе, иногда жалуемся, злимся и хотим друг друга изменить."

Елизавета Мусатова

https://t.me/therapyreal

Про классификатор процессов CoreStream

https://youtu.be/WHyYpVcwbMw

Тимур Кадыев (эксперт по созданию и управлению бизнес-архитектурой, консультант) про универсальный межотраслевой классификатор бизнес-процессов CoreStream Process Framework

0:54 | История создания классификатора, откуда появилась идея его создать, что это такое?
13:39 | Чем может быть полезен классификатор процессов?
24:42 | Разница между классификатором процессов CoreStream и классификатором APQC
31:53 | Где в данном классификаторе точное описание принципов, по которым был выделен тот или иной объект?
39:09 | Почему предприниматели не начинают с бизнес-идеи при создании бизнеса?

Всё в тексте: https://docs.google.com/document/d/1BshVFnaD5MVMJ9TcYKbW0bB6C_3BBzLRxEs8FsuUBE4/edit?usp=sharing

Купить классификатор: https://digital.wildberries.ru/offer/291498
Канал Тимура: https://t.me/corp_engineering
________
Может быть интересно:
Вопросы и ответы про бизнес-архитектуру vol.1
Вопросы и ответы про бизнес-архитектуру vol.2
Вопросы и ответы про стратегию
Как работает "идеальный" процессный офис?

➡️Бенджамин Франклин про то, как формировать привычки.

Приблизительно в это время (1730 г.) я замыслил смелый и трудный план достижения морального совершенства. Я желал жить, никогда не совершая никаких ошибок, победить все, к чему могли меня толкнуть естественные склонности, привычки или общество. Так как я знал — или думал, что знаю, — что хорошо и что плохо, то я не видел причины, почему бы мне всегда не следовать одному и не избегать другого. Но вскоре я обнаружил, что поставил перед собой гораздо более сложную задачу, чем предполагал вначале. В то время как мое внимание было занято тем, как бы избежать одной ошибки, я часто неожиданно совершал другую; укоренившаяся привычка проявлялась, пользуясь моей невнимательностью; склонность оказывалась иногда сильнее разума. Наконец, я пришел к выводу, что простого разумного убеждения в том, что для нас самих лучше всего быть совершенно добродетельными, недостаточно, чтобы предохранить нас от промахов, и что прежде, чем мы добьемся от себя устойчивого, постоянно нравственного поведения, мы должны искоренить в себе вредные привычки. Для этой цели я выработал следующий методѕ я обозначил тринадцатью именами все те добродетели, которые казались мне в то время необходимыми и желательными, связав с каждым именем краткое наставление, которое полностью выражало объем каждого понятия.

Вот названия этих добродетелей с соответствующими наставлениями.

Воздержание. — Есть не до пресыщения, пить не до опьянения.
Молчание. — Говорить только то, что может принести пользу мне или другому; избегать пустых разговоров.
Порядок. — Держать все свои вещи на их местах; для каждого занятия иметь свое время.
Решительность. — Решаться выполнять то, что должно сделать; неукоснительно выполнять то, что решено.
Бережливость. — Тратить деньги только на то, что приносит благо мне или другим, то есть ничего не расточать.
Трудолюбие. — Не терять времени попусту; быть всегда занятым чем-либо полезным; отказываться от всех ненужных действий.
Искренность. — Не причинять вредного обмана, иметь чистые и справедливые мысли; в разговоре также придерживаться этого правила.
Справедливость. — Не причинять никому вреда; не совершать несправедливостей и не опускать добрых дел, которые входят в число твоих обязанностей.
Умеренность. — Избегать крайностей; сдерживать, насколько ты считаешь это уместным, чувство обиды от несправедливостей.
Чистота. — Не допускать телесной нечистоты; соблюдать опрятность в одежде и в жилище.
Спокойствие. — Не волноваться по пустякам и по поводу обычных или неизбежных случаев.
Целомудрие. — Будь целомудрен в мыслях, управляй своими инстинктами.
Скромность. — Подражай Иисусу и Сократу.

Сознавая в соответствии с советом Пифагора, высказанным в его замечательных стихах, необходимость ежедневного самоконтроля, я придумал следующий метод для его осуществления. Я завел книжечку, в которой выделил для каждой добродетели по странице. Каждую страницу я разлиновал красными чернилами так, что получилось семь столбиков по числу дней недели; каждый столбик отмечался начальными буквами соответствующего дня недели. Затем я провел тринадцать горизонтальных линий и обозначил начало каждой строки первыми буквами названия одной из добродетелей. Таким образом, на каждой строке в соответствующем столбике я мог по надлежащей проверке отмечать маленькой черной точкой каждый случай нарушения соответствующей добродетели в течение того дня.

Я решил уделять в течение недели строгое внимание приобретению каждого из этих навыков в указанной последовательности. Таким образом, в первую неделю моя главная забота состояла в том, чтобы избегать самого малого нарушения воздержания; другие же добродетели оставлялись на волю случая, я только отмечал каждый вечер промахи, сделанные в течение дня. Если на протяжении первой недели мне удавалось сохранить первую строку, отмеченную буквой «В», чистой от точек, я заключал, что навык в этой добродетели настолько укрепился, а противоположный навык настолько ослаблен, что я могу отважиться расширить свое внимание и включить в его сферу вторую добродетель, чтобы в течение следующей недели держать свободными от точек обе строчки. Продолжая так вплоть до последней добродетели, я мог проделать полный курс в течение тринадцати недель, а за год пройти четыре таких курса. Я решил поступать подобно человеку, который, желая выполоть свой огород, не пытается сразу уничтожить всю сорную траву, что превосходило бы его возможности и силы, а трудится одновременно только на одной грядке и переходит ко второй лишь после того, как очистит первую.
Я хотел бы, чтобы мои потомки знали, что именно этому маленькому изобретению, с божьего благословения, обязан их предок постоянным счастьем своей жизни вплоть до настоящего времени, когда он пишет эти строки в возрасте семидесяти девяти лет.

Про бизнес-кейсы.

Типы, подходы, примеры.

➡️СКАЧАТЬ

Этот материал был создан в рамках подготовки командных сессий для решений бизнес-кейсов разными специалистами (мною готовится бизнес-кейс - собирается группа специалистов (CEO и top-1) - каждый читает его и предлагает набор-систему решений - далее смотрим как сложилось в реальной жизни). Этот подход посмотрел у системы обучения CEO в Гарварде и решил "почему-бы у нас такое не организовать".

Запись этих мероприятий будет выкладываться на этом канале.

#шаблоны #кейсы #задачи

Питер Друкер. «Практика менеджмента»

«Жизненный цикл» целей
Насколько долгосрочными должны быть цели? Каким должен быть временной горизонт наших целей? Это зависит от природы конкретного бизнеса. Например, производитель готовой одежды «отдаленным будущим» считает распродажу на следующей неделе. Для построения большой паровой турбины понадобится четыре года, и еще два уйдет на ее монтаж; следовательно, для предприятия, занимающегося изготовлением паровых турбин, «ближайшим будущим» могут быть шесть лет. А компании Crown Zellerbach приходится сегодня высаживать деревья, которые вырастут лишь через пятьдесят лет. Для разных направлений деятельности выделяются разные временные горизонты. На создание маркетинговой организации уйдет по меньшей мере пять лет. Инновации в инженерных разработках или химической промышленности, внедренные сегодня, вряд ли скажутся на результатах маркетинга и прибыли раньше, чем через пять лет. А вот, по мнению опытных менеджеров по продаже, результаты проведения кампании по стимулированию продаж должны проявиться не позже, чем через шесть недель. «Конечно, некоторые продукты приобретают популярность у покупателей несколько позже, – сказал однажды один из таких менеджеров. – Но большинство продуктов, которые не вызвали интереса покупателей в течение шести недель, не вызовут его никогда». Это означает, что при постановке целей менеджменту необходимо сбалансировать ближайшее будущее (предстоящие два-три года) с более отдаленным будущим (пять и более лет). Этот баланс лучше всего устанавливать с помощью так называемого бюджета регулируемых расходов, поскольку практически все решения, влияющие на такой баланс, касаются того, что бухгалтеры обычно называют «регулируемыми расходами», то есть расходами, которые определяются текущим управленческим решением, а не прошлыми и бесповоротными решениями (подобно амортизационным отчислениям) или текущими потребностями компании (такие как затраты на оплату труда и сырье). Сегодняшние регулируемые расходы – это завтрашняя прибыль; впрочем, они могут оказаться и завтрашними убытками."

СКАЧАТЬ
КУПИТЬ

Уважаемые коллеги, всех благодарю за отклик и поддержку канала.

Перевели свыше 20,000 рублей - это оплата менеджера канала на квартал.

Благодарю вас за помощь и отдельно - за ваши искренние мотивирующие подписи к переводам. 🤝

Ксения
Константин
Дмитрий Алексеевич
Дмитрий Александрович
Павел
Юлия
Тамара
Виталий
Татьяна
Сергей