قسمت سوم: سرعت نور
زمانی که جنسن هوانگ برای مشورت در مورد ایده انویدیا پیش یکی از افراد مطرح این حوزه به اسم جان پدی (Jon Peddie) رفته بود، جان بهش یک توصیه صادقانه کرد:
۲ سال بعد احتمالا جنسن متوجه شده بود که چرا جان با بدبینیِ تمام اون حرف رو بهش زده بود.
بعد از شکست پر هزینه NV1، جنسن که بیشتر تمرکزش روی بخش بیزینس و ارتباط با شرکا بود، متوجه شد که باید بیشتر درگیر تصمیمات و راهکارهای فنی بشه و انویدیا نیاز به تغییرات اساسی داره.
مشکل اساسی‌ای که انویدیا داشت این بود که زمانی که تصمیم به ساخت محصولش گرفت همه چیز متفاوت با ۲ سال بعدش بود که این محصول وارد بازار شد. اون‌ها احتمالا در طی همین ۲ سال متوجه تغییرات شده بودن اما دیگه کاری از دستشون بر نمیومد چون سفارش ساخت رو نهایی کرده بودن.
بعد از معرفی NV1 هم با اینکه کلی تلاش کردن تا با راه‌حل‌های نرم‌افزاری مشکل رندر کردن بازی‌ها رو برطرف کنن باز هم نتونستن موفقیت آنچنانی به دست بیارن.
و یک سال بعد از معرفی NV1 هم روی نسل بعدی یعنی NV2 کار کرده بودن که به خاطر سفارش سگا مجبور به تولیدش بودن. منتها NV2 تمام اشتباهات NV1 رو در دل خودش داشت و یک جایی متوجه شدن که اگر رو تصمیمشون پافشاری کنن شکست سنگین‌تری در انتظارشونه.
به خاطر همین جنسن با سگا صحبت کرد و قرار شد فقط در ازای تحویل پروتوتایپ‌های نهایی، طبق قرارداد ۱ میلیون دلار بهشون پرداخت بشه تا بتونن زنده بمونن.
و حالا اونا باید خیلی سریع محصول بعدی رو با درس‌هایی که یاد گرفته بودن می‌ساختن. اما این موضوع خیلی پیچیده‌تر از این حرفا بود.
به طور خلاصه کاری که انویدیا باید انجام میداد شبیه به پرتاب دارت بود. منتها توی این بازی هدف در چندین جهت مختلف در حرکت بود و اون‌ها باید جای هدف در آینده رو حدس می‌زدن و بعد دارت رو پرت می‌کردن!
و اگر انویدیا این بار هم نمی‌تونست محل قرارگرفتن هدف در آینده رو به درستی حدس بزنه دیگه هیچ فرصتی نداشت.
البته با این تفاوت که انویدیا این بار ۲ سال زمان نداشت.
اون‌ها حالا فقط کم‌تر از ۱ سال زمان و پول خیلی کم‌تری داشتن و از ۱۰۰ نفر به ۴۰ نفر رسیده بودن تا بتونن این یک سال رو هم زنده بمونن.
زمانی که جنسن هوانگ برای مشورت در مورد ایده انویدیا پیش یکی از افراد مطرح این حوزه به اسم جان پدی (Jon Peddie) رفته بود، جان بهش یک توصیه صادقانه کرد:
اینکه ۳۵ تا شرکت دقیقا دنبال ساخت همون محصولی هستن که جنسن داره در موردش حرف می‌زنه و توی این فضای رقابتی و سرسام‌آور شرکت سی و ششم خیلی شانسی برای زنده موندن نخواهد داشت.
۲ سال بعد احتمالا جنسن متوجه شده بود که چرا جان با بدبینیِ تمام اون حرف رو بهش زده بود.
بعد از شکست پر هزینه NV1، جنسن که بیشتر تمرکزش روی بخش بیزینس و ارتباط با شرکا بود، متوجه شد که باید بیشتر درگیر تصمیمات و راهکارهای فنی بشه و انویدیا نیاز به تغییرات اساسی داره.
مشکل اساسی‌ای که انویدیا داشت این بود که زمانی که تصمیم به ساخت محصولش گرفت همه چیز متفاوت با ۲ سال بعدش بود که این محصول وارد بازار شد. اون‌ها احتمالا در طی همین ۲ سال متوجه تغییرات شده بودن اما دیگه کاری از دستشون بر نمیومد چون سفارش ساخت رو نهایی کرده بودن.
بعد از معرفی NV1 هم با اینکه کلی تلاش کردن تا با راه‌حل‌های نرم‌افزاری مشکل رندر کردن بازی‌ها رو برطرف کنن باز هم نتونستن موفقیت آنچنانی به دست بیارن.
و یک سال بعد از معرفی NV1 هم روی نسل بعدی یعنی NV2 کار کرده بودن که به خاطر سفارش سگا مجبور به تولیدش بودن. منتها NV2 تمام اشتباهات NV1 رو در دل خودش داشت و یک جایی متوجه شدن که اگر رو تصمیمشون پافشاری کنن شکست سنگین‌تری در انتظارشونه.
به خاطر همین جنسن با سگا صحبت کرد و قرار شد فقط در ازای تحویل پروتوتایپ‌های نهایی، طبق قرارداد ۱ میلیون دلار بهشون پرداخت بشه تا بتونن زنده بمونن.
و حالا اونا باید خیلی سریع محصول بعدی رو با درس‌هایی که یاد گرفته بودن می‌ساختن. اما این موضوع خیلی پیچیده‌تر از این حرفا بود.
به طور خلاصه کاری که انویدیا باید انجام میداد شبیه به پرتاب دارت بود. منتها توی این بازی هدف در چندین جهت مختلف در حرکت بود و اون‌ها باید جای هدف در آینده رو حدس می‌زدن و بعد دارت رو پرت می‌کردن!
و اگر انویدیا این بار هم نمی‌تونست محل قرارگرفتن هدف در آینده رو به درستی حدس بزنه دیگه هیچ فرصتی نداشت.
البته با این تفاوت که انویدیا این بار ۲ سال زمان نداشت.
اون‌ها حالا فقط کم‌تر از ۱ سال زمان و پول خیلی کم‌تری داشتن و از ۱۰۰ نفر به ۴۰ نفر رسیده بودن تا بتونن این یک سال رو هم زنده بمونن.
1👍4
ساخت چیپ در اون زمان معمولا این مراحل رو طی می‌کرد:
مرحله اول: انویدیا معماری جدیدش رو طراحی می‌کرد و ۳-۴ طرح رو برای پروتوتایپ می‌فرستاد
مرحله دوم: پروتوتایپ‌ها بعد از چند ماه ساخته می‌شد و بر می‌گشت
مرحله سوم: تیم نرم‌افزار شروع به توسعه درایورها و تست روی پروتوتایپ‌ها می‌کرد و بهترین نمونه رو با تغییرات مورد نیاز برای تولید انبوه به شرکت سازنده می‌فرستاد
مرحله چهارم: محصول نهایی تولید می‌شد و آماده ورود به بازار بود
این فرایند بین ۱۸ تا ۲۴ ماه طول می‌کشید و تقریبا تمام رقبای انویدیا هم از همین روش استفاده می‌کردن.
اما انویدیا باید به یک شکلی این زمان رو نصف می‌کرد و این کار رو با هدف قراردادن مهم‌ترین گلوگاه این فرایند شروع کرد.
مهم‌ترین چالش این فرایند تو مرحله دوم بود.
زمانی که انویدیا طراحی‌های سخت‌افزاری رو برای فب (شرکت سازنده) می‌فرستاد، عملا تیم توسعه درایور نمی‌تونست کاری بکنه و این بازه یک زمان مرده به حساب میومد.
بعدش هم اوضاع اونقدرها خوب نبود چون تازه تست شروع می‌شد و ممکن بود نیاز به تغییرات و رفت و برگشت زیاد باشه.
اما بازار نمی‌تونست منتظر بایسته تا انویدیا خودش رو برسونه و حساب‌های بانکی شرکت هم واقعیت خیلی سختی رو گوشزد می‌کردن و اونم این بود که ته تهش ۹ ماه تا یک سال فرصت دارن تا محصول بعدی رو تولید کنن.
جنسن اینجا یک ریسک خیلی بزرگ کرد و سراغ راهکاری رفت که اصلا مشخص نبود که جواب بده.
در اون زمان شرکتی به اسم Ikos ادعا می‌کرد emulator یا شبیه‌سازی رو توسعه داده که به شرکت‌های تولید چیپ اجازه می‌ده طراحی سخت‌افزار مورد نظرشون رو به صورت نرم‌افزاری شبیه‌سازی کنن و دیگه منتظر ساخته شدن نمونه‌های اولیه نمونن و طراحی‌هاشون رو زودتر تست کنن و اگر مشکلی در اون‌ها بود برطرفش کنن.
ایده بسیار جذابی بود اما به قدری کسی نیازی بهش احساس نمی‌کرد و اعتماد نداشت به این راهکار که این شرکت نتونسته بود حتی یک دستگاه هم بفروشه و در شرف ورشکستگی بود.
جنسن از ۲ میلیون دلار پولی که تو بانک داشتن یک میلیون دلارش رو برای خرید این دستگاه پرداخت کرد و فرایند تست شروع شد.
دستگاهی که ازش صحبت می‌کنیم یک اتاق کامل رو اشغال می‌کرد و بالا اومدن سیستم عاملش به تنهایی ۱۵ دقیقه طول می‌کشید. این سیستم در هر دقیقه یک فریم تولید می‌کرد و معمولا شب‌ها تست‌ها رو روش اجرا می‌کردن و فردا صبح که بر می‌گشتن می‌دیدن همه چیز خوب پیش رفته یا نه و اگر یک فریم در طول روز به مشکل بر می‌خورد سریع تمام تیم سخت افزار رو صدا می‌کردن برای اینکه ببینن مشکل چیه و سریع برطرفش کنن.
یک کار کند و طاقت‌فرسا که تنها دلیل استفاده انویدیا ازش این بود که اون‌ها مجبور بودن و راه دیگه‌ای نداشتن.
این کار به انویدیا اجازه میداد که توسعه درایور رو تقریبا به صورت موازی با توسعه سخت‌افزار جلو ببره و از اونجا که تست‌ها انجام شده بود مرحله ساخت پروتوتایپ هم به کلی حذف می‌شد و یک راست می‌رفتن برای ساخت محصول نهایی.
اما این تنها تغییر تو انویدیا نبود.
• اگر قبلا قرار بود اون‌ها استانداردها رو با نوآوری‌های خلاقانه‌شون تعیین کنن، حالا تصمیم بر این بود که از استانداردهای موجود پیروی کنن و هیچ خلاقیتی به خرج ندن.
• اگر قبلا می‌خواستن تا می‌تونن فیچرهای متفاوت مثل کارت صدا رو هم اضافه کنن، حالا تلاش بر این بود که فقط و فقط روی ارائه بهترین تجربه برای پردازش بازی‌های سه‌بعدی تمرکز کنن.
• اگر قبلا مثل باقی بازار ۲ سال روی یک محصول کار می‌کردن، حالا قرار بود هر ۶ ماه یک بار یک محصول جدید به بازار معرفی کنن و با سرعت نور حرکت کنن.
حرکت با سرعت نور یک عبارت جدیدی بود که جنسن خیلی ازش خوشش میومد و همه جا تکرارش می‌کرد.
از همه می‌خواست فکر کنن که هیچ مانعی وجود نداره، و در این صورت ببینن که یک کار چقدر باید طول بکشه. دقیقا مثل کاری که با فرایند ساخت محصول جدید کرده بودن.
انویدیا برای اینکه به هدف معرفی ۶ ماه یک بار محصولات جدید برسه سه تیم مجزا تشکیل داد.
یک تیم مرکزی مسئول توسعه معماری نسل بعدی کارت‌های گرافیکی بود.
و دو تیم دیگه مسئول توسعه نسخه‌های متفاوت با قابلیت‌های جدید روی معماری اصلی بودن.
این شکلی دیگه مشکلات قبلی پیش نمیومد و انویدیا خیلی سریع‌تر می‌تونست خودش رو با بازار وفق بده.
در واقع اگر قبلا انویدیا هر دو سال یک بار باید یک دارت پرتاب می‌کرد و جای هدف در دو سال بعد رو باید حدس می‌زد، با این کار تو این دو سال ۴ تا دارت پرتاب کرده بود و فقط نیاز بود که جای هدف در ۶ ماه بعدی رو درست حدس بزنه که شانس موفقیتش رو خیلی بالا می‌برد.
مرحله اول: انویدیا معماری جدیدش رو طراحی می‌کرد و ۳-۴ طرح رو برای پروتوتایپ می‌فرستاد
مرحله دوم: پروتوتایپ‌ها بعد از چند ماه ساخته می‌شد و بر می‌گشت
مرحله سوم: تیم نرم‌افزار شروع به توسعه درایورها و تست روی پروتوتایپ‌ها می‌کرد و بهترین نمونه رو با تغییرات مورد نیاز برای تولید انبوه به شرکت سازنده می‌فرستاد
مرحله چهارم: محصول نهایی تولید می‌شد و آماده ورود به بازار بود
این فرایند بین ۱۸ تا ۲۴ ماه طول می‌کشید و تقریبا تمام رقبای انویدیا هم از همین روش استفاده می‌کردن.
اما انویدیا باید به یک شکلی این زمان رو نصف می‌کرد و این کار رو با هدف قراردادن مهم‌ترین گلوگاه این فرایند شروع کرد.
مهم‌ترین چالش این فرایند تو مرحله دوم بود.
زمانی که انویدیا طراحی‌های سخت‌افزاری رو برای فب (شرکت سازنده) می‌فرستاد، عملا تیم توسعه درایور نمی‌تونست کاری بکنه و این بازه یک زمان مرده به حساب میومد.
بعدش هم اوضاع اونقدرها خوب نبود چون تازه تست شروع می‌شد و ممکن بود نیاز به تغییرات و رفت و برگشت زیاد باشه.
اما بازار نمی‌تونست منتظر بایسته تا انویدیا خودش رو برسونه و حساب‌های بانکی شرکت هم واقعیت خیلی سختی رو گوشزد می‌کردن و اونم این بود که ته تهش ۹ ماه تا یک سال فرصت دارن تا محصول بعدی رو تولید کنن.
جنسن اینجا یک ریسک خیلی بزرگ کرد و سراغ راهکاری رفت که اصلا مشخص نبود که جواب بده.
در اون زمان شرکتی به اسم Ikos ادعا می‌کرد emulator یا شبیه‌سازی رو توسعه داده که به شرکت‌های تولید چیپ اجازه می‌ده طراحی سخت‌افزار مورد نظرشون رو به صورت نرم‌افزاری شبیه‌سازی کنن و دیگه منتظر ساخته شدن نمونه‌های اولیه نمونن و طراحی‌هاشون رو زودتر تست کنن و اگر مشکلی در اون‌ها بود برطرفش کنن.
ایده بسیار جذابی بود اما به قدری کسی نیازی بهش احساس نمی‌کرد و اعتماد نداشت به این راهکار که این شرکت نتونسته بود حتی یک دستگاه هم بفروشه و در شرف ورشکستگی بود.
جنسن از ۲ میلیون دلار پولی که تو بانک داشتن یک میلیون دلارش رو برای خرید این دستگاه پرداخت کرد و فرایند تست شروع شد.
دستگاهی که ازش صحبت می‌کنیم یک اتاق کامل رو اشغال می‌کرد و بالا اومدن سیستم عاملش به تنهایی ۱۵ دقیقه طول می‌کشید. این سیستم در هر دقیقه یک فریم تولید می‌کرد و معمولا شب‌ها تست‌ها رو روش اجرا می‌کردن و فردا صبح که بر می‌گشتن می‌دیدن همه چیز خوب پیش رفته یا نه و اگر یک فریم در طول روز به مشکل بر می‌خورد سریع تمام تیم سخت افزار رو صدا می‌کردن برای اینکه ببینن مشکل چیه و سریع برطرفش کنن.
یک کار کند و طاقت‌فرسا که تنها دلیل استفاده انویدیا ازش این بود که اون‌ها مجبور بودن و راه دیگه‌ای نداشتن.
این کار به انویدیا اجازه میداد که توسعه درایور رو تقریبا به صورت موازی با توسعه سخت‌افزار جلو ببره و از اونجا که تست‌ها انجام شده بود مرحله ساخت پروتوتایپ هم به کلی حذف می‌شد و یک راست می‌رفتن برای ساخت محصول نهایی.
اما این تنها تغییر تو انویدیا نبود.
• اگر قبلا قرار بود اون‌ها استانداردها رو با نوآوری‌های خلاقانه‌شون تعیین کنن، حالا تصمیم بر این بود که از استانداردهای موجود پیروی کنن و هیچ خلاقیتی به خرج ندن.
• اگر قبلا می‌خواستن تا می‌تونن فیچرهای متفاوت مثل کارت صدا رو هم اضافه کنن، حالا تلاش بر این بود که فقط و فقط روی ارائه بهترین تجربه برای پردازش بازی‌های سه‌بعدی تمرکز کنن.
• اگر قبلا مثل باقی بازار ۲ سال روی یک محصول کار می‌کردن، حالا قرار بود هر ۶ ماه یک بار یک محصول جدید به بازار معرفی کنن و با سرعت نور حرکت کنن.
حرکت با سرعت نور یک عبارت جدیدی بود که جنسن خیلی ازش خوشش میومد و همه جا تکرارش می‌کرد.
از همه می‌خواست فکر کنن که هیچ مانعی وجود نداره، و در این صورت ببینن که یک کار چقدر باید طول بکشه. دقیقا مثل کاری که با فرایند ساخت محصول جدید کرده بودن.
انویدیا برای اینکه به هدف معرفی ۶ ماه یک بار محصولات جدید برسه سه تیم مجزا تشکیل داد.
یک تیم مرکزی مسئول توسعه معماری نسل بعدی کارت‌های گرافیکی بود.
و دو تیم دیگه مسئول توسعه نسخه‌های متفاوت با قابلیت‌های جدید روی معماری اصلی بودن.
این شکلی دیگه مشکلات قبلی پیش نمیومد و انویدیا خیلی سریع‌تر می‌تونست خودش رو با بازار وفق بده.
در واقع اگر قبلا انویدیا هر دو سال یک بار باید یک دارت پرتاب می‌کرد و جای هدف در دو سال بعد رو باید حدس می‌زد، با این کار تو این دو سال ۴ تا دارت پرتاب کرده بود و فقط نیاز بود که جای هدف در ۶ ماه بعدی رو درست حدس بزنه که شانس موفقیتش رو خیلی بالا می‌برد.
1👍3❤2
زمانی که انویدیا یک راست طرح‌هاش رو برای تولید نهایی به فب داد، اون‌ها تعجب کرده بودن چون این کار ریسک زیادی داشت. اما این آخرین دارتی بود که انویدیا می‌تونست پرتاب کنه.
حالا انویدیا فقط ۳۰ روز تا ورشکستگی فاصله داشت و فقط می‌تونستن منتظر رسیدن چیپ‌های جدید باشن که ببینن واکنش بازار چیه.
حالا انویدیا فقط ۳۰ روز تا ورشکستگی فاصله داشت و فقط می‌تونستن منتظر رسیدن چیپ‌های جدید باشن که ببینن واکنش بازار چیه.
1👍5
در نهایت محصول جدید از خط تولید بیرون اومد. محصولی که اسم داخلیش NV3 بود اما با اسم Riva 128 معرفی شد که مخفف Real-time Interactive Video and Animation Accelerator بود و اون عدد ۱۲۸ به سایز باس اشاره داشت که یک جهش دوبرابری نسبت به نسل‌های قبلی داشت و سرعت پردازش رو به خاطر پهنای باند بیشتر خیلی سریع‌تر می‌کرد.
کارت گرافیک Riva 128 برای انویدیا تبدیل به یک موفقیت یک شبه شد که تمام گیمرها عاشقش شدن. سرعت پردازش اون بیشتر از رقبا بود و زمانی که به بازار اومد تقریبا هیچ محصولی نمی‌تونست باهاش رقابت کنه و تو بنچمارک‌های مختلف برتریش رو نشون میداد.
انویدیا فقط تو ۴ ماه ابتدایی معرفی ریوا ۱۲۸ بیشتر از یک میلیون عدد از این محصول رو فروخت و مهم‌ترین شرکت‌های تولید کامپیوتر شخصی مثل Dell تصمیم به استفاده از کارت گرافیک انویدیا گرفتن و به این ترتیب با ۱٫۴ میلیون دلار سود تو فصل پایانی سال ۱۹۹۷، اولین فصل سودآور برای انویدیا رقم خورد.
حالا انویدیا زنده مونده بود و یکی از معدود جاهایی که این نقل قول درست کار می‌کنه اتفاق افتاده بود:
کارت گرافیک Riva 128 برای انویدیا تبدیل به یک موفقیت یک شبه شد که تمام گیمرها عاشقش شدن. سرعت پردازش اون بیشتر از رقبا بود و زمانی که به بازار اومد تقریبا هیچ محصولی نمی‌تونست باهاش رقابت کنه و تو بنچمارک‌های مختلف برتریش رو نشون میداد.
انویدیا فقط تو ۴ ماه ابتدایی معرفی ریوا ۱۲۸ بیشتر از یک میلیون عدد از این محصول رو فروخت و مهم‌ترین شرکت‌های تولید کامپیوتر شخصی مثل Dell تصمیم به استفاده از کارت گرافیک انویدیا گرفتن و به این ترتیب با ۱٫۴ میلیون دلار سود تو فصل پایانی سال ۱۹۹۷، اولین فصل سودآور برای انویدیا رقم خورد.
حالا انویدیا زنده مونده بود و یکی از معدود جاهایی که این نقل قول درست کار می‌کنه اتفاق افتاده بود:
چیزی که تو رو نکشه، قوی‌ترت می‌کنه!
❤6
انویدیا نه تنها زنده موند، بلکه حالا تنها شرکتی بود که به خاطر اینکه مجبور بود، راهی رو پیدا کرده بود که تو زمانی که رقباش فقط یک محصول رو می‌تونستن وارد بازار کنن، می‌تونست سه یا چهار محصول جدید معرفی کنه!
تا پایان سال ۱۹۹۹، یعنی دو سال بعد از معرفی Riva 128، انویدیا چندین نسخه از محصولات زیر رو عرضه کرده بود:
اما اتفاقی که از این هم شگفت‌انگیز‌تر بود تو لایه نرم‌افزار اتفاق میفتاد. انویدیا از نسل‌های بعدی محصولاتش یک تصمیم کلیدی گرفت و اون هم این بود که توسعه درایورها رو در انحصار خودش در بیاره و به این شکل مطمئن بشه که تمام خریدارهای محصولاتش در تمام پلتفرم‌ها می‌تونن تجربه یکپارچه و یکسانی دریافت کنن.
سرعت به‌روزرسانی درایورهای انویدیا به حدی بود که به هیچ وجه نمی‌تونست در همکاری با شرکت‌های همکار به این سرعت برسه و گاهی هر چند هفته یک بار یک آپدیت جدید میداد.
به لطف سیستم عامل مینیاتوری که کرتیس پریم توسعه داده بود، انویدیا می‌تونست گاهی با به‌روزرسانی‌هاش فیچرهای سخت‌افزاری رو به صورت نرم‌افزاری شبیه‌سازی کنه و حتی اون بازه زمانی ۶ ماهه هم برای اضافه شدن قابلیت‌های جدید لازم نبود.
واقعیتش نمی‌دونم چطور می‌تونم میزان عجیب بودن این اتفاق رو در اون زمان توضیح بدم. فقط این رو در نظر بگیرید که تا چند سال بعد تمام رقبای انویدیا به جز شرکت ATI همه از گردونه رقابت خارج شدن چون نمی‌تونستن با این سرعت تغییرات کنار بیان و خود ATI هم بعدها توسط AMD خریداری شد و انویدیا تنها شرکتی بود که از بین اون ۳۶ شرکت اولیه زنده و مستقل مونده بود!
انویدیا واقعا به سرعت نور رسیده بود و این سرعت با گذشت زمان نه تنها کم نشد، بلکه بیشتر هم شد.
اما هرچقدر هم که انویدیا خودش رو تو بازار گرافیک سه‌بعدی تثبیت می‌کرد، باز هم یک تهدید بزرگ بیخ گوششون بود و اون تهدید هم چیزی نبود جز اینتل.
تا پایان سال ۱۹۹۹، یعنی دو سال بعد از معرفی Riva 128، انویدیا چندین نسخه از محصولات زیر رو عرضه کرده بود:
• سری Riva TNT
• سری Vanta
• سری Riva TNT2
•سری GeForce 256
اما اتفاقی که از این هم شگفت‌انگیز‌تر بود تو لایه نرم‌افزار اتفاق میفتاد. انویدیا از نسل‌های بعدی محصولاتش یک تصمیم کلیدی گرفت و اون هم این بود که توسعه درایورها رو در انحصار خودش در بیاره و به این شکل مطمئن بشه که تمام خریدارهای محصولاتش در تمام پلتفرم‌ها می‌تونن تجربه یکپارچه و یکسانی دریافت کنن.
سرعت به‌روزرسانی درایورهای انویدیا به حدی بود که به هیچ وجه نمی‌تونست در همکاری با شرکت‌های همکار به این سرعت برسه و گاهی هر چند هفته یک بار یک آپدیت جدید میداد.
به لطف سیستم عامل مینیاتوری که کرتیس پریم توسعه داده بود، انویدیا می‌تونست گاهی با به‌روزرسانی‌هاش فیچرهای سخت‌افزاری رو به صورت نرم‌افزاری شبیه‌سازی کنه و حتی اون بازه زمانی ۶ ماهه هم برای اضافه شدن قابلیت‌های جدید لازم نبود.
واقعیتش نمی‌دونم چطور می‌تونم میزان عجیب بودن این اتفاق رو در اون زمان توضیح بدم. فقط این رو در نظر بگیرید که تا چند سال بعد تمام رقبای انویدیا به جز شرکت ATI همه از گردونه رقابت خارج شدن چون نمی‌تونستن با این سرعت تغییرات کنار بیان و خود ATI هم بعدها توسط AMD خریداری شد و انویدیا تنها شرکتی بود که از بین اون ۳۶ شرکت اولیه زنده و مستقل مونده بود!
انویدیا واقعا به سرعت نور رسیده بود و این سرعت با گذشت زمان نه تنها کم نشد، بلکه بیشتر هم شد.
اما هرچقدر هم که انویدیا خودش رو تو بازار گرافیک سه‌بعدی تثبیت می‌کرد، باز هم یک تهدید بزرگ بیخ گوششون بود و اون تهدید هم چیزی نبود جز اینتل.
1❤5👍3
زمانی که سهام انویدیا تو ژانویه ۱۹۹۹ وارد بورس شد، قیمت هر سهم ۱۲ دلار بود و کل شرکت ۶۰۰ میلیون دلار ارزش‌گذاری شد و به این ترتیب نسبت به ۶ سال قبلش ۱۰۰ برابر رشد داشت.
جنسن هوانگ که برای شروع دنبال درآمد ۵۰ میلیون دلاری بود، احتمالا زمان IPO باورش نمی‌شد که درآمد سال قبلشون عدد خیره‌کننده ۱۵۸ میلیون دلار بوده.
در واقع رشد انویدیا خیلی فراتر از تصور افرادی بود که اون رو ایجاد کردن.
این رشد به قدری بود که تنها در همون یک سال عرضه سهام، قیمت هر سهم به بیشتر از ۶۰ دلار رسید.
یک آمار جالب این وسط بگم:امروز انویدیا تقریبا هر دو ساعت ۵۰ میلیون دلار می‌فروشه!
همون روز IPO جنسن به قدری خوشحال بود که رو به همکارهاش کرد و گفت اگر قیمت هر سهم به ۱۰۰ دلار برسه لوگوی انویدیا رو روی بازوم خالکوبی می‌کنم.
و حدس بزنید چی شد؟
مارس سال ۲۰۰۰ و بعد از معرفی ایکس‌باکس توسط مایکروسافت و اعلام قرارداد با انویدیا، قیمت هر سهم به بیش از ۱۰۰ دلار رسید و جنسن در حالی که به خودش فحش میداد که چرا عدد بالاتری نگفته بود مجبور شد سر حرفش بایسته و خالکوبی رو انجام بده.
جنسن هوانگ که برای شروع دنبال درآمد ۵۰ میلیون دلاری بود، احتمالا زمان IPO باورش نمی‌شد که درآمد سال قبلشون عدد خیره‌کننده ۱۵۸ میلیون دلار بوده.
در واقع رشد انویدیا خیلی فراتر از تصور افرادی بود که اون رو ایجاد کردن.
این رشد به قدری بود که تنها در همون یک سال عرضه سهام، قیمت هر سهم به بیشتر از ۶۰ دلار رسید.
یک آمار جالب این وسط بگم:
همون روز IPO جنسن به قدری خوشحال بود که رو به همکارهاش کرد و گفت اگر قیمت هر سهم به ۱۰۰ دلار برسه لوگوی انویدیا رو روی بازوم خالکوبی می‌کنم.
و حدس بزنید چی شد؟
مارس سال ۲۰۰۰ و بعد از معرفی ایکس‌باکس توسط مایکروسافت و اعلام قرارداد با انویدیا، قیمت هر سهم به بیش از ۱۰۰ دلار رسید و جنسن در حالی که به خودش فحش میداد که چرا عدد بالاتری نگفته بود مجبور شد سر حرفش بایسته و خالکوبی رو انجام بده.
1❤4🔥4
موفقیت انویدیا به خصوص بعد از معرفی چیپ NV3 باعث شد که بتونه با مهم‌ترین فب تمام زمان‌ها یعنی tsmc قرارداد ساخت تراشه ببنده و این ارتباط تا به امروز هم ادامه داره. این همکاری به معنی ورود انویدیا به جمع بزرگترا بود چون tsmc فقط با بهترین‌ها کار می‌کرد.
معروفه که جنسن خیلی دنبال این بود تا تولید تراشه‌ها رو بتونه از طریق tsmc انجام بده و در کمال ناامیدی یک نامه نوشته بود بهش چون راه ارتباطی دیگه‌ای پیدا نکرده بود.
یک روز خود موریس چنگ شخصا زنگ زد و جنسن برداشت.
اما هرچقدر که انویدیا جلوتر می‌رفت جنسن رقابتی‌تر می‌شد و هدف‌های بلندپروازانه‌تری تعریف می‌کرد و به همین خاطر پشت پرده تمام این رشدها، بر خلاف انتظار، جنسن اصلا هیجان‌زده نبود. حتی برعکس، ترس عمیقی هم داشت.
یکی از این ترس‌ها مربوط به اینتل بود و به یک سال قبل بر می‌گشت. زمانی که اینتل محصول جدیدی به اسم i740 رو معرفی کرد که در واقع کارت گرافیک اینتل بود و مستقیما برای رقابت با انویدیا و به دست گرفتن بازار پردازش گرافیک سه بعدی به بازار اومده بود.
هرچند این محصول در نهایت شکست خورد، اما الگوی رقابت اینتل مشخص بود.
اینتل گام به گام داشت تمام کارکردهایی که به صورت کارت جانبی ارائه می‌شدن رو داخل سی‌پی‌یوهای خودش قرار میداد و به زودی به جای یک کارت گرافیک مجزا، به سراغ اضافه کردن پردازش گرافیکی داخل سی‌پی‌یوهای خودش می‌رفت.
دقیقا شبیه به کاری که شرکت‌های سازنده llmها امروز انجام می‌دن و با هر نسخه جدید تعداد زیادی استارتاپ رو از گردونه خارج می‌کنن.
و در جواب به همین تهدید روزافزون اینتل بود که انویدیا یکی از نبوغ‌آمیزترین حرکت‌های تاریخ تکنولوژی و بیزینس رو انجام داد و شاید بشه گفت یکی از بزرگ‌ترین اختراع‌های انویدیا دقیقا همین بود: GPU!
معروفه که جنسن خیلی دنبال این بود تا تولید تراشه‌ها رو بتونه از طریق tsmc انجام بده و در کمال ناامیدی یک نامه نوشته بود بهش چون راه ارتباطی دیگه‌ای پیدا نکرده بود.
یک روز خود موریس چنگ شخصا زنگ زد و جنسن برداشت.
موریس گفت: من زنگ زدم که با آقای جنسن هوانگ صحبت کنم..
(دفتر انویدیا در اون زمان خیلی شلوغ بود و اتاق کناری هم یک سری کارمندا داشتن بازی می‌کردن)
جنسن در جواب می‌گه: یک لحظه
و بعد انگار موریس چنگ یه جا تعریف می‌کنه که برگشت گفت «همگی لطفا آروم بگیرید، موریس چنگ از tsmc زنگ زده»
اما هرچقدر که انویدیا جلوتر می‌رفت جنسن رقابتی‌تر می‌شد و هدف‌های بلندپروازانه‌تری تعریف می‌کرد و به همین خاطر پشت پرده تمام این رشدها، بر خلاف انتظار، جنسن اصلا هیجان‌زده نبود. حتی برعکس، ترس عمیقی هم داشت.
یکی از این ترس‌ها مربوط به اینتل بود و به یک سال قبل بر می‌گشت. زمانی که اینتل محصول جدیدی به اسم i740 رو معرفی کرد که در واقع کارت گرافیک اینتل بود و مستقیما برای رقابت با انویدیا و به دست گرفتن بازار پردازش گرافیک سه بعدی به بازار اومده بود.
هرچند این محصول در نهایت شکست خورد، اما الگوی رقابت اینتل مشخص بود.
اینتل گام به گام داشت تمام کارکردهایی که به صورت کارت جانبی ارائه می‌شدن رو داخل سی‌پی‌یوهای خودش قرار میداد و به زودی به جای یک کارت گرافیک مجزا، به سراغ اضافه کردن پردازش گرافیکی داخل سی‌پی‌یوهای خودش می‌رفت.
دقیقا شبیه به کاری که شرکت‌های سازنده llmها امروز انجام می‌دن و با هر نسخه جدید تعداد زیادی استارتاپ رو از گردونه خارج می‌کنن.
و در جواب به همین تهدید روزافزون اینتل بود که انویدیا یکی از نبوغ‌آمیزترین حرکت‌های تاریخ تکنولوژی و بیزینس رو انجام داد و شاید بشه گفت یکی از بزرگ‌ترین اختراع‌های انویدیا دقیقا همین بود: GPU!
1❤5🔥2
تا آگوست سال ۱۹۹۹، تمام تولیدکننده‌های سخت‌افزار پردازش گرافیک سه بعدی برای محصولاتشون از عباراتی مثل کارت گرافیک یا Graphics Accelerator استفاده می‌کردن.
اما انویدیا با معرفی GeForce 256 این الگو رو بر هم زد و برای اولین بار از یک رده محصولی جدید به نام GPU رونمایی کرد.
تعریف ارائه شده توسط انویدیا برای GPU این بود:
با همین تعریف کوتاه، تمام رقبای انویدیا مثل 3dfx و ATI از دایره تولیدکنندگان GPU خط می‌خوردن چون محصولات پرچم‌دارشون کم‌تر از ۱۰ میلیون چند ضلعی رو در ثانیه پردازش می‌کردن و قابلیت تبدیل و نورپردازی رو انجام نمی‌دادن.
رقبای انویدیا تو نسخه‌های بعد تمام تلاششون رو کردن تا بتونن به استانداردهای تعریف GPU برسن چون بازی‌سازها واقعا این قابلیت‌ها رو دوست داشتن و تمام مجلات گیمینگ از اون زمان به بعد شاخص‌های انویدیا رو معیار قرار می‌دادن برای مقایسه کارت‌های گرافیک.
به هر حال کی بدش میاد که بتونه منبع نور بیشتر و بافت‌های پیچیده‌تر به بازی‌هاش اضافه کنه؟
مهم‌تر از این، مایکروسافت هم تو به‌روزرسانی‌های بعدی DirectX قابلیت‌های T&L یا همون نورپردازی و تبدیل رو اضافه کرد و به این ترتیب داشتن این قابلیت‌ها تبدیل به استاندارد صنعت شد.
اما در لایه بعدی انویدیا یک حرکت خیلی پرریسک و مهم هم انجام داده بود.
اون PU توی GPU خیلی ادعای بزرگی بود. این عبارت مخفف Graphics Processing Unit بود و این Processing Unit قبل از این فقط توی CPU وجود داشت که اینتل تولید می‌کرد. اما انویدیا با این کار در تلاش بود تا کارت‌های گرافیکی رو از یک دسته محصولات جانبی برای CPU تبدیل به واحدهای پردازشی مجزا کنه.
تا قبل از اومدن GPU کارت‌های گرافیکی یک پایپلاین یا خط تولید گرافیک سه بعدی رو از ابتدا تا انتها انجام می‌دادن و خیلی اجازه شخصی‌سازی به توسعه‌دهنده و مصرف‌کننده نمی‌دادن. برای اینکه اون بخش PU واقعا معنی بده انویدیا قصد داشت تا در ادامه تمرکزش رو روی ارائه ابزارها و قابلیت‌هایی بذاره که اون‌ها رو تبدیل به یک رده محصول اساسی تو کامپیوترها کنه.
اما انویدیا با معرفی GeForce 256 این الگو رو بر هم زد و برای اولین بار از یک رده محصولی جدید به نام GPU رونمایی کرد.
تعریف ارائه شده توسط انویدیا برای GPU این بود:
یک پردازندهٔ تک‌تراشه‌ای با موتورهای یکپارچهٔ تبدیل (Transform)، نورپردازی، تنظیم/بُرشِ مثلث‌ها و رندرینگ که توانایی پردازش حداقل ۱۰ میلیون چندضلعی در ثانیه را دارد.
با همین تعریف کوتاه، تمام رقبای انویدیا مثل 3dfx و ATI از دایره تولیدکنندگان GPU خط می‌خوردن چون محصولات پرچم‌دارشون کم‌تر از ۱۰ میلیون چند ضلعی رو در ثانیه پردازش می‌کردن و قابلیت تبدیل و نورپردازی رو انجام نمی‌دادن.
رقبای انویدیا تو نسخه‌های بعد تمام تلاششون رو کردن تا بتونن به استانداردهای تعریف GPU برسن چون بازی‌سازها واقعا این قابلیت‌ها رو دوست داشتن و تمام مجلات گیمینگ از اون زمان به بعد شاخص‌های انویدیا رو معیار قرار می‌دادن برای مقایسه کارت‌های گرافیک.
به هر حال کی بدش میاد که بتونه منبع نور بیشتر و بافت‌های پیچیده‌تر به بازی‌هاش اضافه کنه؟
مهم‌تر از این، مایکروسافت هم تو به‌روزرسانی‌های بعدی DirectX قابلیت‌های T&L یا همون نورپردازی و تبدیل رو اضافه کرد و به این ترتیب داشتن این قابلیت‌ها تبدیل به استاندارد صنعت شد.
اما در لایه بعدی انویدیا یک حرکت خیلی پرریسک و مهم هم انجام داده بود.
اون PU توی GPU خیلی ادعای بزرگی بود. این عبارت مخفف Graphics Processing Unit بود و این Processing Unit قبل از این فقط توی CPU وجود داشت که اینتل تولید می‌کرد. اما انویدیا با این کار در تلاش بود تا کارت‌های گرافیکی رو از یک دسته محصولات جانبی برای CPU تبدیل به واحدهای پردازشی مجزا کنه.
تا قبل از اومدن GPU کارت‌های گرافیکی یک پایپلاین یا خط تولید گرافیک سه بعدی رو از ابتدا تا انتها انجام می‌دادن و خیلی اجازه شخصی‌سازی به توسعه‌دهنده و مصرف‌کننده نمی‌دادن. برای اینکه اون بخش PU واقعا معنی بده انویدیا قصد داشت تا در ادامه تمرکزش رو روی ارائه ابزارها و قابلیت‌هایی بذاره که اون‌ها رو تبدیل به یک رده محصول اساسی تو کامپیوترها کنه.
1❤5🔥1
سال ۲۰۰۱ انویدیا همزمان با معرفی GeForce 3 قابلیت Programmable Shaders یا سایه‌زن قابل برنامه‌ریزی رو معرفی کرد که به توسعه‌دهنده‌ها اجازه میداد بافت‌های مد نظرشون رو روی اشیاء سه بعدی قرار بدن و بازی‌ها رو از یکنواختی درآورد. برای مقایسه فقط قبل و بعد از معرفی این قابلیت رو ببینید. این قابلیت باعث شد که GPUها عملا تبدیل به کامپیوترهای قابل برنامه‌ریزی بشن و خروجیشون رو بشه شخصی‌سازی کرد.
به فاصله یک سال بعد از این هم انویدیا با همکاری مایکروسافت زبان برنامه‌نویسی Cg رو معرفی کرد که نسخه مخصوص کارهای گرافیکی زبان معروف C بود و کار برنامه‌نویسی برای GPUها رو خیلی ساده‌تر کرد با این کار. قبل از زبان Cg هر کسی می‌خواست GPU رو شخصی‌سازی کنه تو لایه اسمبلی باید کد می‌زد که خیلی جامعه محدودی داشت و پیچیده بود اما با معرفی Cg دیگه عملا GPUها اکوسیستم نرم‌افزاری خودشون رو داشتن که به طرز عجیبی راه رو برای آینده انویدیا باز کردن.
آینده‌ای تو دهه‌ی پرتلاطم ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰ زیرساختش توسعه داده شد و انویدیا رو برای بار دوم تا مرز ورشکستگی کشوند اما درست در زمانی که کسی فکرش رو نمی‌کرد ورق کاملا برگشت.
به فاصله یک سال بعد از این هم انویدیا با همکاری مایکروسافت زبان برنامه‌نویسی Cg رو معرفی کرد که نسخه مخصوص کارهای گرافیکی زبان معروف C بود و کار برنامه‌نویسی برای GPUها رو خیلی ساده‌تر کرد با این کار. قبل از زبان Cg هر کسی می‌خواست GPU رو شخصی‌سازی کنه تو لایه اسمبلی باید کد می‌زد که خیلی جامعه محدودی داشت و پیچیده بود اما با معرفی Cg دیگه عملا GPUها اکوسیستم نرم‌افزاری خودشون رو داشتن که به طرز عجیبی راه رو برای آینده انویدیا باز کردن.
آینده‌ای تو دهه‌ی پرتلاطم ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰ زیرساختش توسعه داده شد و انویدیا رو برای بار دوم تا مرز ورشکستگی کشوند اما درست در زمانی که کسی فکرش رو نمی‌کرد ورق کاملا برگشت.
1❤5🔥1
جنسن هوانگ ارادت بسیار زیادی به اندی گرو (Andy Grove) مدیرعامل معروف اینتل داشت و این موضوع رقابت با اینتل رو براش دردناک هم می‌کرد.
البته اندی گرو تا سال ۱۹۹۸ مدیرعامل بود و بعد از اون هم اینتل در یک سرازیری غم‌انگیز افتاد که بیشتر از ۲۵ سال به طول انجامید. گرو یک کتاب خیلی معروف داره به اسم Only The Paranoid Survives و تو این کتاب در مورد دوران خودش تو اینتل صحبت می‌کنه به خصوص به داستان معروف کنار گذاشتن بیزینس تولید حافظه (ویدئوش رو اگر اینترنت داشتید ببینید).
این عبارت واقعا تبدیل به فلسفه جنسن هوانگ هم شد بعدا و دقیقا به همین خاطر تلاش می‌کرد که شرکت رو بعد از اون در یک حالت همیشگی ترس از ورشکستگی نگه داره و زمانی که همه چیز خوب بود هم باز نسبت به شکست پارانوید بود و تلاش می‌کرد یک کار بزرگ‌تر بکنه و مطمئن بشه که آینده انویدیا تضمین می‌شه و در عین حال هم هیچ‌وقت فکر نمی‌کرد که آینده تضمین شده‌ست!
تو قسمت بعدی می‌خوایم نتیجه این نوع نگاه و مدل ذهنی جنسن رو ببینیم که باعث شد انویدیا مسیری رو آغاز کنه که با عقل سلیم جور در نمیاد و دقیقا هم به همین خاطر امروز این شرکت در این جایگاهیه که می‌دونیم.
البته اندی گرو تا سال ۱۹۹۸ مدیرعامل بود و بعد از اون هم اینتل در یک سرازیری غم‌انگیز افتاد که بیشتر از ۲۵ سال به طول انجامید. گرو یک کتاب خیلی معروف داره به اسم Only The Paranoid Survives و تو این کتاب در مورد دوران خودش تو اینتل صحبت می‌کنه به خصوص به داستان معروف کنار گذاشتن بیزینس تولید حافظه (ویدئوش رو اگر اینترنت داشتید ببینید).
این عبارت واقعا تبدیل به فلسفه جنسن هوانگ هم شد بعدا و دقیقا به همین خاطر تلاش می‌کرد که شرکت رو بعد از اون در یک حالت همیشگی ترس از ورشکستگی نگه داره و زمانی که همه چیز خوب بود هم باز نسبت به شکست پارانوید بود و تلاش می‌کرد یک کار بزرگ‌تر بکنه و مطمئن بشه که آینده انویدیا تضمین می‌شه و در عین حال هم هیچ‌وقت فکر نمی‌کرد که آینده تضمین شده‌ست!
تو قسمت بعدی می‌خوایم نتیجه این نوع نگاه و مدل ذهنی جنسن رو ببینیم که باعث شد انویدیا مسیری رو آغاز کنه که با عقل سلیم جور در نمیاد و دقیقا هم به همین خاطر امروز این شرکت در این جایگاهیه که می‌دونیم.
1❤8
Techscape
Photo
اینجا یادم رفت بنویسم، برای اینکه متوجه بشید چه تاثیری داشت معرفی شیدرهای قابل برنامه‌ریزی به اون دوتا عکس نگاه کنید.
بدون اینکه من بگم می‌تونید بفهمید کدومش برای قبله و کدومش برای بعد معرفی این قابلیت.
تا قبل از اون بافت اشیا سه بعدی تو بازی‌ها خیلی تکراری بود و همه بازی‌ها شبیه هم بودن. اما بعدش دست توسعه‌دهنده‌ها بازتر شد و بافت‌ها طبیعی‌تر شدن.
بدون اینکه من بگم می‌تونید بفهمید کدومش برای قبله و کدومش برای بعد معرفی این قابلیت.
تا قبل از اون بافت اشیا سه بعدی تو بازی‌ها خیلی تکراری بود و همه بازی‌ها شبیه هم بودن. اما بعدش دست توسعه‌دهنده‌ها بازتر شد و بافت‌ها طبیعی‌تر شدن.
1❤6👍1
یکی از مصاحبه‌های اخیر جنسن هوانگ با دارکش پَتِل (Dwarkesh Patel) بود که توصیه می‌کنم اگر تا الان نشنیدید یه وقتی کنار بذارید و برید ببینید یا گوش بدید بسته به محدودیت‌های این روزها.
توش بحث‌های بسیار جالبی می‌شه در مورد رقابت آمریکا و چین تو هوش مصنوعی و آینده انویدیا در دنیایی که TPUهای گوگل دارن روز به روز قدرتمندتر می‌شن و یکی از جالب‌ترین بخش‌های این مصاحبه هم جاییه که چهره‌ای از جنسن نمایان می‌شه که کم‌تر عمومی شده اما تقریبا هر کسی که باهاش کار کرده ازش صحبت می‌کنه و اون هم خشم جنسنه که دارکش بنده خدا هم اندکی نصیبش می‌شه اینجا 😂.
تو این مصاحبه جنسن یک عبارت رو خیلی تکرار می‌کنه و بارها می‌گه که ما می‌خوایم در حداقلی‌ترین حالت ممکن، اما به اندازه‌ای که نیازه کار انجام بدیم و به همین خاطر می‌ریم سراغ پارتنرهای بالادستی و پایین دستی و بهشون می‌گیم چه فرصت‌هایی تو آینده هوش مصنوعی هست تا اون‌ها هم بتونن همراه ما بشن و استفاده کنن.
عبارت دقیقی که استفاده می‌کنه اینه:
حالا این رو گفتم که به یک داستانی برسم که در ادامه می‌گم.
توش بحث‌های بسیار جالبی می‌شه در مورد رقابت آمریکا و چین تو هوش مصنوعی و آینده انویدیا در دنیایی که TPUهای گوگل دارن روز به روز قدرتمندتر می‌شن و یکی از جالب‌ترین بخش‌های این مصاحبه هم جاییه که چهره‌ای از جنسن نمایان می‌شه که کم‌تر عمومی شده اما تقریبا هر کسی که باهاش کار کرده ازش صحبت می‌کنه و اون هم خشم جنسنه که دارکش بنده خدا هم اندکی نصیبش می‌شه اینجا 😂.
تو این مصاحبه جنسن یک عبارت رو خیلی تکرار می‌کنه و بارها می‌گه که ما می‌خوایم در حداقلی‌ترین حالت ممکن، اما به اندازه‌ای که نیازه کار انجام بدیم و به همین خاطر می‌ریم سراغ پارتنرهای بالادستی و پایین دستی و بهشون می‌گیم چه فرصت‌هایی تو آینده هوش مصنوعی هست تا اون‌ها هم بتونن همراه ما بشن و استفاده کنن.
عبارت دقیقی که استفاده می‌کنه اینه:
As much as needed, as little as possible
حالا این رو گفتم که به یک داستانی برسم که در ادامه می‌گم.
❤8
برای اینکه این نوع نگاه رو متوجه بشیم خوبه یک نگاهی بندازیم به رقیب اصلی و مهم انویدیا یعنی شرکت 3dfx و ببینیم که اونجا چه اتفاقی افتاد و انویدیا در مقایسه چه کاری کرد.
دسامبر سال ۱۹۹۸ 3dfx در یک حرکت خبرساز، شرکت STB Systems رو به مبلغ ۱۴۱ میلیون دلار خرید.
اما این شرکت کارش چی بود و چرا این خرید مهم بود؟
شرکت STB Systems یک شرکت AIB بود. یعنی چی؟
این AIB مخفف Add In Board هست و کار این شرکت‌ها این بود که تراشه یا چیپ رو از شرکت تولید کننده اصلی مثل انویدیا می‌خریدن و اون رو توی بورد قرار می‌دادن و بسته‌بندی می‌کردن و می‌فروختنش.
حالا شاید بپرسید چه ارزش افزوده‌ای داشتن؟
که در واقع جوابتون اینه که اینا تمام اون کاری رو انجام می‌دادن که شرکت سازنده تراشه دوست نداشت انجام بده یا تمرکزش رو می‌گرفت.
شرکتی مثل انویدیا تمام تمرکزش روی طراحی کارت گرافیک بود و اون تراشه که محصول نهاییش بود رو به شرکت‌هایی می‌فروخت که می‌خواستن اون رو داخل کامپیوترهای خودشون قرار بدن اما برای بازار PC اگر کسی خودش می‌خواست کارت گرافیکش رو ارتقا بده باید بورد حاوی کارت گرافیک رو جداگانه خریداری می‌کرد که کار توسعه درایور و تولید بورد نهایی رو این شرکت‌های AIB انجام می‌دادن.
بزرگ‌ترین شرکت AIB در اون زمان STB بود و بزرگ‌ترین مشتری اون‌ها هم انویدیا بود.
منطق 3dfx برای خرید STB این بود که چرا ما بخشی از حاشیه سود خودمون رو باید دو دستی تقدیم این AIBها کنیم؟ اصلا چرا بورد رو هم خودمون تولید نکنیم؟ و خلاصه خرید اتفاق افتاد.
به محض اینکه خرید نهایی شد، STB بزرگ‌ترین مشتری خودش رو از دست داد و تمام AIBهای دیگه هم 3dfx رو رها کردن و رفتن سراغ انویدیا و انویدیا هم تونست قراردادهای بهتری باهاشون ببنده.
از اون طرف اما در داخل 3dfx جهنمی به پا شد.
شرکت STB تجربه کار روی کارت‌های انویدیا رو داشت و برای کار با محصولات 3dfx تجربه چندانی نداشت به خاطر همین نیاز به تغییرات تو خط تولید بود که کار رو بسیار کندتر کرد.
تمام قماری هم که 3dfx روی افزایش حاشیه سود کرده بود با هزینه‌های خط تولید تقریبا خط خورد و انگار اتفاق خاصی نیفتاده بود.
تنها اتفاقی که افتاد این بود که یک فرهنگ جدید با عملیات‌های خاص خودش به شرکت اضافه شده بود که همخوانی چندانی هم نداشت و تنش داخلی رو بالاتر می‌برد و سرعت رو کندتر می‌کرد.
در نهایت بعد از دو سال 3dfx اعلام کرد که دیگه بوردهای خودش رو نمی‌سازه اما دیگه دیر شده بود و چند ماه بعد مجبور شد تمام دارایی‌های خودش رو به انویدیا بفروشه و شکست رو بپذیره.
و اما انویدیا چه کار کرد؟
انویدیا به جای اینکه یکپارچه‌سازی افقی انجام بده، به سراغ افزایش تسلطش روی تجربه کاربرها رفت و شروع به توسعه درایورهای خودش کرد تا هم بتونه در تمام پلتفرم‌ها یک تجربه یکپارچه ارائه بده، و از طرف دیگه با فرکانس بیشتری آپدیت‌های جدید رو بده که باعث رضایت بیشتر کاربرها می‌شد و قبلا توضیح دادیم که چطور سرعتش رو بالا برد.
در واقع انویدیا در حداقلی‌ترین حالت ممکن، به اندازه‌ای که نیاز بود کارهایی رو انجام داد که واقعا ارزش افزوده معنی‌داری داشتن و همین هم تبدیل به برگ برنده‌ش شد.
دسامبر سال ۱۹۹۸ 3dfx در یک حرکت خبرساز، شرکت STB Systems رو به مبلغ ۱۴۱ میلیون دلار خرید.
اما این شرکت کارش چی بود و چرا این خرید مهم بود؟
شرکت STB Systems یک شرکت AIB بود. یعنی چی؟
این AIB مخفف Add In Board هست و کار این شرکت‌ها این بود که تراشه یا چیپ رو از شرکت تولید کننده اصلی مثل انویدیا می‌خریدن و اون رو توی بورد قرار می‌دادن و بسته‌بندی می‌کردن و می‌فروختنش.
حالا شاید بپرسید چه ارزش افزوده‌ای داشتن؟
که در واقع جوابتون اینه که اینا تمام اون کاری رو انجام می‌دادن که شرکت سازنده تراشه دوست نداشت انجام بده یا تمرکزش رو می‌گرفت.
شرکتی مثل انویدیا تمام تمرکزش روی طراحی کارت گرافیک بود و اون تراشه که محصول نهاییش بود رو به شرکت‌هایی می‌فروخت که می‌خواستن اون رو داخل کامپیوترهای خودشون قرار بدن اما برای بازار PC اگر کسی خودش می‌خواست کارت گرافیکش رو ارتقا بده باید بورد حاوی کارت گرافیک رو جداگانه خریداری می‌کرد که کار توسعه درایور و تولید بورد نهایی رو این شرکت‌های AIB انجام می‌دادن.
بزرگ‌ترین شرکت AIB در اون زمان STB بود و بزرگ‌ترین مشتری اون‌ها هم انویدیا بود.
منطق 3dfx برای خرید STB این بود که چرا ما بخشی از حاشیه سود خودمون رو باید دو دستی تقدیم این AIBها کنیم؟ اصلا چرا بورد رو هم خودمون تولید نکنیم؟ و خلاصه خرید اتفاق افتاد.
به محض اینکه خرید نهایی شد، STB بزرگ‌ترین مشتری خودش رو از دست داد و تمام AIBهای دیگه هم 3dfx رو رها کردن و رفتن سراغ انویدیا و انویدیا هم تونست قراردادهای بهتری باهاشون ببنده.
از اون طرف اما در داخل 3dfx جهنمی به پا شد.
شرکت STB تجربه کار روی کارت‌های انویدیا رو داشت و برای کار با محصولات 3dfx تجربه چندانی نداشت به خاطر همین نیاز به تغییرات تو خط تولید بود که کار رو بسیار کندتر کرد.
تمام قماری هم که 3dfx روی افزایش حاشیه سود کرده بود با هزینه‌های خط تولید تقریبا خط خورد و انگار اتفاق خاصی نیفتاده بود.
تنها اتفاقی که افتاد این بود که یک فرهنگ جدید با عملیات‌های خاص خودش به شرکت اضافه شده بود که همخوانی چندانی هم نداشت و تنش داخلی رو بالاتر می‌برد و سرعت رو کندتر می‌کرد.
در نهایت بعد از دو سال 3dfx اعلام کرد که دیگه بوردهای خودش رو نمی‌سازه اما دیگه دیر شده بود و چند ماه بعد مجبور شد تمام دارایی‌های خودش رو به انویدیا بفروشه و شکست رو بپذیره.
و اما انویدیا چه کار کرد؟
انویدیا به جای اینکه یکپارچه‌سازی افقی انجام بده، به سراغ افزایش تسلطش روی تجربه کاربرها رفت و شروع به توسعه درایورهای خودش کرد تا هم بتونه در تمام پلتفرم‌ها یک تجربه یکپارچه ارائه بده، و از طرف دیگه با فرکانس بیشتری آپدیت‌های جدید رو بده که باعث رضایت بیشتر کاربرها می‌شد و قبلا توضیح دادیم که چطور سرعتش رو بالا برد.
در واقع انویدیا در حداقلی‌ترین حالت ممکن، به اندازه‌ای که نیاز بود کارهایی رو انجام داد که واقعا ارزش افزوده معنی‌داری داشتن و همین هم تبدیل به برگ برنده‌ش شد.
1❤8
سال ۱۹۹۷، وقتی که جنسن هوانگ به دنبال هدهانت کردن یکی از افراد افسانه‌ای صنعت به اسم جان مونتریم بود، به انویدیا دعوتش کرد و یک شبیه‌ساز محیط نظامی رو روی نسل آینده سخت‌افزارهای انویدیا براش اجرا کرد.
مونتریم که روی معماری محصولات مهم SGI کار کرده بود، حالا داشت می‌دید که یک کارت گرافیک ساده‌تر، به زودی قراره روی کامپیوترهای شخصی کاری رو انجام بده که مشتری‌های SGI میلیون‌ها دلار بابتش پرداخت می‌کنن.
جنسن بهش گفت:
اینجا جنسن اصلا تهدید نمی‌کرد بلکه داشت بهش یک فرصت میداد.
اتفاقی که اینجا داشت میفتاد در همون سال‌ها موضوع تحقیق شخصی به اسم کلیتون کریستنسن بود. اتفاقی که امروز ما اون رو با اسم نوآوری‌های برهم‌زننده می‌شناسیم.
کریستنسن به دنبال این بود که بفهمه چرا شرکت‌های بزرگ و موفق از رقابت عقب میفتن و توسط شرکت‌های تازه‌وارد جایگزین می‌شن؟
زمانی که جنسن داشت اون نمایش هیجان‌انگیز رو برای مونتریم اجرا می‌کرد، به تازگی کتاب کریستنسن به نام دوراهی نوآور هم منتشر شده بود و چه بسا همون موقع داشت می‌خوندش.
مونتریم که روی معماری محصولات مهم SGI کار کرده بود، حالا داشت می‌دید که یک کارت گرافیک ساده‌تر، به زودی قراره روی کامپیوترهای شخصی کاری رو انجام بده که مشتری‌های SGI میلیون‌ها دلار بابتش پرداخت می‌کنن.
جنسن بهش گفت:
«جان، واقعا به اومدنت به انویدیا فکر کن چون در نهایت قراره ما SGI رو از بازی بندازیم بیرون.»
اینجا جنسن اصلا تهدید نمی‌کرد بلکه داشت بهش یک فرصت میداد.
اتفاقی که اینجا داشت میفتاد در همون سال‌ها موضوع تحقیق شخصی به اسم کلیتون کریستنسن بود. اتفاقی که امروز ما اون رو با اسم نوآوری‌های برهم‌زننده می‌شناسیم.
کریستنسن به دنبال این بود که بفهمه چرا شرکت‌های بزرگ و موفق از رقابت عقب میفتن و توسط شرکت‌های تازه‌وارد جایگزین می‌شن؟
زمانی که جنسن داشت اون نمایش هیجان‌انگیز رو برای مونتریم اجرا می‌کرد، به تازگی کتاب کریستنسن به نام دوراهی نوآور هم منتشر شده بود و چه بسا همون موقع داشت می‌خوندش.
1❤2🥰2
کریستنسن طبق مشاهداتش متوجه یک نکته عجیب شده بود:
این شرکت‌ها رابطه خیلی خوبی با مشتری‌هاشون داشتن چون به هر حال اون‌ها تامین‌کننده سرمایه مورد نیاز شرکت برای بقا بودن.
به خاطر همین وقتی یک تکنولوژی جدید میاد همین شرکت‌های بزرگ به دنبال این هستن که ببینن آیا نیاز مشتری‌ها رو برطرف می‌کنه یا کمک می‌کنه بهشون یا نه؟
اینجاست که همه چیز پیچیده می‌شه.
اگر شما با یک تکنولوژی برهم‌زننده طرف باشید جواب سوال بالا معمولا «نه» هست.
یعنی تکنولوژی جدید نیازهای مشتری شما رو برطرف نمی‌کنه.
مثال SGI رو در نظر بگیرید. کارت‌های گرافیک جانبی برای PCها چه نیازی رو از مشتری‌های حرفه‌ای اون‌ها برطرف می‌کرد؟ مشتری‌هایی که استودیوهای بزرگ فیلم‌سازی بودن یا شرکت‌های صنعتی و گروه‌های تحقیقاتی که کارهای شبیه‌سازی سنگین انجام می‌دادن.
کارت گرافیک برای اون‌ها یک شوخی بود از هر نظر.
اینجاست که شرکتی مثل SGI با خودش فکر می‌کنه که خب شاید این کارت‌های گرافیکی یک بازار خوب داشته باشن و بتونن فروش رو زیاد کنن. اما نه!
به ابتدای داستان انویدیا که برگردیم این نکته برای ما خیلی واضحه، چون حتی موسسین انویدیا هم دید درستی از بازار نداشتن و با حدس و گمان‌هایی جلو رفتن که بیشترش هم اشتباه بود. بازار گیمرها هنوز شکل نگرفته بود و چشم‌انداز هیجان‌انگیزی هم وجود نداشت.
فقط کافیه یادمون بیاد که آرزوی جنسن هوانگ فروش ۵۰ میلیون دلاری بود اما درآمد SGI در همون سال تاسیس انویدیا عدد خیره‌کننده ۱٫۱ میلیارد دلاری بود. به فرض که یکی تو SGI می‌تونست هیئت مدیره رو راضی کنه که این بازار ۵۰ میلیون دلاری وجود داره در ۵ سال آینده، آیا رشد ۵ درصدی درآمد تو ۵ سال چیز جذابی به نظرشون می‌رسید؟ قطعا نه!
حالا ممکنه یکی تو SGI سرش به سنگ خورده باشه و بگه ممکنه این تکنولوژی در آینده جواب بده و باید سرمایه‌گذاری کنیم روش. داستان اینه که کی باید مسئول این تکنولوژی بشه؟ با چه فرایندهایی باید کار کنه روش؟ چندسال می‌تونه جواب سرمایه‌گذارها و هیئت مدیره رو بده در حالی که هیچی معلوم نیست؟
اصلا بیاید یه داستان فرضی دیگه رو پیش ببریم. فرض کنیم سان مایکروسیستمز به کرتیس پریم و کریس مالچوسکی و جنسن هوانگ می‌گفت بیاید خودم بهتون فضا و امکانات می‌دم کارت گرافیکیتون رو تو شرکت ما تولید کنید (که از قضا این پیشنهاد رو هم دادن و رد شد).
احتمالا به محض شکست اولین محصول تمام پروژه تعطیل می‌شد.
یا تو دنیای سان و SGI که هر سه چهارسال یک محصول جدید بیرون میومد چطور این گروه جدید باید به ارائه ۶ ماه یک بار محصولات جدید می‌رسیدن و از چه زنجیره تامینی استفاده می‌کردن تو شرکت؟ پس باز هم این مسیر به شکست منجر می‌شد.
و درست زمانی که SGI و سان توجهی به کارت‌های گرافیکی نداشتن یک سری اتفاقات جالب افتاد:
و به این شکل بود که SGI که بزرگ‌ترین بازیگر بازار بود، بعد از سال‌ها تقلا در نهایت تو سال ۲۰۰۶ اعلام ورشکستگی کرد.
درست تو همون سالی که انویدیا نوآوری برهم‌زننده بعدی خودش رو قرار بود معرفی کنه! منتها بیاید خیلی تند نریم جلو. چون این موضوع قسمت بعدیه.
شرکت‌های بزرگی که معمولا با اومدن تکنولوژی‌های جدید از بازار عقب میفتادن، مدیریت بدی نداشتن و از قضا خیلی هم به مشتری‌هاشون توجه می‌کردن و به دنبال بهترین راه برای پاسخ دادن به نیاز اون‌ها بودن. و نکته دقیقا از همینجا شروع می‌شد.
این شرکت‌ها رابطه خیلی خوبی با مشتری‌هاشون داشتن چون به هر حال اون‌ها تامین‌کننده سرمایه مورد نیاز شرکت برای بقا بودن.
به خاطر همین وقتی یک تکنولوژی جدید میاد همین شرکت‌های بزرگ به دنبال این هستن که ببینن آیا نیاز مشتری‌ها رو برطرف می‌کنه یا کمک می‌کنه بهشون یا نه؟
اینجاست که همه چیز پیچیده می‌شه.
اگر شما با یک تکنولوژی برهم‌زننده طرف باشید جواب سوال بالا معمولا «نه» هست.
یعنی تکنولوژی جدید نیازهای مشتری شما رو برطرف نمی‌کنه.
مثال SGI رو در نظر بگیرید. کارت‌های گرافیک جانبی برای PCها چه نیازی رو از مشتری‌های حرفه‌ای اون‌ها برطرف می‌کرد؟ مشتری‌هایی که استودیوهای بزرگ فیلم‌سازی بودن یا شرکت‌های صنعتی و گروه‌های تحقیقاتی که کارهای شبیه‌سازی سنگین انجام می‌دادن.
کارت گرافیک برای اون‌ها یک شوخی بود از هر نظر.
اینجاست که شرکتی مثل SGI با خودش فکر می‌کنه که خب شاید این کارت‌های گرافیکی یک بازار خوب داشته باشن و بتونن فروش رو زیاد کنن. اما نه!
به ابتدای داستان انویدیا که برگردیم این نکته برای ما خیلی واضحه، چون حتی موسسین انویدیا هم دید درستی از بازار نداشتن و با حدس و گمان‌هایی جلو رفتن که بیشترش هم اشتباه بود. بازار گیمرها هنوز شکل نگرفته بود و چشم‌انداز هیجان‌انگیزی هم وجود نداشت.
فقط کافیه یادمون بیاد که آرزوی جنسن هوانگ فروش ۵۰ میلیون دلاری بود اما درآمد SGI در همون سال تاسیس انویدیا عدد خیره‌کننده ۱٫۱ میلیارد دلاری بود. به فرض که یکی تو SGI می‌تونست هیئت مدیره رو راضی کنه که این بازار ۵۰ میلیون دلاری وجود داره در ۵ سال آینده، آیا رشد ۵ درصدی درآمد تو ۵ سال چیز جذابی به نظرشون می‌رسید؟ قطعا نه!
حالا ممکنه یکی تو SGI سرش به سنگ خورده باشه و بگه ممکنه این تکنولوژی در آینده جواب بده و باید سرمایه‌گذاری کنیم روش. داستان اینه که کی باید مسئول این تکنولوژی بشه؟ با چه فرایندهایی باید کار کنه روش؟ چندسال می‌تونه جواب سرمایه‌گذارها و هیئت مدیره رو بده در حالی که هیچی معلوم نیست؟
اصلا بیاید یه داستان فرضی دیگه رو پیش ببریم. فرض کنیم سان مایکروسیستمز به کرتیس پریم و کریس مالچوسکی و جنسن هوانگ می‌گفت بیاید خودم بهتون فضا و امکانات می‌دم کارت گرافیکیتون رو تو شرکت ما تولید کنید (که از قضا این پیشنهاد رو هم دادن و رد شد).
احتمالا به محض شکست اولین محصول تمام پروژه تعطیل می‌شد.
یا تو دنیای سان و SGI که هر سه چهارسال یک محصول جدید بیرون میومد چطور این گروه جدید باید به ارائه ۶ ماه یک بار محصولات جدید می‌رسیدن و از چه زنجیره تامینی استفاده می‌کردن تو شرکت؟ پس باز هم این مسیر به شکست منجر می‌شد.
و درست زمانی که SGI و سان توجهی به کارت‌های گرافیکی نداشتن یک سری اتفاقات جالب افتاد:
• طی تمام این سال‌ها درآمد SGI رشد خوبی داشت و مشکلی به نظر نمی‌رسید. مشتری‌ها راضی بودن و به نظر می‌رسید که بیزینس به خوبی در جریانه.
• شرکت‌های کوچیک و نوآور در همین مدت بازار اولیه خودشون رو پیدا کردن و برای پاسخ دادن به این بازار فرایندها و اکوسیستم جدیدی به وجود اومده بود. انویدیا با سرعت سرسام‌آوری حرکت می‌کرد و به لطف شبیه‌ساز سخت‌افزار و ارتباط با فب‌ها می‌تونست محصولات رو سریع‌تر وارد بازار کنه. هرچند هنوز هم تهدید به حساب نمیومد.
• اما کم کم سرعت رشد پرفورمنس کارت‌های گرافیکی از سرعت رشد پرفورمنس محصولات SGI بیشتر شد و انگار در یک چشم بر هم زدن محصولاتی رو وارد بازار کردن که دیگه پایین‌تر از نیاز مشتری‌های SGI نبود!
• و حالا SGI یک روز از خواب بیدار شده بود و دیده بود یک رقیب جدید پیدا شده و ساختار سازمانی و زنجیره تامین و تمام چیزهایی که قبلا خوب کار می‌کردن، دیگه بهش اجازه نمی‌دن با این سرعت وارد عمل بشه و با انویدیا رقابت کنه.
و به این شکل بود که SGI که بزرگ‌ترین بازیگر بازار بود، بعد از سال‌ها تقلا در نهایت تو سال ۲۰۰۶ اعلام ورشکستگی کرد.
درست تو همون سالی که انویدیا نوآوری برهم‌زننده بعدی خودش رو قرار بود معرفی کنه! منتها بیاید خیلی تند نریم جلو. چون این موضوع قسمت بعدیه.
1👍4❤2