🙌 Недавно мы искали тимлида в отдел контроля качества. Во время диалога с кандидатом у меня неожиданно всплыл простой, но важный вопрос: на основе какой системы координат мы вообще оцениваем личные компетенции людей?

Я вспомнил дискуссию с коллегами, когда мы составляли личные компетенции руководителей. В какой-то момент я поймал себя на мысли: мы все вроде говорим об одном и том же, но логика и аргументация у каждого своя — основанная исключительно на личном опыте и предпочтениях.

Тогда я впервые осознал, что для разработки и проведения обучения у нас есть понятная научная база - деятельностный подход. Он хорошо объясняет, как формируются профессиональные знания и навыки, как устроен процесс освоения действий, как им можно управлять.

А вот когда речь заходит о личных компетенциях, никакой единой системы нет. Кто-то говорит про “дальность мышления”, кто-то — про “эмоциональный интеллект”, кто-то — про “нацеленность на результат”. Но на чем все это базируется не понятно.

Мы даже пытались расписать компетенции по степеням освоения. Но в какой научной системе координат они существуют? На что мы опираемся, когда говорим: «у этого человека развито», а у другого — «нет»? В нашем случае дело доходило до абсурда. В одной из компетенций мы все сошлись, что единственно верное описание высшей степени развития - “ходит по воде”.

Я начал искать, какие подходы вообще есть в науке.
➡️DISC, MBTI, соционика — знакомы всем, но с точки зрения доказательной науки к ним есть много вопросов.
➡️Темперамент Айзенка — надёжно, но ужас как мало. Не оценивать же потенциал руководителя только по темпераменту.
➡️Типологии а ля Юнга, Фромма, Нэнси Мак-Вильямс — интересные, но пересекающиеся, без четких границ, а значит их сложно будет применить на практике.

Сейчас мы начали изучать психологическую модель личности Big Five. Пока рано говорить, насколько она нам подойдет и поможет ли эффективно описать личные компетенции в бизнес-среде. Но одно уже понятно — без научной основы любое описание быстро превращается в набор красивых слов и личных мнений.

А пока мы продолжаем искать систему координат, которая позволит соединить доказательность науки и практичность бизнеса. Нам важно, чтобы оценка перестала быть интуитивной и стала рабочим инструментом развития — и для сотрудников, и для руководителей.

🤔❓А на чём основана ваша система оценки личных компетенций сотрудников?

🎲 Возможно, вы слышали о «Денежном потоке» или FreshBiz. Кто-то из вас даже в них играл. Но вот разобраться, что на самом деле стоит за играми для бизнеса, где разница между бизнес-симуляцией и организационно-деятельностнjй игрой, чем деловая игра отличается от ролевой и зачем всё это HR вообще нужно, — могут далеко не все.

Если узнали себя, давайте разбираться. И начнём с бизнес-симуляций.

🤔 Почему после тренинга ничего не меняется?
Вот вы компания, которая провела тренинг для своих горячо любимых сотрудников. Вы выложили кругленькую сумму на тренера, кофе-брейки, оторвали людей от работы, а люди ни на миллиметр не стали работать по-новому.

Почему? Причин как всегда несколько:

⚫️Кто-то не успел на тренинге отработать навыки.  Нельзя дать всем все, потому что всех много, а всего - мало! Не все смогут получить практику на тренинге, особенно если группа большая.

⚫️Кто-то смог попрактиковаться на тренинге, но до конца не отработал все нюансы. Придя на работу и пару раз попробовав полученные советы в реальной ситуации, участник сталкивается с тем, что по-новому у него не получается. И он решает: а зачем? Буду-ка я по-старому: и привычно, и вроде что-то получается.

⚫️Третьи же не верят в то, что это в итоге даст нужный эффект.  «Да, да, звучит это все красиво, но вот КОНКРЕТНО В МОЕМ СЛУЧАЕ никогда не сработает». А значит люди не будут даже пытаться это делать.

🙏Вот тут-то на помощь приходит бизнес-симуляции.
Это игры, моделируют процессы, где будут максимально полезны инструменты, которые ранее отрабатывались на тренинге. Делим участников на команды, и даем им цель, которую им надо достигнуть к концу игры.

🚀 Дальше все просто - есть три кита, на которых стоит бизнес-симуляция:

Итеративность. Игра «заставляет» людей раз за разом пробовать на практике ранее полученные инструменты, что позволяет людям до автоматизма доводить полученные ранее навыки.

Вызов. Нет, не демонов или полиции, а уровень сложности, той задачи, которую задает бизнес-симуляция. Как правило, именно он обеспечивает высокую вовлеченность людей в процесс.

Ретроспектива. Поскольку в игре не один ход, а множество, участники могут оглянуться назад и посмотреть, как шла работа раньше, как изменялась с течением времени, и какой стала под конец игры. Они видят, что инструменты, которые они учили на тренинге, реально приводят к хорошим результатам, и надо бы внедрить их у себя.

А ещё…

Чуть-чуть доработав механику, бизнес-симуляцию легко превратить в инструмент комплексной оценки персонала. Но об этом — в следующей части.

✍️Продолжение следует!

А теперь — организационно-деятельностные игры (ОДИ)!

Сравнивая бизнес-симуляции из предыдущей части и организационно-деятельностные игры (ОДИ), многие скажут, что они очень похожи. И, если внимательно приглядываться, то и правда можно заметить, что они как близнецы. Не похожие друг на друга разнополые близнецы!)))

🤔 В чем разница между бизнес-симуляцией и ОДИ?

1️⃣ Первое, оно же главное: у ОДИ необычная для всех остальных бизнесовых игрушек цель. Это поиск решения какой-либо реально существующей социальной, экономической, политической (и еще миллион прилагательных к слову «проблема») проблемы определенного социума.

Причем (это важно) сами организаторы ОДИ не знают правильного решения этой проблемы, потому что очевидного решения проблемы пока еще не существует. Иными словами, ОДИ — это игровой вид мозгового штурма или фасилитационной сессии.

2️⃣ Вторая особенность растёт из самой философии ОДИ (а это прямо целое течение со своей философией, школой и вот этим всем). Адепты ОДИ говорят, что в системах всё взаимосвязано, и поэтому нельзя рассматривать отдельную проблему системы в отрыве от всей системы. А значит, при построении игры нам необходимо воссоздать всю систему целиком, а это, на самом деле, не самая тривиальная задача, с которой сталкивается даже матёрый игротехник.

3️⃣ Ну и третье: как говорил Эрик Картмен, ничто крутое не может стоить дешевле 20 долларов. А поскольку ОДИ не только круты, но и очень сложны в изготовлении и проведении, стоят они как чугунный мост.

Получается, что в отличие от «мозгового штурма», сессии стратегического планирования и ещё чего-то подобного, в ОДИ вы не просто размышляете над проблемой, но и пробуете придуманные в ходе игры инструменты применить к моделируемой системе.

Другими словами, у вас есть возможность посмотреть, к каким результатам приведут придуманные вами решения до того, как вложить миллионы инвестиций, спрятанных в матрасе.

Мозговой штурм же просто скажет вам, что из пула придуманных идей 2–3 являются наиболее приемлемыми, но как они себя проявят в реальности — известно только Илье-пророку.

Вот и выходит, что ОДИ позволяют вам заниматься не просто бизнес-угадыванием, а реальным бизнес-планированием :)

✍️Продолжение следует!

Ну и на последок, малый формат игр, вес которых при этом в обучении взрослых очень велик!

Это ролевые или деловые игры на 2 - 3 человека. Во что и как можно поиграть в таком узком кругу?

Как правило, эти игры направлены на отработку «узких» навыков:
⚫️Постановка задач подчиненному;
⚫️Обратная связь ему же;
⚫️Работа с возражениями;
⚫️И т.д.

⛳️Общий принцип проведения таких деловых и ролевых игр заключается в том, что участники по очереди играют роль клиента и продавца, руководителя и подчиненного (в зависимости от сценария).

⛳️Каждая из этих игр снимается на видео и потом с остановками просматривается и разбирается.

Почему эффективнее снимать видео, а не анализирвоать игру по памяти?

Смысл в том, что в играх, как мы помним, важна рефлексия: анализ собственного поведения и его дальнейшая корректировка.

И если в больших играх, где участники работают командами, они в состоянии провести эту рефлексию через групповое обсуждение (господи, когда я научусь писать простые предложения?!), то когда вы играете вдвоем, вы слишком поглощены процессом игры, а значит, ничего путного не вспомните, когда дело дойдет до анализа!

⛳️Основное же отличие деловых игр от ролевых ровно одно. Деловые игры задают ситуацию, в которой вы играете, а ролевые дают каждому из вас конкретную роль с ограничениями по поведенческим паттернам.

И вот тут совет из личного опыта: подчиненного или клиента, т.е. человека, на котором другой отрабатывает свои навыки, должен играть бизнес-тренер или игротехник.

Как правило, участникам плохо удаются эти роли: они их плохо отыгрывают, не включают эмоции, а главное, почти не помнят поведенческие триггеры, прописанные у них в роли.

⛳️Область применения таких игр пестра и разнообразна:
⚫️Диагностика навыка (перед или после тренинга или как составная часть ассессмент-центра);
⚫️Отработка узких навыков на тренинге;
⚫️Обучающие планерки (это 30 - тиминутные занятия с руководителем перед рабочим днем).

В принципе, с этими играми знаком каждый, кто хоть раз проходил какой-либо тренинг. Главное, это не самостоятельные игры, и они хороши в связке с чем-то, а без видеосъемки тоже можно, но зачем мучать тренера и участников?).

🎲Надеюсь, вам понравился краткий обзор на игры в обучении, понятно, что это далеко не весь список игр и областей их применения, но и обзор я напоминаю, краткий)

У меня радостная новость! 🎉

Мы победили в премии «Новые HR-практики» в направлении «Искусственный интеллект в HR».

Это первая награда нашего учебного центра, которому в декабре исполнится всего два года.

За этой победой стоит работа профессиональной и невероятно вовлечённой команды. Спасибо каждому. Вы сделали это возможным.

Делюсь записью выступления Андрея, где он рассказывает о нашем проекте и о том, как мы подошли к созданию ИИ-тренажера.

Что дальше?
⚫️Масштабировать ИИ-тренажёр на отдел продаж.
⚫️Создать фреймворк по разработке ИИ-тренажеров, чтобы любой разработчик мог быстро собирать качественные промты.

Мы уже рассказывали, что наш учебный центр работает по единому подходу к обучению взрослых — деятельностной теории учения.

Этот подход влияет на все:
⚫️как мы разрабатываем обучение,
⚫️как его проводим,
⚫️как оцениваем результаты.

В этой статье я расскажу, как именно меняется оценка персонала, если вы работаете в деятельностном подходе.

1️⃣ Классический чек-лист оценивает только исполнительскую часть действия: сделал — не сделал. Например: задал открытые вопросы, присоединился к возражению клиента и т.д. То есть, оцениваются только внешние поведенческие индикаторы.

Мы же разработали чек-лист, который позволяет оценить сформированность всех элементов действия: ориентировка, исполнение, контроль. (Подробно о структуре действия ОрИсКо я писала здесь.) Кроме того, мы изменили сам процесс оценки так, чтобы на оценке можно было проявить все нужные элементы действия и увидеть полную картину навыка.

2️⃣ Классический чек-лист оценивает только одну характеристику действия — делает сотрудник это или не делает и в какой степени.

В деятельностном подходе мы оцениваем сразу несколько характеристик действия. Всего их восемь: четыре первичные и четыре вторичные (подробнее рассказывала об этом здесь).

Сейчас мы выстраиваем оценку только по первичным характеристикам. Если они сформированы, вторичные появляются автоматически.
Что мы оцениваем:
⚫️форму действия,
⚫️обобщённость,
⚫️свёрнутость (степень экономии действий),
⚫️автоматизацию.

Это позволяет увидеть не просто факт выполнения, а качество сформированного навыка.

Зачем нам все эти сложности?
✈️ Чтобы всесторонне оценить навык и понять, где именно проблема. Какие элементы деятельности и действия мы не сформировали на обучении? С какими характеристиками навык сейчас сформирован? И какими характеристиками он должен был обладать?

✈️ Дальше становится понятнее, что анализировать в треке обучения, чтобы найти причины проблемы. Найдя причины, мы понимаем, что и как менять в треке, чтобы быстрее достигать нужного результата — изменённого поведения на рабочем месте.

✈️ Так процесс обучения становится максимально управляемым и предсказуемым.

«Не стоит тратить много времени на разработку теории — лучше вложить его в разработку практики».

Это цитата коллеги методолога. И я с ней категорически не согласна. Я искренне убеждена: без качественной теории невозможно создать качественную практику и результативное обучение в целом.

Например, если на обучении криво объяснить, как ставить задачу, сотрудники не справятся с практикой по постановке задач. Даже если практики будет много. Даже если кейсы будут максимально реалистичными.

Да, есть вероятность, что методом проб и ошибок они как-то «достроят» кривую теорию и в итоге разберутся. Но вопрос — какой ценой? На это уйдут время и силы. А в корпоративном обучении так не работает. Здесь нужно учить быстро и результативно.

Получается практика вроде бы есть. А опоры для неё — нет.

За годы работы методологом я выделила несколько типовых ошибок в разработке учебной теории.

1️⃣ Отсутствие критериев оценки качества теории
У большинства методологов просто нет работающих инструментов, чтобы понять: теория получилась качественной или нет.

В 80% случаев критерии оценки сводятся к двум вопросам:
⚫️понравилось ли содержание обучение ученикам;
⚫️понравилось ли содержание обучение заказчику.

Но даже если ученики и заказчик обладают высокой экспертизой в оценке содержания (а это, честно, редкость), такой фидбек приходит слишком поздно. Все материалы уже разработаны. Деньги потрачены. Время ушло.

Редизайн теории — это недели, а иногда и месяцы работы. Потому что значительная переработка теории тянет за собой изменения во всех учебно - методических материалах.

2️⃣ Отсутствие системности
Методологи не умеют структурировать разрозненную информацию и превращать ее в ситему знаний. Как эксперт рассказал — так и записали. Без логики, без иерархии, без связей между блоками.

Такую теорию сложно: запомнить, осмыслить и перенести на практику. Ученикам приходится тратить больше усилий и мотивации, чтобы «собрать картину» самостоятельно. Растет когнитивная нагрузка.

3️⃣ Отсутствие всех нужных элементов деятельности
Методологи не видят пропусков ключевой информации: элементов деятельности и действий. Поэтому в обучении могут отсутствовать критически важные теоретические блоки, без которых невозможно сформировать новое действие и тем более новую профессиональную деятельность.

Пример из практики.
В одном тестовом задании для методолога в нашу компанию в программе тренинга был пропущен теоретический блок «виды потребностей клиента». При этом в обучении были блоки: как выявлять потребности и как презентовать решение под потребности.

98% методологов, проводивших аудит этой программы, не заметили, что отсутствует теоретический блок, без которого невозможно сформировать действия выявления потребностей и презентации.

4️⃣ Сложный язык повествования
Методологи не умеют писать просто и понятно. Открываешь учебный материал — и с трудом понимаешь, о чём вообще идёт речь. Что происходит дальше? Тренер тратит часы, а иногда и дни, чтобы разобраться в материале и адаптировать его под себя. А дистанционный курс… просто остаётся не прочитанным. И никакая геймификация его не спасает.

Как я решала эту проблему
Чтобы закрыть эти пробелы в своей команде, я разработала отдельный онлайн-курс для методологов «Разработка предмета обучения».

📚На этом курсе я учу:
- собирать теорию из разрозненных источников;
- превращать груду информации в целостную систему знаний;
- формулировать мысли так, чтобы их действительно понимали;
- оценивать качество разработанной теории для обучения.

Подробная программа курса — здесь.

Честно скажу, у программы есть минус. Она довольно сложная для освоения. Потому что в ее основе две непростые концепции: деятельностный подход к обучению и формальная логика.

Моя большая мечта когда нибудь вывести этот курс на открытый рынок, чтобы качественного обучения стало больше. Но пока он доступен только сотрудникам отдела обучения компании VICTORY Group.

Если эта тема откликнулась и появились вопросы, пишите, с радостью отвечу.