Я читаю не так много каналов, но те, что читаю — нежно люблю за вовлечение в размышления. Один из них «Сигналы бытия». В послених постах Маша пишет про облако тегов новой реальности, вводимое Харари, когнитивные сдвиги и новые технологические политики — вплоть до потенциальной телесности агентов.
Я тоже не люблю Харари. От него веет технологическим фатализмом, но читать его интересно как попытку описать смену режима власти через технологии. Потому что смена эта происходит давно. И речь не про громкие революции, а про тихое встраивание человека в систему в качестве интерфейса.
Я возвращаюсь к этим мыслям лет десять — они и привели меня в UX, когнитивные науки и исследования.
Простой тест. Назовите сходу приложение или устройство, которое за 1–2 действия выдаёт ровно то, что вам нужно. Смс, звонок, может быть, календарь. Что ещё? Почти ничего.
Мы давно стали интерфейсом. Интерфейсом для монетизации.
Я хочу взять зарядку. Сканирую QR — открывается приложение такси, встроенное в экосистему. Оцените поездку. Включите геолокацию. Закрываю, сканирую заново, вижу оплату — но сначала откажись от подписки, потом от спецпредложения. И только потом бери зарядку.
Компания не заинтересована в том, чтобы я взяла зарядку. Даже за деньги. Она заинтересована втянуть меня в рейтинг таксистов, получить мою геолокацию, продать мои данные рекламодателям, подключить подписку. Но чтобы это случилось, ей нужен человек с правом принимать решение и подписывать счета.
Интерфейс.
Это давно описано. Ещё в девяностые Алан Купер писал о технологической диктатуре: удобство приходит вместе с жёстким подчинением технологиям. Тогда примеры казались наивными — неудобная панель управления холодильником, ну подумаешь, программы для упрощения жизни требуют перестроить жизнь под них. Либо ты изучаешь технику, либо за бортом.
Это же развитие! И UX придумали, чтобы было удобнее! Удобнее что? И кому?
Вы скажете: мы исследуем пользователя, улучшаем процесс — иначе он не купит. Так какую задачу вы решаете на самом деле? Чтобы купил)
Платформы не просто посредничают. Они сейчас работают как частные регуляторы, задающие условия доступа. Правила игры пишет не закон и не рынок, а архитектура сервиса.
Сервис становится поводом продать рекламу, доступ к аудитории, предсказательные модели, подписку, партнёрские сервисы. Поэтому не отдельное приложение с зарядкой — а элемент экосистемы. И отказаться уже нельзя без потери качества быта.
Не хочешь быть интерфейсом — нечего тратить на тебя блага и удобства.
Проблема не в манипуляции. Проблема в проектировании среды выбора. Чтобы изменить поведение, запрет не нужен. Достаточно задать дефолты, порядок опций, форму отказа и усилие, необходимое для выхода из сценария. Это не «неудачный интерфейс», это архитектура захвата, где удобство расширяет извлечение данных и денег.
Технологии не нейтральны. В интерфейсы всегда встроены чьи-то ценности. Правильный вопрос — не «удобно ли пользователю», а чьи интересы обслуживаются по умолчанию. UX бывает не только про удобство, но и про управление поведением, распределение власти и принуждение через дизайн.
Исследования algorithmic governance показывают: автоматизированные системы работают как чёрные ящики — воспроизводят предубеждения и усиливают административные ошибки. В коммерции интерфейс монетизирует поведение, в государстве — распределяет допуск, отказ и надзор.
Возвращаясь к Харари. Он говорит: мир захватят не роботы-убийцы, а ИИ-бюрократы, потому что ИИ — bureaucratic native. И при всей нелюбви к фатализму спорить сложно.
Пока эти системы не могут по закону распоряжаться вашими счетами. Но это вопрос юридической рамки — про правосубъектность ИИ говорят уже сейчас. И пока не могут распоряжаться телами. Но поднимите руки, у кого нет ни одного устройства мониторинга показателей тела? Кто не засматривается на новости про чипы?
Что с этим делать? А хз, честно. Сохранять человечность и осознанность — в жизни, в работе, во взаимодействии с системами. Пока такая возможность есть.
Кому интересно — в комментариях приложу список любимых авторов по теме.
Я тоже не люблю Харари. От него веет технологическим фатализмом, но читать его интересно как попытку описать смену режима власти через технологии. Потому что смена эта происходит давно. И речь не про громкие революции, а про тихое встраивание человека в систему в качестве интерфейса.
Я возвращаюсь к этим мыслям лет десять — они и привели меня в UX, когнитивные науки и исследования.
Простой тест. Назовите сходу приложение или устройство, которое за 1–2 действия выдаёт ровно то, что вам нужно. Смс, звонок, может быть, календарь. Что ещё? Почти ничего.
Мы давно стали интерфейсом. Интерфейсом для монетизации.
Я хочу взять зарядку. Сканирую QR — открывается приложение такси, встроенное в экосистему. Оцените поездку. Включите геолокацию. Закрываю, сканирую заново, вижу оплату — но сначала откажись от подписки, потом от спецпредложения. И только потом бери зарядку.
Компания не заинтересована в том, чтобы я взяла зарядку. Даже за деньги. Она заинтересована втянуть меня в рейтинг таксистов, получить мою геолокацию, продать мои данные рекламодателям, подключить подписку. Но чтобы это случилось, ей нужен человек с правом принимать решение и подписывать счета.
Интерфейс.
Это давно описано. Ещё в девяностые Алан Купер писал о технологической диктатуре: удобство приходит вместе с жёстким подчинением технологиям. Тогда примеры казались наивными — неудобная панель управления холодильником, ну подумаешь, программы для упрощения жизни требуют перестроить жизнь под них. Либо ты изучаешь технику, либо за бортом.
Это же развитие! И UX придумали, чтобы было удобнее! Удобнее что? И кому?
Вы скажете: мы исследуем пользователя, улучшаем процесс — иначе он не купит. Так какую задачу вы решаете на самом деле? Чтобы купил)
Платформы не просто посредничают. Они сейчас работают как частные регуляторы, задающие условия доступа. Правила игры пишет не закон и не рынок, а архитектура сервиса.
Сервис становится поводом продать рекламу, доступ к аудитории, предсказательные модели, подписку, партнёрские сервисы. Поэтому не отдельное приложение с зарядкой — а элемент экосистемы. И отказаться уже нельзя без потери качества быта.
Не хочешь быть интерфейсом — нечего тратить на тебя блага и удобства.
Проблема не в манипуляции. Проблема в проектировании среды выбора. Чтобы изменить поведение, запрет не нужен. Достаточно задать дефолты, порядок опций, форму отказа и усилие, необходимое для выхода из сценария. Это не «неудачный интерфейс», это архитектура захвата, где удобство расширяет извлечение данных и денег.
Технологии не нейтральны. В интерфейсы всегда встроены чьи-то ценности. Правильный вопрос — не «удобно ли пользователю», а чьи интересы обслуживаются по умолчанию. UX бывает не только про удобство, но и про управление поведением, распределение власти и принуждение через дизайн.
Исследования algorithmic governance показывают: автоматизированные системы работают как чёрные ящики — воспроизводят предубеждения и усиливают административные ошибки. В коммерции интерфейс монетизирует поведение, в государстве — распределяет допуск, отказ и надзор.
Возвращаясь к Харари. Он говорит: мир захватят не роботы-убийцы, а ИИ-бюрократы, потому что ИИ — bureaucratic native. И при всей нелюбви к фатализму спорить сложно.
Пока эти системы не могут по закону распоряжаться вашими счетами. Но это вопрос юридической рамки — про правосубъектность ИИ говорят уже сейчас. И пока не могут распоряжаться телами. Но поднимите руки, у кого нет ни одного устройства мониторинга показателей тела? Кто не засматривается на новости про чипы?
Что с этим делать? А хз, честно. Сохранять человечность и осознанность — в жизни, в работе, во взаимодействии с системами. Пока такая возможность есть.
Кому интересно — в комментариях приложу список любимых авторов по теме.
❤17🔥8👍4
В продолжение предыдущего поста, но уже позитивные новости)
С 1 октября 2026 года в России вступает в силу закон № 289-ФЗ о платформенной экономике, который впервые вводит прямой запрет на манипулятивный дизайн и темные паттерны в работе цифровых платформ и маркетплейсов. Этот закон запрещает скрытые галочки, подписки-ловушки и манипуляции с поисковой выдачей. Он дополняет ряд нормативных актов и поправок, вступивших в силу ранее в 2025 и 2026 году.
69 ФЗ от 07.04.2025
561 ФЗ от 29.12.2025
376 ФЗ ст. 16.1 от 16.03.2026
152 ФЗ ст. 13.11 от 01.09.2025
Изучите и отстаивайте свои права.
С 1 октября 2026 года в России вступает в силу закон № 289-ФЗ о платформенной экономике, который впервые вводит прямой запрет на манипулятивный дизайн и темные паттерны в работе цифровых платформ и маркетплейсов. Этот закон запрещает скрытые галочки, подписки-ловушки и манипуляции с поисковой выдачей. Он дополняет ряд нормативных актов и поправок, вступивших в силу ранее в 2025 и 2026 году.
69 ФЗ от 07.04.2025
561 ФЗ от 29.12.2025
376 ФЗ ст. 16.1 от 16.03.2026
152 ФЗ ст. 13.11 от 01.09.2025
Изучите и отстаивайте свои права.
❤11👍3🤩1
Тварь дрожащая или право на идентичность имею
Месяц я почти ничего не писала в серии про власть, идентичность и орг.прокрастинацию.
Ходила вокруг канала, как ёжик в тумане: узелок с мыслью есть, тропинки к тексту нет.
Разумеется, я прекрасно знала, почему не сажусь писать. И разумеется, знала десять шагов, как это «исправить»: ритуал, таймер, черновик без редактора, обещание читателю, стыд за дыру в плане. Всё это я умею лучше, чем большинство людей, которые такие шпаргалки продают. И конечно, ничего из этого не делала пока внутри что-то не созрело и не схлопнулось.
Потому что это было не про дисциплину. Когда исследование подступает к самообразу, система защищается. У команд — смягчает отчёт. У меня — не публикуется контент. Десять шагов здесь бессильны: они чинят привычку, а молчание держала идентичность.
Когда я начинала серию, исследования были про мышление за пределами дашборда. Потом про власть: кто задаёт вопрос, задаёт реальность. Потом про идентичность команд. «Мы customer-driven». «Мы умные». «Мы уже всё знаем».
Это должно было быть про них. Чем ближе подходила, тем меньше получалось стоять снаружи. Нельзя честно разбирать, как команда защищает «кто мы такие», и делать вид, что у меня этого вопроса нет.
В исследовательской и продуктовой среде «тварь дрожащая» — не про слабость. Это человек, которому можно иметь методологию, грейд, роль, дашборд и слот в контент-плане, но нельзя свою рамку, сомнение и личность и настройки оптики, через которую смотреть на мир.
У меня несколько идентичностей, которые система обычно просит развести: карьера в корпорациях и ведомствах, своё производство, парусная команда, этот канал (и это только те, которые чаще всего видны большинству). Право на контекст — это право не схлопываться в одну удобную роль, чтобы текст, исследование или я сама стали съедобнее.
Этот пост — не оправдание за паузу. И я не буду делать из этого историю про то, как я победила прокрастинацию. Просто дождалась момента, когда защита перестала быть нужнее поста.
Если идентичность нельзя вынести за скобки даже у одного человека в личном канале, её тем более нельзя оставлять не разобранной у команд.
Дальше будет снова цикл. Не про меня. Про следующий нарратив: «мы уже всё знаем».
BTW: какая ваша идентичность чаще всего управляет вами?)) а какую в кладовке держете?)
Месяц я почти ничего не писала в серии про власть, идентичность и орг.прокрастинацию.
Ходила вокруг канала, как ёжик в тумане: узелок с мыслью есть, тропинки к тексту нет.
Разумеется, я прекрасно знала, почему не сажусь писать. И разумеется, знала десять шагов, как это «исправить»: ритуал, таймер, черновик без редактора, обещание читателю, стыд за дыру в плане. Всё это я умею лучше, чем большинство людей, которые такие шпаргалки продают. И конечно, ничего из этого не делала пока внутри что-то не созрело и не схлопнулось.
Потому что это было не про дисциплину. Когда исследование подступает к самообразу, система защищается. У команд — смягчает отчёт. У меня — не публикуется контент. Десять шагов здесь бессильны: они чинят привычку, а молчание держала идентичность.
Когда я начинала серию, исследования были про мышление за пределами дашборда. Потом про власть: кто задаёт вопрос, задаёт реальность. Потом про идентичность команд. «Мы customer-driven». «Мы умные». «Мы уже всё знаем».
Это должно было быть про них. Чем ближе подходила, тем меньше получалось стоять снаружи. Нельзя честно разбирать, как команда защищает «кто мы такие», и делать вид, что у меня этого вопроса нет.
В исследовательской и продуктовой среде «тварь дрожащая» — не про слабость. Это человек, которому можно иметь методологию, грейд, роль, дашборд и слот в контент-плане, но нельзя свою рамку, сомнение и личность и настройки оптики, через которую смотреть на мир.
У меня несколько идентичностей, которые система обычно просит развести: карьера в корпорациях и ведомствах, своё производство, парусная команда, этот канал (и это только те, которые чаще всего видны большинству). Право на контекст — это право не схлопываться в одну удобную роль, чтобы текст, исследование или я сама стали съедобнее.
Этот пост — не оправдание за паузу. И я не буду делать из этого историю про то, как я победила прокрастинацию. Просто дождалась момента, когда защита перестала быть нужнее поста.
Если идентичность нельзя вынести за скобки даже у одного человека в личном канале, её тем более нельзя оставлять не разобранной у команд.
Дальше будет снова цикл. Не про меня. Про следующий нарратив: «мы уже всё знаем».
BTW: какая ваша идентичность чаще всего управляет вами?)) а какую в кладовке держете?)
❤9
Пока следующие посты из цикла "Темная сторона исследований" про командную идентичность и орг прокрастинацию висят в отложке (они будут выходить во вт. и чт.) — решила провести опрос, о чем будет полезнее для вас читать дальше.
Тёмная сторона исследований. «Не спорь с экспертом»
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)
В первой части цикла я писала о власти: кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность. Во второй о том, что команда в каждом решении не только делает продукт, но и защищает ответ на вопрос «кто мы такие» и разбирала первый нарратив: «мы customer driven». Он маскирует слепые зоны заботой.
Следующий нарратив звучит весомо:
Под этим тоже защита, только сильнее. Незнание бьёт в стыд и безопасность.
На практике это может выглядеть так:
⚡️ «Давайте поймём, как улучшить реализацию». Вопрос «верна ли идея» не ставят.
⚡️ Интервью не имеют права удивить. Расхождение объясняется быстро: крайний случай, он не наша аудитория.
⚡️ «Мы это уже сто раз проходили». Имеется в виду не «у нас есть данные», а «не подвергайте сомнению, кто здесь носитель знания»
⚡️ Из спорных данных позитив забирают, тревожное обесценивают из необходимости остаться знающими.
⚡️ Голос системы вместо реальности. Я писала об этом: клиент должен принести сетевые логи, чтобы команда согласилась, что проблема существует. Официальное знание организации важнее знания человека, который в этот момент не может пройти сценарий. Команда защищает картину «мы знаем как работает наш продукт».
Почему это так устойчиво. Не потому, что люди тупые. Потому что «мы уже всё знаем» имеет в базе несколько аспектов когнитивно поведенческих реакций.
Наше знание кажется нам полнее, чем есть.
Человек уверен, что понимает, как устроена система — ПО, рынок, пользовательский путь, пока его не просят объяснить по шагам. Ощущение понимания принимается за глубину.
Мы путаем то, что знаем сами, с тем, что знает команда, отчёт, человек, который «точно в теме». На уровне организации все уверены, что кто-то понимает целое, пока система не сломается. Потом выясняется, что целое не держал никто. Отсюда же проклятие знания: чем лучше ты владеешь картиной, тем сильнее завышаешь, насколько она очевидна другим.
Незнание бьёт не только по системе, но и по Я.
Само отсутствие полной картины читается как опасность. Для тревожной психики «я не знаю» значит «я не справлюсь». Для команды с идентичностью компетентных — если мы не знаем, нас разоблачат как самозванцев + потребность в когнитивном закрытии: нужен какой угодно ответ, лишь бы прекратить думать.
Мозг эволюционно устроен так, что держит уже собранную модель и старается, чтобы новое её не ломало.
Когда под ударом оказывается важная позиция, включается защита. Человек не взвешивает доводы. Он ищет как сохранить свою правоту и снять напряжение. «Мы знаем этот рынок» — это сильный самообраз и любое сомнение ощущается как нападение.
Именно здесь появляется вопрос, который регулярно задают мне на конференциях:
Никак.
Потому что вы пришли не уточнить картину, а объяснить в чем он не прав. Хода, который не был бы потерей лица почти нет. Стейкхолдер уже не спорит с фактами, а защищает право остаться тем, кто знает.
Поэтому я рекомендую тем, кто идёт в продукты со сложным ux или много контактирует с топами/стейкхолдерами из специфичных доменов, учить в тч нейропсихологию или хотя бы базовые модели вроде PCM. Продуктовые и CX-гайды учат, как получить данные и собрать на них продукт. Они не учат, что происходит, когда данные нельзя принять.
Чтобы начать управлять происходящим, сначала надо за «характером» увидеть поведенческую модель и её защиты и обеспечить безопасность. Это не про «чтобы никому не было обидно». Это разрешение сказать «я не знаю» и «я вижу иначе» без потери лица.
Экспертиза нужна. Доменное знание нужно. Память организации нужна. Я не предлагаю изображать священное незнание и каждый раз начинать с нуля, но стоит замечать момент, когда фраза «мы и так это знаем» становится избеганием.
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)
В первой части цикла я писала о власти: кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность. Во второй о том, что команда в каждом решении не только делает продукт, но и защищает ответ на вопрос «кто мы такие» и разбирала первый нарратив: «мы customer driven». Он маскирует слепые зоны заботой.
Следующий нарратив звучит весомо:
«Мы 10 лет на рынке»
«Мы сами из этой аудитории»
«Мы уже проводили исследования»
«Это и так очевидно»
Под этим тоже защита, только сильнее. Незнание бьёт в стыд и безопасность.
На практике это может выглядеть так:
Почему это так устойчиво. Не потому, что люди тупые. Потому что «мы уже всё знаем» имеет в базе несколько аспектов когнитивно поведенческих реакций.
Наше знание кажется нам полнее, чем есть.
Человек уверен, что понимает, как устроена система — ПО, рынок, пользовательский путь, пока его не просят объяснить по шагам. Ощущение понимания принимается за глубину.
Мы путаем то, что знаем сами, с тем, что знает команда, отчёт, человек, который «точно в теме». На уровне организации все уверены, что кто-то понимает целое, пока система не сломается. Потом выясняется, что целое не держал никто. Отсюда же проклятие знания: чем лучше ты владеешь картиной, тем сильнее завышаешь, насколько она очевидна другим.
Незнание бьёт не только по системе, но и по Я.
Само отсутствие полной картины читается как опасность. Для тревожной психики «я не знаю» значит «я не справлюсь». Для команды с идентичностью компетентных — если мы не знаем, нас разоблачат как самозванцев + потребность в когнитивном закрытии: нужен какой угодно ответ, лишь бы прекратить думать.
Мозг эволюционно устроен так, что держит уже собранную модель и старается, чтобы новое её не ломало.
Когда под ударом оказывается важная позиция, включается защита. Человек не взвешивает доводы. Он ищет как сохранить свою правоту и снять напряжение. «Мы знаем этот рынок» — это сильный самообраз и любое сомнение ощущается как нападение.
Именно здесь появляется вопрос, который регулярно задают мне на конференциях:
Вот экспертиза, я собрал все данные, всё проверено. Прихожу к стейкхолдеру — он упёрся в своё и не слушает.
Как объяснить ему, что он не прав?
Никак.
Потому что вы пришли не уточнить картину, а объяснить в чем он не прав. Хода, который не был бы потерей лица почти нет. Стейкхолдер уже не спорит с фактами, а защищает право остаться тем, кто знает.
Поэтому я рекомендую тем, кто идёт в продукты со сложным ux или много контактирует с топами/стейкхолдерами из специфичных доменов, учить в тч нейропсихологию или хотя бы базовые модели вроде PCM. Продуктовые и CX-гайды учат, как получить данные и собрать на них продукт. Они не учат, что происходит, когда данные нельзя принять.
Чтобы начать управлять происходящим, сначала надо за «характером» увидеть поведенческую модель и её защиты и обеспечить безопасность. Это не про «чтобы никому не было обидно». Это разрешение сказать «я не знаю» и «я вижу иначе» без потери лица.
Экспертиза нужна. Доменное знание нужно. Память организации нужна. Я не предлагаю изображать священное незнание и каждый раз начинать с нуля, но стоит замечать момент, когда фраза «мы и так это знаем» становится избеганием.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7
Тёмная сторона исследований. «А в попугаях-то я гораздо длиннее!»
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)
Ранее в сериале:🔜 кто задаёт вопрос, тот задаёт реальность 🔜 Мы customer driven 🔜 Не спорь с экспертом.
Сегодня разберу третий нарратив, один из самых популярных сейчас и на этом идентичность в текущей серии оставим в покое)
«Мы data-driven».
Удава измерили в мартышках, слонёнках и попугаях. Сам удав не изменился. Зато в попугаях оказался гораздо длиннее — и это было приятно.
Организации тоже любят становиться длиннее в попугаях.
Можно выбрать метрику, в которой продукт выглядит особенно хорошо. Можно час обсуждать растущий показатель и за две минуты отмахнуться от исследования, которое портит картину. Можно сказать: «У нас нет данных, чтобы принять решение» — и ещё квартал не принимать никакого.
Когда «data-driven» становится защитой, это выглядит так:
⚡️ Данные как щит от новых вопросов. «У нас есть метрика Х, она растёт. Зачем нам ещё деньги на исследования тратить?» Вопрос не в том, что показывают данные, а в том, на какой вопрос они вообще отвечают.
⚡️ Выборочное зрение. Команда готова часами обсуждать график с положительной динамикой, но игнорирует единичный тревожный сигнал из качественного исследования.
⚡️ Отсутствие данных как отговорка. «Мы не можем этого делать, потому что у нас нет данных». На деле это значит: «Мы не хотим инвестировать ресурсы в проверку этой гипотезы, потому что она нам не нравится или кажется рискованной».
⚡️ Метрика как самоцель. Рост DAU, конверсия, время в приложении становятся священными коровами. Любое действие, которое их улучшает, считается хорошим, даже если оно разрушает долгосрочную ценность продукта или доверие пользователя.
Цифры дают иллюзию объективности и безопасности. Спорить с мнением можно, спорить с цифрой — гораздо сложнее. Это позволяет команде чувствовать себя «научной» и «рациональной», избегая при этом человеческой ответственности за то, какие вопросы мы задаём, какие данные собираем и как их интерпретируем.
Data-driven решения как минимум должны жить неразрывно со стратегией. Стратегия отвечает на вопросы «куда мы идём?» и «чем готовы ради этого пожертвовать?». Метрики — на вопрос «как мы поймём, что продвигаемся».
А мы чаще как в еще одном моем любимом мультфильме:
А если показатели зелёные, вопрос о направлении можно ещё некоторое время не задавать.
Именно поэтому «мы data-driven» бывает не только рабочим принципом, но и защитным нарративом. Он помогает сохранить образ рациональной, современной команды — и заодно снять с себя ответственность за выбор.
Настоящая работа с данными начинается с осознания на какой вопрос мы на самом деле отвечаем этой метрикой.
И, возможно, с периодической проверки: мы точно изучаем реальность или меряем в попугаях для красивого отчета?
(цикл: власть · идентичность · организационная прокрастинация)
Ранее в сериале:
Сегодня разберу третий нарратив, один из самых популярных сейчас и на этом идентичность в текущей серии оставим в покое)
«Мы data-driven».
Удава измерили в мартышках, слонёнках и попугаях. Сам удав не изменился. Зато в попугаях оказался гораздо длиннее — и это было приятно.
Организации тоже любят становиться длиннее в попугаях.
Можно выбрать метрику, в которой продукт выглядит особенно хорошо. Можно час обсуждать растущий показатель и за две минуты отмахнуться от исследования, которое портит картину. Можно сказать: «У нас нет данных, чтобы принять решение» — и ещё квартал не принимать никакого.
Когда «data-driven» становится защитой, это выглядит так:
⚡️ Данные как щит от новых вопросов. «У нас есть метрика Х, она растёт. Зачем нам ещё деньги на исследования тратить?» Вопрос не в том, что показывают данные, а в том, на какой вопрос они вообще отвечают.
⚡️ Выборочное зрение. Команда готова часами обсуждать график с положительной динамикой, но игнорирует единичный тревожный сигнал из качественного исследования.
⚡️ Отсутствие данных как отговорка. «Мы не можем этого делать, потому что у нас нет данных». На деле это значит: «Мы не хотим инвестировать ресурсы в проверку этой гипотезы, потому что она нам не нравится или кажется рискованной».
⚡️ Метрика как самоцель. Рост DAU, конверсия, время в приложении становятся священными коровами. Любое действие, которое их улучшает, считается хорошим, даже если оно разрушает долгосрочную ценность продукта или доверие пользователя.
Цифры дают иллюзию объективности и безопасности. Спорить с мнением можно, спорить с цифрой — гораздо сложнее. Это позволяет команде чувствовать себя «научной» и «рациональной», избегая при этом человеческой ответственности за то, какие вопросы мы задаём, какие данные собираем и как их интерпретируем.
Data-driven решения как минимум должны жить неразрывно со стратегией. Стратегия отвечает на вопросы «куда мы идём?» и «чем готовы ради этого пожертвовать?». Метрики — на вопрос «как мы поймём, что продвигаемся».
А мы чаще как в еще одном моем любимом мультфильме:
куда идём мы с пятачком большой большой секрет, зато скорость, конверсия и глубина просмотра посчитаны до второго знака.
А если показатели зелёные, вопрос о направлении можно ещё некоторое время не задавать.
Именно поэтому «мы data-driven» бывает не только рабочим принципом, но и защитным нарративом. Он помогает сохранить образ рациональной, современной команды — и заодно снять с себя ответственность за выбор.
Настоящая работа с данными начинается с осознания на какой вопрос мы на самом деле отвечаем этой метрикой.
И, возможно, с периодической проверки: мы точно изучаем реальность или меряем в попугаях для красивого отчета?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👀2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Очень хорошее видео от ученого и нейробиолога, на ту же тему, что и мои посты — власть и идентичность в исследованиях. Как часто мы упускаем кто именно задает вопрос и рамку исследований и кто принимает решение, какие выводы допустимы.
Для тех, кому тяжело читать мои тексты — можете послушать)
Для тех, кому тяжело читать мои тексты — можете послушать)
💯6🔥1
Тёмная сторона исследований. Табличку прибить или повесить?
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)
Встречи идут, исследования заказываются, дашборды обновляются, гипотезы проверяются. Решение не принимается.
Иногда дополнительных данных действительно не хватает. Но иногда это не исследовательская аккуратность, а организационная прокрастинация. Потому что решение — это всегда потеря других вариантов, риск ошибиться, признать прошлые вложения неудачными или вступить в конфликт с человеком, который уже публично поддержал идею.
На практике это может выглядеть так:
⚡️ Исследование заканчивается не решением, а следующим исследованием.
Сначала нужно провести интервью. Потом проверить выводы количественно. Потом дождаться данных за полный квартал. Каждая следующая проверка выглядит логично, но никто не может сказать при каком результате решение наконец будет принято.
⚡️ Решение коллективное, ответственность ничья.
Все должны согласовать, но ни у кого нет права поставить точку. Каждый добавляет ещё один вопрос, чтобы не оказаться тем, кто одобрил рискованный шаг.
⚡️ Цена действия обсуждается, цена бездействия — нет.
Изменение потребует бюджета, людей и политического капитала. Оставить всё как есть формально ничего не стоит.
⚡️ Решение всё время почти принято.
Оно «на согласовании», «ждёт приоритизации», «будет вынесено на следующий комитет». Так месяцами можно не говорить вслух, что организация уже приняла решение ничего не менять.
Отсутствие решения начинает выглядеть не как выбор, а как неизбежное следствие нехватки информации.
Почему это так устойчиво? Потому что последствия действия и бездействия учитываются несимметрично.
У действия есть дата, автор. Если оно окажется ошибочным, можно найти того, кто его принял.
Бездействие распределяется между согласованиями и «пока недостаточно данных». Орг.прокрастинация поддерживается не нехваткой личной решительности, а устройством системы.
Поэтому недостаточно принести более убедительный отчёт, надо спросить:
Чтобы решение стало возможным, нужно:
— определить какое решение должно последовать за исследованием и его владельца;
— договориться о критериях;
— поставить срок не только исследованию, но и выбору;
— считать цену бездействия наравне с ценой ошибки;
— оставить возможность пересмотреть позицию без публичного унижения.
Иначе исследования становятся корпоративным ритуалом.
Ценность исследования определяется в тч правом что-то изменить.
Если такого права нет команде нужно не ещё одно исследование. Ей нужно принять решение.
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)
Встречи идут, исследования заказываются, дашборды обновляются, гипотезы проверяются. Решение не принимается.
Иногда дополнительных данных действительно не хватает. Но иногда это не исследовательская аккуратность, а организационная прокрастинация. Потому что решение — это всегда потеря других вариантов, риск ошибиться, признать прошлые вложения неудачными или вступить в конфликт с человеком, который уже публично поддержал идею.
На практике это может выглядеть так:
⚡️ Исследование заканчивается не решением, а следующим исследованием.
Сначала нужно провести интервью. Потом проверить выводы количественно. Потом дождаться данных за полный квартал. Каждая следующая проверка выглядит логично, но никто не может сказать при каком результате решение наконец будет принято.
⚡️ Решение коллективное, ответственность ничья.
Все должны согласовать, но ни у кого нет права поставить точку. Каждый добавляет ещё один вопрос, чтобы не оказаться тем, кто одобрил рискованный шаг.
⚡️ Цена действия обсуждается, цена бездействия — нет.
Изменение потребует бюджета, людей и политического капитала. Оставить всё как есть формально ничего не стоит.
⚡️ Решение всё время почти принято.
Оно «на согласовании», «ждёт приоритизации», «будет вынесено на следующий комитет». Так месяцами можно не говорить вслух, что организация уже приняла решение ничего не менять.
Орг.прокрастинация не выглядит как сопротивление. Наоборот, она говорит на языке рациональности: нам нужно больше данных. Поэтому её трудно оспорить, не рискуя самому показаться торопливым, субъективным или «недостаточно data-driven»
Отсутствие решения начинает выглядеть не как выбор, а как неизбежное следствие нехватки информации.
Неудобную реальность не обязательно отрицать. Достаточно бесконечно откладывать момент, когда из неё придётся сделать вывод.
Почему это так устойчиво? Потому что последствия действия и бездействия учитываются несимметрично.
У действия есть дата, автор. Если оно окажется ошибочным, можно найти того, кто его принял.
Бездействие распределяется между согласованиями и «пока недостаточно данных». Орг.прокрастинация поддерживается не нехваткой личной решительности, а устройством системы.
Поэтому недостаточно принести более убедительный отчёт, надо спросить:
мы действительно не знаем, что делать — или знаем, но не готовы оплатить последствия решения?
Чтобы решение стало возможным, нужно:
— определить какое решение должно последовать за исследованием и его владельца;
— договориться о критериях;
— поставить срок не только исследованию, но и выбору;
— считать цену бездействия наравне с ценой ошибки;
— оставить возможность пересмотреть позицию без публичного унижения.
Иначе исследования становятся корпоративным ритуалом.
Ценность исследования определяется в тч правом что-то изменить.
Если такого права нет команде нужно не ещё одно исследование. Ей нужно принять решение.
1❤5👏2💯1
Тёмная сторона исследований. Ты, дядя Фёдор, неправильно бутерброд ешь.
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)
В комментариях недавно обсуждали: научиться играть в корпоративные ритуалы и политику — плюс или минус? А как же ценности?
И вот мы уже в рамке: либо умеешь в игры и участвуешь, либо не участвуешь, потому что у тебя ценности.
Но навык не равен выбору.
Распознавать игру — не значит соглашаться играть. Это возможность заметить, во что вас втягивают, отказаться или изменить правила.
В организационном управлении есть понятие фрейма — рамки, внутри которой мы определяем, что здесь вообще происходит, что обсуждать, кому что доказывать и какие решения допустимы.
Ещё минуту назад обсуждали объём, сроки и ресурсы. А теперь — достаточно ли хорошо вы управляете людьми. Возможно, проблема действительно в эффективности. Но это уже стало объяснением, хотя проверить его никто не успел. Оп! И вы защищаете команду вместо обсуждения того, от каких задач придётся отказаться.
Оп! Был вопрос приоритетов. Стал вопрос лояльности. Презентация ещё не начата, а защита идентичности уже идёт полным ходом. Вы доказываете свою полезность вместо обсуждения целей и срочности задачи.
Мы уже установили, что преимущества есть и проблема именно в объяснении? Возможно, нужна другая коммуникация. А возможно, функция не решает значимую задачу. Но исследовать уже можно только упаковку, нужность самой фичи осталась за рамкой.
Не обязательно за этим стоит хитрый манипулятор. Мы сами так делаем: из привычки, желания быстрее найти решение или остаться компетентными и хорошими.
Фреймы не зло. Без рамки придётся каждый раз обсуждать всё мироздание.
Но понимать когда вам навязывают единственную допустимую реальность — надо. И уметь её сдвигать или менять.
Выходить из фрейма — не значит говорить: «Ага! Вы мной манипулируете». Разговор получится другой. Уже вы будете ставить человека в рамку оценки его моральной стороны и вынужденной защиты.
Нужно/можно вернуть то, что исчезло из обсуждения:
Оспорить рамку не всегда возможно: есть власть и последствия, но можно хотя бы не путать чужую постановку вопроса с устройством реальности.
Фрейм может очень по-разному разворачивать даже одно слово, не говоря уже о ситуации.
Последние недели я управляю (пытаюсь) процессами и состоянием парусной команды, включая настрой и панику. На лодке во время гонки паника мешает действовать. Задача — не дать ей разрушить управление.
А в Group-IB, про которую вы просили рассказать, я проектировала Fraud Hunting Platform. Данных миллиард, параметров миллиард. Нужно максимально точно определить, когда алерт или группа алертов становится инцидентом, оценить риски и дать специалисту по безопасности соразмерный сигнал.
То есть тревогу не убрать, а дозировать. Чтобы важное не пропустили, но и не паниковали больше, чем требует ситуация.
На лодке я не хочу паники. В продукте — проектировала условия, при которых тревога ДОЛЖНА возникнуть, и насколько сильной ей следует быть. Слово одно, задачи разные.
Прежде чем обсуждать действия, нужно понять куда нас направляет сама постановка вопроса.
После финала парочки крупных соревнований есть что разобрать на примерах. Продуктом и паникой управляю и там, и там. А где сложнее — пока не решила))
На этом цикл закончу.
(власть · идентичность · организационная прокрастинация)
В комментариях недавно обсуждали: научиться играть в корпоративные ритуалы и политику — плюс или минус? А как же ценности?
И вот мы уже в рамке: либо умеешь в игры и участвуешь, либо не участвуешь, потому что у тебя ценности.
Но навык не равен выбору.
Распознавать игру — не значит соглашаться играть. Это возможность заметить, во что вас втягивают, отказаться или изменить правила.
В организационном управлении есть понятие фрейма — рамки, внутри которой мы определяем, что здесь вообще происходит, что обсуждать, кому что доказывать и какие решения допустимы.
Вы приходите к руководителю:
- «Нам нужен ещё один человек. Текущим составом этот объём в срок не сделать».
- «А давай подумаем, как повысить эффективность команды».
Ещё минуту назад обсуждали объём, сроки и ресурсы. А теперь — достаточно ли хорошо вы управляете людьми. Возможно, проблема действительно в эффективности. Но это уже стало объяснением, хотя проверить его никто не успел. Оп! И вы защищаете команду вместо обсуждения того, от каких задач придётся отказаться.
Топу нужна презентация к утру. Вы спрашиваете, что ради этого сдвигаем.
«Сейчас нужно просто включиться. Мы же одна команда».
Оп! Был вопрос приоритетов. Стал вопрос лояльности. Презентация ещё не начата, а защита идентичности уже идёт полным ходом. Вы доказываете свою полезность вместо обсуждения целей и срочности задачи.
Исследование показало: пользователи не понимают ценности новой функции.
«Как нам лучше объяснить её преимущества?»
Мы уже установили, что преимущества есть и проблема именно в объяснении? Возможно, нужна другая коммуникация. А возможно, функция не решает значимую задачу. Но исследовать уже можно только упаковку, нужность самой фичи осталась за рамкой.
Не обязательно за этим стоит хитрый манипулятор. Мы сами так делаем: из привычки, желания быстрее найти решение или остаться компетентными и хорошими.
Фреймы не зло. Без рамки придётся каждый раз обсуждать всё мироздание.
Но понимать когда вам навязывают единственную допустимую реальность — надо. И уметь её сдвигать или менять.
Выходить из фрейма — не значит говорить: «Ага! Вы мной манипулируете». Разговор получится другой. Уже вы будете ставить человека в рамку оценки его моральной стороны и вынужденной защиты.
Нужно/можно вернуть то, что исчезло из обсуждения:
— Эффективность проверим, установив с вами критерии. Но если состав не меняется, какой объём или срок пересматриваем?
— Для какого решения нужна презентация завтра и какую задачу сдвигаем?
— Прежде чем объяснять ценность, давайте проверим, есть ли она для пользователя.
Оспорить рамку не всегда возможно: есть власть и последствия, но можно хотя бы не путать чужую постановку вопроса с устройством реальности.
Фрейм может очень по-разному разворачивать даже одно слово, не говоря уже о ситуации.
Последние недели я управляю (пытаюсь) процессами и состоянием парусной команды, включая настрой и панику. На лодке во время гонки паника мешает действовать. Задача — не дать ей разрушить управление.
А в Group-IB, про которую вы просили рассказать, я проектировала Fraud Hunting Platform. Данных миллиард, параметров миллиард. Нужно максимально точно определить, когда алерт или группа алертов становится инцидентом, оценить риски и дать специалисту по безопасности соразмерный сигнал.
То есть тревогу не убрать, а дозировать. Чтобы важное не пропустили, но и не паниковали больше, чем требует ситуация.
На лодке я не хочу паники. В продукте — проектировала условия, при которых тревога ДОЛЖНА возникнуть, и насколько сильной ей следует быть. Слово одно, задачи разные.
Прежде чем обсуждать действия, нужно понять куда нас направляет сама постановка вопроса.
После финала парочки крупных соревнований есть что разобрать на примерах. Продуктом и паникой управляю и там, и там. А где сложнее — пока не решила))
На этом цикл закончу.
1❤4👾3
40 оттенков паники.
День в кибербезе: АААА! мы все умрем!
Месяц в кибербезе: возможно, не все
Полгода в кибербезе: возможно, не сегодня
Год в кибербезе: пишу требования к системе, как и когда орать, что мы все умрем.
Мем смешной — ситуация страшная, называется alert fatigue.
Я работала над threat hunting платформой group-ib. Мне нужно было решать две противоположные задачи: не дать специалисту пропустить опасное и не заставлять его видеть катастрофу в каждом срабатывании.
Каждым сигналом система учит человека, как реагировать на следующий.
Поэтому я работала не только над тем, как показать конкретную угрозу, но и над тем, какую привычку формируем.
Есть три несущих допущения:
1. «Мы это обнаружили», «Мы понимаем масштаб» и «Мы это остановили» — вообще не следует одно из другого.
Допустим, система обнаружила подозрительный файл и заблокировала его запуск.
Что мы знаем? Файл появился, попытка запуска была, запуск заблокирован.
Чего не знаем? Как файл попал на устройство, были ли другие действия до этого, затронуты ли соседние устройства и успел ли кто-то получить доступ к данным.
Что сделали? Остановили конкретное действие. Не обязательно всю атаку.
Поэтому недостаточно сообщить «заблокировано». Важно дать понять: что именно остановлено, а что остаётся неизвестным.
2. А не еб*нет? Да не, не должно (с)
Любой сигнал имеет две независимые оси:
- Опасность: насколько велик потенциальный ущерб, если это правда?
- Уверенность: насколько велика вероятность, что не ложное срабатывание?
И с ними не все так очевидно:
С чего начнете? 😁
3. Несколько сигналов — не обязательно несколько проблем. Но и не обязательно одна.
Правильная корреляция делает две вещи:
😌 Снижает когнитивную нагрузку, превращая сотню задач в одну.
🥲 Повышает обоснованную тревогу, когда разрозненные факты складываются в связный сценарий атаки.
Но: меньше уведомлений не обязательно означает меньше опасности. А больше уведомлений — больше атак.
Хорошо собранный инцидент — не просто удобная папка с алертами. Это версия происходящего, которую можно проверить, уточнить и при необходимости пересобрать.
Коротко о профдеформации Что я забрала из этого опыта кроме смирения и слияния с дыркнетом бесконечным вечным?
Автоматическая проверка психикой любого сигнала — в продукте, процессе или даже в обычном разговоре:
1. Что именно мне сообщают как факт?
2. Насколько в этом уверены и на каком основании?
3. Какое действие предлагается как следующий шаг?
Вне кибербеза я постоянно вижу два провала:
🚫 Тревога без основания: Красный цвет, восклицательный знак, но без контекста и действия. Это чистая эмоция, которая вызывает только стресс.
🚫 Основание без вывода: Масса данных, но без чёткого предложения, что с этим делать. Это информационный паралич.
Управлять тревогой — не значит делать другого или себя спокойнее любой ценой.
Иногда должно стать тревожнее, потому что повод есть. Но всегда — понятнее: почему, насколько и что с этим делать.
День в кибербезе: АААА! мы все умрем!
Месяц в кибербезе: возможно, не все
Полгода в кибербезе: возможно, не сегодня
Год в кибербезе: пишу требования к системе, как и когда орать, что мы все умрем.
Мем смешной — ситуация страшная, называется alert fatigue.
Это состояние, когда мозг, залитый тысячами сигналов, переходит в режим экономии ресурсов. Он перестаёт анализировать и начинает реагировать по шаблону, пропуская новое и важное.
Я работала над threat hunting платформой group-ib. Мне нужно было решать две противоположные задачи: не дать специалисту пропустить опасное и не заставлять его видеть катастрофу в каждом срабатывании.
Каждым сигналом система учит человека, как реагировать на следующий.
Поэтому я работала не только над тем, как показать конкретную угрозу, но и над тем, какую привычку формируем.
Есть три несущих допущения:
1. «Мы это обнаружили», «Мы понимаем масштаб» и «Мы это остановили» — вообще не следует одно из другого.
Допустим, система обнаружила подозрительный файл и заблокировала его запуск.
Что мы знаем? Файл появился, попытка запуска была, запуск заблокирован.
Чего не знаем? Как файл попал на устройство, были ли другие действия до этого, затронуты ли соседние устройства и успел ли кто-то получить доступ к данным.
Что сделали? Остановили конкретное действие. Не обязательно всю атаку.
Поэтому недостаточно сообщить «заблокировано». Важно дать понять: что именно остановлено, а что остаётся неизвестным.
2. А не еб*нет? Да не, не должно (с)
Любой сигнал имеет две независимые оси:
- Опасность: насколько велик потенциальный ущерб, если это правда?
- Уверенность: насколько велика вероятность, что не ложное срабатывание?
И с ними не все так очевидно:
1. Мы точно допустили опечатку в презентации
2. Возможно, мы отправили клиенту файл с названием "какжеонзадрал_final.ppt"
С чего начнете? 😁
3. Несколько сигналов — не обязательно несколько проблем. Но и не обязательно одна.
Правильная корреляция делает две вещи:
😌 Снижает когнитивную нагрузку, превращая сотню задач в одну.
🥲 Повышает обоснованную тревогу, когда разрозненные факты складываются в связный сценарий атаки.
Но: меньше уведомлений не обязательно означает меньше опасности. А больше уведомлений — больше атак.
Хорошо собранный инцидент — не просто удобная папка с алертами. Это версия происходящего, которую можно проверить, уточнить и при необходимости пересобрать.
Автоматическая проверка психикой любого сигнала — в продукте, процессе или даже в обычном разговоре:
1. Что именно мне сообщают как факт?
2. Насколько в этом уверены и на каком основании?
3. Какое действие предлагается как следующий шаг?
Вне кибербеза я постоянно вижу два провала:
🚫 Тревога без основания: Красный цвет, восклицательный знак, но без контекста и действия. Это чистая эмоция, которая вызывает только стресс.
🚫 Основание без вывода: Масса данных, но без чёткого предложения, что с этим делать. Это информационный паралич.
Управлять тревогой — не значит делать другого или себя спокойнее любой ценой.
Иногда должно стать тревожнее, потому что повод есть. Но всегда — понятнее: почему, насколько и что с этим делать.
🔥5😁3❤2