Оказался в новостных лентах. Но пост не совсем про это. А про мои вопросы к предпринимательству. То есть в продолжение этого текста. Напомню, что там случилось:
Вот моя концепция: или ты умеешь что-то делать лучше других, у тебя есть видение, талант, цель и терпение — и твоё предпринимательство даст людям новую перспективу, новый опыт и новое качество, или не умеешь — и прикрываешь свою посредственность авантюризмом и красивой мифологией.
Магия есть только в талантливом предпринимательстве. Так же как в талантливой работе учителя, врача или официанта. Если ты условно входишь в 3% людей, которые реально умеют создавать классные вещи, то вообще не важно, предприниматель ты или работаешь в корпорации — у тебя будет успех.
Соответственно, задача не в том, чтобы стать предпринимателем. А в том, чтобы научиться делать что-то особенное и значимое. И совсем не обязательно большого масштаба.
Для этого надо искренне признаться себе в собственной ограниченности. В том, что надо пройти долгий и сложный путь накопления знаний и опыта. Быть стратегическим перфекционистом.
Но лучше сделать хоть как-нибудь, чем не сделать совсем
Абсолютно разрушительная концепция. Так посредственность начинает восприниматься как норма.
Потому что нет: лучше не делать совсем, чем сделать хоть как-нибудь. Людям, которые исповедуют противоположную идею, хочется пожелать ходить в рестораны, летать на самолётах и покупать еду, сделанную как-нибудь.
Но есть проблема. Вокруг так много посредственности, что мы уже и не можем отличить хороший результат и хорошую работу от плохой. А в больших компаниях и подавно. Там так легко потеряться и начать называть результатом то, что и результатом-то не назовёшь, а скорее «последствием».
Это потому, что в корпорациях бюрократия и пустота — надо делать свой бизнес
Ещё одна сомнительная идея.
Корпорация — это очень хорошее место для реализации таланта, для роста и развития, для понимания своих преимуществ и ограничений.
Долго, нудно, бессмысленно, процессы ради процессов, левая рука не знает, что делает правая — это всё правда. Но если вы знаете, как сделать лучше, и готовы долго и упорно это реализовывать, то, скорее всего, ни у кого не хватит воли и дисциплины вам помешать.
Мне очень нравится работать именно в больших компаниях. Мой пятилетний опыт в hh — это фантастические люди, удивительные возможности и поддержка.
Другое дело, что мне повезло нащупать свои суперсилы и преимущества. Разобраться, какие условные 20% работы я делаю лучше других. Увидеть как эти 20% могут масштабироваться и превращаться во что-то более значимое и ценное.
А для такого поворота иногда надо совершать чуть более резкие шаги.
UPD. Перечитал комментарии и понял, что забыл написать важный момент: всё, что сверху написано лучше всё-таки воспринимать как модель и философию. А не гайд. Оно конечно не учитывает всего многообразия ситуаций и исключений.
Я ушел из hh, чтобы заняться предпринимательством / консалтингом?
Об этом будет отдельный пост. Но в целом — нет. Я против предпринимательского романтизма. И считаю, что идея предпринимательства неприлично переоценена.
Вот моя концепция: или ты умеешь что-то делать лучше других, у тебя есть видение, талант, цель и терпение — и твоё предпринимательство даст людям новую перспективу, новый опыт и новое качество, или не умеешь — и прикрываешь свою посредственность авантюризмом и красивой мифологией.
Магия есть только в талантливом предпринимательстве. Так же как в талантливой работе учителя, врача или официанта. Если ты условно входишь в 3% людей, которые реально умеют создавать классные вещи, то вообще не важно, предприниматель ты или работаешь в корпорации — у тебя будет успех.
Соответственно, задача не в том, чтобы стать предпринимателем. А в том, чтобы научиться делать что-то особенное и значимое. И совсем не обязательно большого масштаба.
Для этого надо искренне признаться себе в собственной ограниченности. В том, что надо пройти долгий и сложный путь накопления знаний и опыта. Быть стратегическим перфекционистом.
Но лучше сделать хоть как-нибудь, чем не сделать совсем
Абсолютно разрушительная концепция. Так посредственность начинает восприниматься как норма.
Потому что нет: лучше не делать совсем, чем сделать хоть как-нибудь. Людям, которые исповедуют противоположную идею, хочется пожелать ходить в рестораны, летать на самолётах и покупать еду, сделанную как-нибудь.
Но есть проблема. Вокруг так много посредственности, что мы уже и не можем отличить хороший результат и хорошую работу от плохой. А в больших компаниях и подавно. Там так легко потеряться и начать называть результатом то, что и результатом-то не назовёшь, а скорее «последствием».
Это потому, что в корпорациях бюрократия и пустота — надо делать свой бизнес
Ещё одна сомнительная идея.
Корпорация — это очень хорошее место для реализации таланта, для роста и развития, для понимания своих преимуществ и ограничений.
Долго, нудно, бессмысленно, процессы ради процессов, левая рука не знает, что делает правая — это всё правда. Но если вы знаете, как сделать лучше, и готовы долго и упорно это реализовывать, то, скорее всего, ни у кого не хватит воли и дисциплины вам помешать.
Мне очень нравится работать именно в больших компаниях. Мой пятилетний опыт в hh — это фантастические люди, удивительные возможности и поддержка.
Другое дело, что мне повезло нащупать свои суперсилы и преимущества. Разобраться, какие условные 20% работы я делаю лучше других. Увидеть как эти 20% могут масштабироваться и превращаться во что-то более значимое и ценное.
А для такого поворота иногда надо совершать чуть более резкие шаги.
UPD. Перечитал комментарии и понял, что забыл написать важный момент: всё, что сверху написано лучше всё-таки воспринимать как модель и философию. А не гайд. Оно конечно не учитывает всего многообразия ситуаций и исключений.
❤60❤🔥17💯13👍10🤡5👎2🦄2💋1
Откуда берутся великие идеи?
В январе делился с вами гайдом от The Generalist про эффективную работу с трендами.
А сегодня ещё один, и такой же крутой, — «Where Do Great Ideas Come From?».
Он там под пейволлом. Поэтому оригинал, перевод и аудио-саммари вы найдете в комментариях.
Главная мысль, что хорошие идеи — это дорого и сложно. Они не такие уж бесконечные. Более того, есть исследования, которые показывают, что достойные идеи становится всё сложнее находить: исследовательских усилий нужно больше, а продуктивность этих усилий падает.
The Generalist изучили больше 30 исследований, чтобы понять, какие люди, стимулы и среда способствуют эффективным инновациям. И выбрали 7 ключевых элементов:
1. Система правильных стимулов и правил
— Нужна высокая толерантность к провалам
— Длинный горизонт планирования и оценки
— Поощрение к экспериментам
— Инвестиции в людей, а не проекты
— Не нагнетать давление deliverables
2. Встраивание аутсайдеров в поиск решений
— Нужны люди из смежных областей и контекста
— Практиковать beginner’s mind
— Брать инсайты из других ситуаций и рынков
— Отдавать экспертам дорабатывать сырые концепции
3. Развитие культуры коллабораций и коллективной работы
— Делиться данными и наработками с командами
— Открыто обсуждать и спорить
— Быть готовыми к вопросам и критике
— Создавать широкую рамку
4. Учитывать влияние идейных суперзвёзд
— Нельзя игнорировать «эффект суперзвезд»
— Команды важны, но ключевая активность строится вокруг идейных суперзвёзд
5. Брокеры знаний
— Находить и включать в работу knowledge-brokers (благодаря их интеграционным способностям, у них есть vision advantage)
— Ускорять мобильность идей внутри организации
6. Ставить на внутреннюю мотивацию
— Нанимать людей с внутренней мотивацией
— Создавать интеллектуальный вызов
— Давать этим людям автономию
7. Быть терпеливыми
— Не забывать, что порог и цена хороших идей постоянно растёт
— Учитывать сдвиг пика креативной продуктивности (к 40 годам)
— Инвестировать в обучение
— Давать людям время на глубину и фокус
— Не ждать быстрых результатов
→ https://www.generalist.com/p/where-do-great-ideas-come-from
В январе делился с вами гайдом от The Generalist про эффективную работу с трендами.
А сегодня ещё один, и такой же крутой, — «Where Do Great Ideas Come From?».
Он там под пейволлом. Поэтому оригинал, перевод и аудио-саммари вы найдете в комментариях.
Главная мысль, что хорошие идеи — это дорого и сложно. Они не такие уж бесконечные. Более того, есть исследования, которые показывают, что достойные идеи становится всё сложнее находить: исследовательских усилий нужно больше, а продуктивность этих усилий падает.
The Generalist изучили больше 30 исследований, чтобы понять, какие люди, стимулы и среда способствуют эффективным инновациям. И выбрали 7 ключевых элементов:
1. Система правильных стимулов и правил
— Нужна высокая толерантность к провалам
— Длинный горизонт планирования и оценки
— Поощрение к экспериментам
— Инвестиции в людей, а не проекты
— Не нагнетать давление deliverables
2. Встраивание аутсайдеров в поиск решений
— Нужны люди из смежных областей и контекста
— Практиковать beginner’s mind
— Брать инсайты из других ситуаций и рынков
— Отдавать экспертам дорабатывать сырые концепции
3. Развитие культуры коллабораций и коллективной работы
— Делиться данными и наработками с командами
— Открыто обсуждать и спорить
— Быть готовыми к вопросам и критике
— Создавать широкую рамку
4. Учитывать влияние идейных суперзвёзд
— Нельзя игнорировать «эффект суперзвезд»
— Команды важны, но ключевая активность строится вокруг идейных суперзвёзд
5. Брокеры знаний
— Находить и включать в работу knowledge-brokers (благодаря их интеграционным способностям, у них есть vision advantage)
— Ускорять мобильность идей внутри организации
6. Ставить на внутреннюю мотивацию
— Нанимать людей с внутренней мотивацией
— Создавать интеллектуальный вызов
— Давать этим людям автономию
7. Быть терпеливыми
— Не забывать, что порог и цена хороших идей постоянно растёт
— Учитывать сдвиг пика креативной продуктивности (к 40 годам)
— Инвестировать в обучение
— Давать людям время на глубину и фокус
— Не ждать быстрых результатов
→ https://www.generalist.com/p/where-do-great-ideas-come-from
🔥21❤9❤🔥7🍾1
В сабстеке Sibling Studio сегодня вышел пост про работу как шоу. И что люди превращают свои рабочие будни в контент и развлечение, в том числе, чтобы вернуть контроль и почувствовать хоть какую-то понятную отдачу.
В комментариях аудио и пдф с переводом. Но мне больше всего понравилась картинка.
→ https://postculture.substack.com/p/work-life-is-the-new-reality-tv
В комментариях аудио и пдф с переводом. Но мне больше всего понравилась картинка.
→ https://postculture.substack.com/p/work-life-is-the-new-reality-tv
🔥18❤9❤🔥3
6 архетипов корпоративных ценностей
Так как мне интересна тема корпоративной культуры и ценностей, и в целом — этических моделей в организации, собрал я как-то список из 70 корпоративных описаний «our values» международных компаний. То есть почти все публичные и заметные примеры. Там и классика — The HP Way, J&J Credo. И неоклассика — Netflix Culture Memo. И что-то ещё более свежее. Весь список в комментариях.
А потом я решил с клодом глубоко проанализировать тексты всех этих документов и найти общие принципы и корреляции. Вот что мы обнаружили:
Семь принципов, которые так или иначе фигурируют во всех описаниях (в порядке частотности)
1. Приоритет клиента и пользователя
Компании 1940–1980-х говорят о «служении» и «ответственности»; компании 1990–2010-х — о «одержимости» (obsession) и «работе в обратном направлении от клиента» (work backwards). После 2010 появляется «empowering» — не служение, а усиление.
2. Непрерывное улучшение и обучение
Переход от «continuous improvement» (производственный язык из kaizen) к «growth mindset» (психологический) и «iterate fast» (продуктовый).
3. Честность и прозрачность
Финансовые компании предпочитают «integrity»; tech-компании — «transparency»; B2C-бренды — «authenticity».
4. Высокие результаты и стандарты качества
Старые компании описывают качество через продукт; новые — через людей («stunning colleagues», «unusually responsible people»). Перенос стандарта с артефакта на человека — характерная черта последних 20 лет.
5. Смелость мышления и инновации
Два подхода: инновация как процесс (Toyota, IBM: методичность и система) и инновация как идентичность (Netflix, NVIDIA, Stripe: «we are bold»).
6. Уважение к людям и принадлежность
Европейские компании используют более формальный язык (Würde, dignity, droits); американские — эмоциональный (belonging, family, Ohana). Азиатские (Toyota, Samsung, SoftBank) — коллективистский.
7. Ответственность
Переход от «responsibility» (обязательство перед внешней инстанцией) к «ownership» (внутренняя мотивация владельца) — один из важнейших лингвистических сдвигов. От следования правилам к глубинной психологической установке.
6 архетипов корпоративных ценностей
1. Манифест основателя
От первого лица или с явным авторским голосом. Содержат личную историю, идеологические тезисы, иногда провокационные заявления. Ценности неотделимы от личности лидера.
2. Операционный кодекс
Поведенческие инструкции с чёткой структурой. Акцент на том, что именно делают сотрудники, а не на том, кем они являются.
3. Философское эссе
Большая идея — трансформация мира, спасение планеты, освобождение человечества. Локальные ценности вписаны в глобальный контекст. Высокий долгосрочный регистр, иногда доходит до пафоса.
4. Семья
Центральная метафора — принадлежность к группе, взаимная забота, общий дом. Индивидуальные достижения уступают перед коллективными. Тёплый, инклюзивный, часто эмоциональный язык.
5. Этический кодекс
Акцент на обязательствах. На том, что компания обязана делать, а не кем она хочет быть. Приоритеты расставлены явно и даже директивно.
6. Контркультурный манифест
Позиция строится через отрицание корпоративного контекста: «мы не такие, как все». Ценности — реакция на то, что не работает в традиционных компаниях. Намеренно провокационный язык.
(продолжение в комментариях)
Так как мне интересна тема корпоративной культуры и ценностей, и в целом — этических моделей в организации, собрал я как-то список из 70 корпоративных описаний «our values» международных компаний. То есть почти все публичные и заметные примеры. Там и классика — The HP Way, J&J Credo. И неоклассика — Netflix Culture Memo. И что-то ещё более свежее. Весь список в комментариях.
А потом я решил с клодом глубоко проанализировать тексты всех этих документов и найти общие принципы и корреляции. Вот что мы обнаружили:
Семь принципов, которые так или иначе фигурируют во всех описаниях (в порядке частотности)
1. Приоритет клиента и пользователя
Компании 1940–1980-х говорят о «служении» и «ответственности»; компании 1990–2010-х — о «одержимости» (obsession) и «работе в обратном направлении от клиента» (work backwards). После 2010 появляется «empowering» — не служение, а усиление.
2. Непрерывное улучшение и обучение
Переход от «continuous improvement» (производственный язык из kaizen) к «growth mindset» (психологический) и «iterate fast» (продуктовый).
3. Честность и прозрачность
Финансовые компании предпочитают «integrity»; tech-компании — «transparency»; B2C-бренды — «authenticity».
4. Высокие результаты и стандарты качества
Старые компании описывают качество через продукт; новые — через людей («stunning colleagues», «unusually responsible people»). Перенос стандарта с артефакта на человека — характерная черта последних 20 лет.
5. Смелость мышления и инновации
Два подхода: инновация как процесс (Toyota, IBM: методичность и система) и инновация как идентичность (Netflix, NVIDIA, Stripe: «we are bold»).
6. Уважение к людям и принадлежность
Европейские компании используют более формальный язык (Würde, dignity, droits); американские — эмоциональный (belonging, family, Ohana). Азиатские (Toyota, Samsung, SoftBank) — коллективистский.
7. Ответственность
Переход от «responsibility» (обязательство перед внешней инстанцией) к «ownership» (внутренняя мотивация владельца) — один из важнейших лингвистических сдвигов. От следования правилам к глубинной психологической установке.
6 архетипов корпоративных ценностей
1. Манифест основателя
От первого лица или с явным авторским голосом. Содержат личную историю, идеологические тезисы, иногда провокационные заявления. Ценности неотделимы от личности лидера.
2. Операционный кодекс
Поведенческие инструкции с чёткой структурой. Акцент на том, что именно делают сотрудники, а не на том, кем они являются.
3. Философское эссе
Большая идея — трансформация мира, спасение планеты, освобождение человечества. Локальные ценности вписаны в глобальный контекст. Высокий долгосрочный регистр, иногда доходит до пафоса.
4. Семья
Центральная метафора — принадлежность к группе, взаимная забота, общий дом. Индивидуальные достижения уступают перед коллективными. Тёплый, инклюзивный, часто эмоциональный язык.
5. Этический кодекс
Акцент на обязательствах. На том, что компания обязана делать, а не кем она хочет быть. Приоритеты расставлены явно и даже директивно.
6. Контркультурный манифест
Позиция строится через отрицание корпоративного контекста: «мы не такие, как все». Ценности — реакция на то, что не работает в традиционных компаниях. Намеренно провокационный язык.
(продолжение в комментариях)
❤28🔥12❤🔥6👍3👏2
Существует только 35 (мягких) навыков
По крайней мере к примерно такому выводу пришли авторы исследования «A Quantitative Analysis of 21st Century Skills: A Case of Semantic and Psychometric Overlap».
Они проанализировали 304 статьи, написанные за период с 1990 по 2020, где более менее серьёзно исследуется тема профессиональных компетенций, навыков будущего и мягких навыков. И обнаружили, что все описанные там концепты можно свести к 40 навыкам. Но потом они убрали ещё 5 — и получилось 35 навыков.
Кстати, оказалось, что мастер-навыки (encompassing skills), у которых больше всего семантических связей с другими — organization и сommunication.
Но давайте посмотрим на весь список:
1. Stress tolerance / management
2. Decision-making
3. Leadership
4. Teamwork
5. Situational awareness
6. Communication
7. Collaboration
8. Problem solving
9. Planning / Prioritizing
10. Reasoning
11. Working memory
12. Sustained attention
13. Goal-directed persistence
14. Inhibition
15. Task switching
16. Shifting
17. Cognitive flexibility
18. Systems thinking
19. Time management
20. Task initiation
21. Organization
22. Self-management
23. Emotional control
24. Uncertainty tolerance
25. Innovation
26. Computational thinking
27. Relationship skills
28. Learning to learn
29. Analytical thinking
30. Empathy
31. Metacognition
32. ICT literacy
33. Critical thinking
34. Creativity
35. Adaptability
Раскладываются эти навыки на три категории:
• Interpersonal Skills
• Intrapersonal Skills
• Executive / Goal-directed Skills
Какие 5 навыков они исключи из первоначального списка:
Productivity был исключен, так как в статьях он чаще относился к эффективности предприятий, а не к личным качествам человека.
Для Agency, Social awareness, Self-awareness и Initiative авторы не нашли точных дифференциирующих инструментов оценки.
ПДФ в комментариях.
По крайней мере к примерно такому выводу пришли авторы исследования «A Quantitative Analysis of 21st Century Skills: A Case of Semantic and Psychometric Overlap».
Они проанализировали 304 статьи, написанные за период с 1990 по 2020, где более менее серьёзно исследуется тема профессиональных компетенций, навыков будущего и мягких навыков. И обнаружили, что все описанные там концепты можно свести к 40 навыкам. Но потом они убрали ещё 5 — и получилось 35 навыков.
Кстати, оказалось, что мастер-навыки (encompassing skills), у которых больше всего семантических связей с другими — organization и сommunication.
Но давайте посмотрим на весь список:
1. Stress tolerance / management
2. Decision-making
3. Leadership
4. Teamwork
5. Situational awareness
6. Communication
7. Collaboration
8. Problem solving
9. Planning / Prioritizing
10. Reasoning
11. Working memory
12. Sustained attention
13. Goal-directed persistence
14. Inhibition
15. Task switching
16. Shifting
17. Cognitive flexibility
18. Systems thinking
19. Time management
20. Task initiation
21. Organization
22. Self-management
23. Emotional control
24. Uncertainty tolerance
25. Innovation
26. Computational thinking
27. Relationship skills
28. Learning to learn
29. Analytical thinking
30. Empathy
31. Metacognition
32. ICT literacy
33. Critical thinking
34. Creativity
35. Adaptability
Раскладываются эти навыки на три категории:
• Interpersonal Skills
• Intrapersonal Skills
• Executive / Goal-directed Skills
Какие 5 навыков они исключи из первоначального списка:
Productivity был исключен, так как в статьях он чаще относился к эффективности предприятий, а не к личным качествам человека.
Для Agency, Social awareness, Self-awareness и Initiative авторы не нашли точных дифференциирующих инструментов оценки.
ПДФ в комментариях.
❤35🔥25❤🔥3⚡3👍2🙏1
Чуть не забыл. В субботу выступаю на онлайн-конференции topcareer «Зачем бизнесу HR». Буду рассказывать, конечно же, про большие глобальные тренды.
→ https://top-career.ru/conf-hr-for-business
→ https://top-career.ru/conf-hr-for-business
🔥21❤19👍10
Увидел, что у Сангит Пол Чаудари (автора «Революции платформ») на сайте reshufflebook.com собрана очень круто проработанная база знаний по разным теориям и прогнозам относительно влияния AI на рынок труда.
И в частности, раздел с разбором 11 ключевых теоретических подходов:
Augmentation (Итан Молик)
Фокусируется на моделях кооперации: «центавр» (человек руководит, AI помогает), «ассистент» (AI ведёт, человек помогает) и «киборг» (человек и AI переплетены). Рассматривает augmentation как новую стандартную форму работы.
Job polarization (Девид Аутор)
Фокусируется на концепции «вымывания» среднего профессионального класса. Описывает механизм, при котором рабочие места концентрируются в высокооплачиваемом и низкооплачиваемом секторах.
Social skill complementarity (Дэвид Деминг)
Социальные навыки как драйвер профессиональной ликвидности. Утверждает, что именно связка «социальное + когнитивное» позволит сохранить высокую оплату и устойчивость на рынка труда будущего.
Skill content of technical change (Девид Аутор, Фрэнк Леви)
Фокусируется на задаче как базовой единице анализа и разделении работы на рутинные и нерутинные действия. Вклад заключается в идее границ автоматизации из-за «парадокса Полани» — tacit knowledge станет барьером для тотальной кодификации рабочих задач.
Task automation and creation (Дарон Аджемоглу)
Рассматривает автоматизацию как процесс, при котором уничтожение одних задач сопровождается созданием новых. Но эффективность и распределение выгод от этого процесса отражает систему стимулов, правил и способности захватить узлы создания ценности у каждой из ключевых сторон: бизнеса, государства или сотрудников.
Design rules (Карлисс Болдуин)
Интерфейсы определяют логику изменений и точки, в которых рабочий процесс может быть автоматизирован.
Conway's law (Мелвин Конвей)
Организации, которые проектируют технические системы, принимают формы (команды, отделы), отражающие их собственную структуру коммуникаций. AI будет трансформировать рабочие процессы настолько, насколько он будет перекраивать логику коммуникации.
Ghost work (Мэри Л. Грей)
Описывает «невидимый» слой сотрудников (модераторы, разметчики данных, операторы исключений), без которых AI‑системы не работают. Эта форма труда является структурным элементом индустрии AI. В том числе для решения проблемы «last-mile automation».
AI productivity (Эрик Бриньолфсон)
Исследует краткосрочные эффекты производительности AI и его способность выравнивать навыки (skill-equalizing), подтягивая менее опытных сотрудников. Описывает модель «jagged frontier», где AI исключительно силен в одних задачах, но внезапно слаб в соседних.
Industry architecture (Майкл Якобидес)
Фокусируется на том, как изменения в структуре отраслей направляет ценность и прибыль перемещаться к тем, кто контролирует новые «bottlenecks». Анализирует как вертикальная дезинтеграция и новые интерфейсы меняют распределение влияния и выгод в цепочке создания ценности.
Labour process (Шошана Зубофф, Гарри Браверман)
Исследует, как технологии используются для разделения «conception» и «execution» — это обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников и позволяет бизнесу легко менять их на AI, либо встраивать в систему ещё большего контроля и подчинения.
→ https://reshufflebook.com/jobs/framework/lineage/map
И в частности, раздел с разбором 11 ключевых теоретических подходов:
Augmentation (Итан Молик)
Фокусируется на моделях кооперации: «центавр» (человек руководит, AI помогает), «ассистент» (AI ведёт, человек помогает) и «киборг» (человек и AI переплетены). Рассматривает augmentation как новую стандартную форму работы.
Job polarization (Девид Аутор)
Фокусируется на концепции «вымывания» среднего профессионального класса. Описывает механизм, при котором рабочие места концентрируются в высокооплачиваемом и низкооплачиваемом секторах.
Social skill complementarity (Дэвид Деминг)
Социальные навыки как драйвер профессиональной ликвидности. Утверждает, что именно связка «социальное + когнитивное» позволит сохранить высокую оплату и устойчивость на рынка труда будущего.
Skill content of technical change (Девид Аутор, Фрэнк Леви)
Фокусируется на задаче как базовой единице анализа и разделении работы на рутинные и нерутинные действия. Вклад заключается в идее границ автоматизации из-за «парадокса Полани» — tacit knowledge станет барьером для тотальной кодификации рабочих задач.
Task automation and creation (Дарон Аджемоглу)
Рассматривает автоматизацию как процесс, при котором уничтожение одних задач сопровождается созданием новых. Но эффективность и распределение выгод от этого процесса отражает систему стимулов, правил и способности захватить узлы создания ценности у каждой из ключевых сторон: бизнеса, государства или сотрудников.
Design rules (Карлисс Болдуин)
Интерфейсы определяют логику изменений и точки, в которых рабочий процесс может быть автоматизирован.
Conway's law (Мелвин Конвей)
Организации, которые проектируют технические системы, принимают формы (команды, отделы), отражающие их собственную структуру коммуникаций. AI будет трансформировать рабочие процессы настолько, насколько он будет перекраивать логику коммуникации.
Ghost work (Мэри Л. Грей)
Описывает «невидимый» слой сотрудников (модераторы, разметчики данных, операторы исключений), без которых AI‑системы не работают. Эта форма труда является структурным элементом индустрии AI. В том числе для решения проблемы «last-mile automation».
AI productivity (Эрик Бриньолфсон)
Исследует краткосрочные эффекты производительности AI и его способность выравнивать навыки (skill-equalizing), подтягивая менее опытных сотрудников. Описывает модель «jagged frontier», где AI исключительно силен в одних задачах, но внезапно слаб в соседних.
Industry architecture (Майкл Якобидес)
Фокусируется на том, как изменения в структуре отраслей направляет ценность и прибыль перемещаться к тем, кто контролирует новые «bottlenecks». Анализирует как вертикальная дезинтеграция и новые интерфейсы меняют распределение влияния и выгод в цепочке создания ценности.
Labour process (Шошана Зубофф, Гарри Браверман)
Исследует, как технологии используются для разделения «conception» и «execution» — это обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников и позволяет бизнесу легко менять их на AI, либо встраивать в систему ещё большего контроля и подчинения.
→ https://reshufflebook.com/jobs/framework/lineage/map
❤13🔥7👏2👍1
600 концепций про будущее работы, организаций и бизнеса
Я решил проанализировать самые известные тренд-репорты и статьи по нашей теме за последние полтора года. На предмет того, из каких более мелких (и понятных) функциональных концепций и идей они состоят, и в каком отношении эти идеи состоят. То есть что-то вроде context-mapping.
Ну и следующим шагом было дать каждой из этих идей более менее понятное описание. Указать источники. Визуализировать вектора. И сделать интерфейс.
Не всё идеально. Но уже выглядит интересно.
Обратите внимание, что там есть фильтры.
→ https://map.the-future-of-work.ru
PS. Если вдруг поймаете какие-то ошибки и некорректности, напишите, пожалуйста. Можно даже и в комментариях к этому посту.
Я решил проанализировать самые известные тренд-репорты и статьи по нашей теме за последние полтора года. На предмет того, из каких более мелких (и понятных) функциональных концепций и идей они состоят, и в каком отношении эти идеи состоят. То есть что-то вроде context-mapping.
Ну и следующим шагом было дать каждой из этих идей более менее понятное описание. Указать источники. Визуализировать вектора. И сделать интерфейс.
Не всё идеально. Но уже выглядит интересно.
Обратите внимание, что там есть фильтры.
→ https://map.the-future-of-work.ru
PS. Если вдруг поймаете какие-то ошибки и некорректности, напишите, пожалуйста. Можно даже и в комментариях к этому посту.
❤20🔥19❤🔥6😱4🤯2🏆2⚡1👨💻1
Парадокс Джевонса и будущее работы
Люди, рассказывающие про позитивное влияние AI на рынок труда, как правило, объясняют свой оптимизм парадоксом Джевонса.
Логика примерно такая: AI делает работу производительнее, мы получаем больше результатов за меньший ресурс, увеличивается спрос, рынок расширяется, мы начинаем больше производить, растёт занятость.
Но не надо обладать какими-то специальными аналитическими талантами, чтобы сделать базовый факт-чекинг. Например, прочитать буквально 3 академических статьи:
1. Empirical estimates of the direct rebound effect: A review
2. From Efficiency Gains to Rebound Effects: The Problem of Jevons’ Paradox in AI’s Polarized Environmental Debate
3. Jevons’ Paradox revisited: The evidence for backfire from improved energy efficiency
Из этих статей мы узнаём, что для парадокса Джевонса необходим ряд предпосылок:
1. Высокая эластичность спроса на конечный продукт
То есть человек должен что-то такое делать на работе, на что упадёт цена, но резко вырастет спрос — все будут хотеть это получить.
2. Высокая эластичность замещения факторов производства
Человек должен оказаться весьма широкого применения, и победить у других факторов производства. Чтобы компании стремились использовать его вместо автоматизации. И труд должен создавать заметный вклад в ценность продукта.
3. Рост реальных доходов
Человек своей работой должен заметно влиять на рост реальных доходов, которые в том числе пойдут на оплату его работы и рост занятости.
И ещё один источник. Бюро экономического анализа США в феврале выпустили исследование как AI влияет на уровне макроэкономических показателей: на занятость, производительность и зарплаты.
Что они выяснили:
• Да, интенсивное использование AI в американских компаниях положительно коррелирует с ростом производительности.
• Но, AI становится input-saving и labor-saving технологией. Это означает, что в отраслях с высокой интенсивностью использования AI наблюдается стабильное снижение вклада труда. Как квалифицированного, так и неквалифицированного. Бизнесы, которые быстро и успешно адаптируют AI, способны производить больше, не нанимая пропорциональное количество сотрудников.
То есть парадокс Джевонса может сработать. И уже работает. Но не в пользу занятости людей.
Люди, рассказывающие про позитивное влияние AI на рынок труда, как правило, объясняют свой оптимизм парадоксом Джевонса.
Логика примерно такая: AI делает работу производительнее, мы получаем больше результатов за меньший ресурс, увеличивается спрос, рынок расширяется, мы начинаем больше производить, растёт занятость.
Но не надо обладать какими-то специальными аналитическими талантами, чтобы сделать базовый факт-чекинг. Например, прочитать буквально 3 академических статьи:
1. Empirical estimates of the direct rebound effect: A review
2. From Efficiency Gains to Rebound Effects: The Problem of Jevons’ Paradox in AI’s Polarized Environmental Debate
3. Jevons’ Paradox revisited: The evidence for backfire from improved energy efficiency
Из этих статей мы узнаём, что для парадокса Джевонса необходим ряд предпосылок:
1. Высокая эластичность спроса на конечный продукт
То есть человек должен что-то такое делать на работе, на что упадёт цена, но резко вырастет спрос — все будут хотеть это получить.
2. Высокая эластичность замещения факторов производства
Человек должен оказаться весьма широкого применения, и победить у других факторов производства. Чтобы компании стремились использовать его вместо автоматизации. И труд должен создавать заметный вклад в ценность продукта.
3. Рост реальных доходов
Человек своей работой должен заметно влиять на рост реальных доходов, которые в том числе пойдут на оплату его работы и рост занятости.
И ещё один источник. Бюро экономического анализа США в феврале выпустили исследование как AI влияет на уровне макроэкономических показателей: на занятость, производительность и зарплаты.
Что они выяснили:
• Да, интенсивное использование AI в американских компаниях положительно коррелирует с ростом производительности.
• Но, AI становится input-saving и labor-saving технологией. Это означает, что в отраслях с высокой интенсивностью использования AI наблюдается стабильное снижение вклада труда. Как квалифицированного, так и неквалифицированного. Бизнесы, которые быстро и успешно адаптируют AI, способны производить больше, не нанимая пропорциональное количество сотрудников.
То есть парадокс Джевонса может сработать. И уже работает. Но не в пользу занятости людей.
👍9❤4😭3🤔2🤬2🔥1🙏1👾1
Чем вы измеряете свою жизнь?
Последние 10–15 лет я, как и многие, ставлю себе годовые цели. Вокруг примерно одного и того же набора: прочитать столько-то книг, лучше выучить английский, сделать что-то важное для карьеры, спорт, медитации, и тд.
Многое из этих списков оставалось невыполненным. Но я не сильно переживал. Главное что есть ритуал — я сел, подумал, выделил приоритеты, обозначил направление.
Но система не идеальная. И я потенциально был в поисках чего-то другого.
Осенью я прилетал в Москву на Headconf. И параллельно в эти дни перечитывал «Стратегию жизни» Клейтона Кристенсена. В оригинале она «How Will You Measure Your Life?». У Кристенсена про это есть ещё и выступление на TED.
На следующий день после конференции я летел обратно в Белград. И в самолете, всё ещё под впечатлением от всей подготовки и результата, дочитывал книгу.
Короче говоря, всё оно так совпало, что я перепридумал свою систему постановки годовых целей. И оно сильно повлияло на то, как я в целом теперь смотрю на свою работу, карьеру и стратегию.
Возможно этот подход даст вам инсайты и пользу.
Я выделил два параметра, которые задают направление — люди и проекты.
Люди, с которыми я работаю
Ничто так не определяет качество жизни, работы и результатов как люди, с которыми вы всё это реализовываете.
Люди, которые лучше всех понимают своё дело и умеют работать на 10 из 10. Не на 7 из 10. А буквально — лучше всех.
Поэтому первая метрика для меня звучит так: сколько рядом со мной таких уникальных людей, которые делают что-то лучше всех, и с которыми у меня есть возможность работать и реализовывать проекты?
Проекты, в которых я участвую
Именно проекты, а не продукты. У проекта есть начало и конец. Есть более менее понятный скоуп и масштаб. Его можно довести до завершения. Его можно оценить.
Проекты, которые достаточно уникальны и инновационны. Которые хорошо исполнены. Сделаны с большим вниманием к деталям. Максимально качественно в рамках существующих ограничений. Проекты, которые создают, хотя бы небольшое, изменение и импакт.
Вторая метрика звучит так: сколько таких проектов получается сделать за год?
Несмотря на простоту формулировок, достижение этих целей сопряжено с вполне конкретными практическими вопросами:
Почему такие люди должны быть рядом со мной? Какую инфраструктуру нужно выстроить, чтобы люди такого уровня могли вместе работать и добиваться результата? Каким человеком должен быть я сам, чтобы они хотели быть рядом? И самое главное — как самому научиться делать что-то на 10 из 10?
То же самое с проектами. В каких условиях я могу создавать такие проекты? Что должно быть устроено вокруг меня, чтобы эти проекты становились возможными?
Проекты-дома, и проекты — города
Я разделил проекты на две категории: проекты-дома и проекты-города.
Проекты-дома отличаются понятностью, повторяемостью и функциональностью. У них ясные границы и относительно предсказуемый путь. Обычно мы все делаем именно такие проекты.
Проекты-города устроены иначе. Они требуют думать не отдельными объектами, а средой и связями. Ты создаёшь платформу, в которой будут возникать новые процессы, новые отношения и новые возможности.
Проекты-дома в большинстве случаев остаются гораздо более управляемой и предсказуемой штукой. Они редко заставляют прыгать выше головы. Объективно, такую работу запросто можно делать с людьми, которые умеют на 7 из 10.
У проектов-городов другой уровень интеллектуального, креативного напряжения и неопределенности. Другие требования к экспертизе и качеству решений.
Я решил, что надо стараться делать только проекты-города. Строителей домов и без меня слишком много.
Так, например, в моей жизни начали появляться Headconf, Нарративный директор, обновление блога hh, сайт the-future-of-work.ru
Является ли это вопросом личного выбора? Я считаю, что это только личный выбор. Чем-то придется пожертвовать и взять больше рисков. Но нельзя же получить что-то значимое, не отдав при этом что-то другое важное.
Последние 10–15 лет я, как и многие, ставлю себе годовые цели. Вокруг примерно одного и того же набора: прочитать столько-то книг, лучше выучить английский, сделать что-то важное для карьеры, спорт, медитации, и тд.
Многое из этих списков оставалось невыполненным. Но я не сильно переживал. Главное что есть ритуал — я сел, подумал, выделил приоритеты, обозначил направление.
Но система не идеальная. И я потенциально был в поисках чего-то другого.
Осенью я прилетал в Москву на Headconf. И параллельно в эти дни перечитывал «Стратегию жизни» Клейтона Кристенсена. В оригинале она «How Will You Measure Your Life?». У Кристенсена про это есть ещё и выступление на TED.
На следующий день после конференции я летел обратно в Белград. И в самолете, всё ещё под впечатлением от всей подготовки и результата, дочитывал книгу.
Короче говоря, всё оно так совпало, что я перепридумал свою систему постановки годовых целей. И оно сильно повлияло на то, как я в целом теперь смотрю на свою работу, карьеру и стратегию.
Возможно этот подход даст вам инсайты и пользу.
Я выделил два параметра, которые задают направление — люди и проекты.
Люди, с которыми я работаю
Ничто так не определяет качество жизни, работы и результатов как люди, с которыми вы всё это реализовываете.
Люди, которые лучше всех понимают своё дело и умеют работать на 10 из 10. Не на 7 из 10. А буквально — лучше всех.
Поэтому первая метрика для меня звучит так: сколько рядом со мной таких уникальных людей, которые делают что-то лучше всех, и с которыми у меня есть возможность работать и реализовывать проекты?
Проекты, в которых я участвую
Именно проекты, а не продукты. У проекта есть начало и конец. Есть более менее понятный скоуп и масштаб. Его можно довести до завершения. Его можно оценить.
Проекты, которые достаточно уникальны и инновационны. Которые хорошо исполнены. Сделаны с большим вниманием к деталям. Максимально качественно в рамках существующих ограничений. Проекты, которые создают, хотя бы небольшое, изменение и импакт.
Вторая метрика звучит так: сколько таких проектов получается сделать за год?
Несмотря на простоту формулировок, достижение этих целей сопряжено с вполне конкретными практическими вопросами:
Почему такие люди должны быть рядом со мной? Какую инфраструктуру нужно выстроить, чтобы люди такого уровня могли вместе работать и добиваться результата? Каким человеком должен быть я сам, чтобы они хотели быть рядом? И самое главное — как самому научиться делать что-то на 10 из 10?
То же самое с проектами. В каких условиях я могу создавать такие проекты? Что должно быть устроено вокруг меня, чтобы эти проекты становились возможными?
Проекты-дома, и проекты — города
Я разделил проекты на две категории: проекты-дома и проекты-города.
Проекты-дома отличаются понятностью, повторяемостью и функциональностью. У них ясные границы и относительно предсказуемый путь. Обычно мы все делаем именно такие проекты.
Проекты-города устроены иначе. Они требуют думать не отдельными объектами, а средой и связями. Ты создаёшь платформу, в которой будут возникать новые процессы, новые отношения и новые возможности.
Проекты-дома в большинстве случаев остаются гораздо более управляемой и предсказуемой штукой. Они редко заставляют прыгать выше головы. Объективно, такую работу запросто можно делать с людьми, которые умеют на 7 из 10.
У проектов-городов другой уровень интеллектуального, креативного напряжения и неопределенности. Другие требования к экспертизе и качеству решений.
Я решил, что надо стараться делать только проекты-города. Строителей домов и без меня слишком много.
Так, например, в моей жизни начали появляться Headconf, Нарративный директор, обновление блога hh, сайт the-future-of-work.ru
Является ли это вопросом личного выбора? Я считаю, что это только личный выбор. Чем-то придется пожертвовать и взять больше рисков. Но нельзя же получить что-то значимое, не отдав при этом что-то другое важное.
❤46🔥23❤🔥13👍8💯6😁1🤡1🍾1
Будущее работы — в реляционной экономике
Ещё одна гипотеза. Что в эпоху тотальной автоматизации нас ждёт расцвет реляционной экономики. В которой ценятся человеческие связи, искренность и уникальный опыт.
Чтобы раскрыть эту тему, придётся погрузиться сразу в три материала. Они каждый дополняют друг друга.
Итак, сначала большой пост восходящей звезды разговоров про будущее работы, и по совместительству директора по AGI-экономике в Google DeepMind, Алекса Имаса — What will be scarce?
• Чтобы разобраться какая экономика и рынок труда нас ждут, надо определить, какие ресурсы станут дефицитными, так как именно вокруг них будет строиться экономическая активность. Когда-то дефицитными были продукты питания, затем промышленные товары, в последние десятилетия — специализированные экспертные знания и навыки (врачей, юристов, программистов, менеджеров). Но AI превратит знания и когнитивный труд в коммодити. И обесценит.
• Дефицит переместится в те рынки и индустрии, где человеческий фактор создаёт значительную часть ценности услуги. Через эмоции, заботу и отношения.
• По мере роста благосостояния люди тратят больше не на функциональные товары, а на статус, историю происхождения (провенанс) и эксклюзивность. Исследования показывают, что использование AI в производстве снижает «премию за эксклюзивность», так как продукт воспринимается как легко воспроизводимый. Драйвером потребления будет «миметическое желание». А люди, которые смогут в этом новом мире преуспеть — научатся делать из своих эмоций, отношений и заботы большие значимые символы и бренды.
Следующий текст — статья Эзры Кляйна в New York Times. Где он развивает концепцию Имаса. И добавляет пару (не самых оригинальных) идей от себя.
• Парадокс Джевонса сделает технологии ещё более дешёвыми и повсеместными, разогреет экономику, но также и простимулирует спрос на сложные и качественные услуги. Это будет спрос на «человеческий след». Например, распространение домашних кофемашин не уничтожило рынок кофеен, а наоборот, привело к росту потребления кофе, занятости бариста и развитию культуры «третьего места» как источника приятного социального опыта.
И последний рывок — критика всего этого оптимизма от Молли Киндер.
До того момента, когда реляционный сектор станет индустрией (если станет), нас ждёт 10 лет «messy middle» — сложный переходный период.
• Сейчас «эмоциональный труд» во многом финансируется белыми воротничками и их стабильными зарплатами. Но когда эти ребята потеряют работу, массажисты, учителя вокала и даже бариста это тоже почувствуют. У них не будет клиентов.
• AI снизит цены на ряд услуг и развлекательный контент. Но не решит в ближайшие годы проблему роста стоимости жилья, образования и медицины. Реальные доходы будут сокращаться. Откуда появятся деньги для роста реляционной индустрии?
Экономика не создаст достаточно рабочих мест в этом секторе. Необходимы государственные инвестиции. И в первую очередь за счет налогообложения прибыли бигтек-корпораций.
В комментариях пдфы с переводами этих статей. И аудио-саммари.
Ещё одна гипотеза. Что в эпоху тотальной автоматизации нас ждёт расцвет реляционной экономики. В которой ценятся человеческие связи, искренность и уникальный опыт.
Чтобы раскрыть эту тему, придётся погрузиться сразу в три материала. Они каждый дополняют друг друга.
Итак, сначала большой пост восходящей звезды разговоров про будущее работы, и по совместительству директора по AGI-экономике в Google DeepMind, Алекса Имаса — What will be scarce?
• Чтобы разобраться какая экономика и рынок труда нас ждут, надо определить, какие ресурсы станут дефицитными, так как именно вокруг них будет строиться экономическая активность. Когда-то дефицитными были продукты питания, затем промышленные товары, в последние десятилетия — специализированные экспертные знания и навыки (врачей, юристов, программистов, менеджеров). Но AI превратит знания и когнитивный труд в коммодити. И обесценит.
• Дефицит переместится в те рынки и индустрии, где человеческий фактор создаёт значительную часть ценности услуги. Через эмоции, заботу и отношения.
• По мере роста благосостояния люди тратят больше не на функциональные товары, а на статус, историю происхождения (провенанс) и эксклюзивность. Исследования показывают, что использование AI в производстве снижает «премию за эксклюзивность», так как продукт воспринимается как легко воспроизводимый. Драйвером потребления будет «миметическое желание». А люди, которые смогут в этом новом мире преуспеть — научатся делать из своих эмоций, отношений и заботы большие значимые символы и бренды.
Следующий текст — статья Эзры Кляйна в New York Times. Где он развивает концепцию Имаса. И добавляет пару (не самых оригинальных) идей от себя.
• Парадокс Джевонса сделает технологии ещё более дешёвыми и повсеместными, разогреет экономику, но также и простимулирует спрос на сложные и качественные услуги. Это будет спрос на «человеческий след». Например, распространение домашних кофемашин не уничтожило рынок кофеен, а наоборот, привело к росту потребления кофе, занятости бариста и развитию культуры «третьего места» как источника приятного социального опыта.
И последний рывок — критика всего этого оптимизма от Молли Киндер.
До того момента, когда реляционный сектор станет индустрией (если станет), нас ждёт 10 лет «messy middle» — сложный переходный период.
• Сейчас «эмоциональный труд» во многом финансируется белыми воротничками и их стабильными зарплатами. Но когда эти ребята потеряют работу, массажисты, учителя вокала и даже бариста это тоже почувствуют. У них не будет клиентов.
• AI снизит цены на ряд услуг и развлекательный контент. Но не решит в ближайшие годы проблему роста стоимости жилья, образования и медицины. Реальные доходы будут сокращаться. Откуда появятся деньги для роста реляционной индустрии?
Экономика не создаст достаточно рабочих мест в этом секторе. Необходимы государственные инвестиции. И в первую очередь за счет налогообложения прибыли бигтек-корпораций.
В комментариях пдфы с переводами этих статей. И аудио-саммари.
❤12❤🔥9👍8🔥4✍2🤔2🤷♂1😎1
Как понять в чём вы можете стать лучшим?
Без претензии на самую продуманную систему. Но в эти инсайты и выводы я проинвестировал годы, поэтому что-то ценное там точно накопилось. Вдруг вам пригодится.
Итак, какие базовые шаги я бы рекомендовал сделать, чтобы лучше разобраться в чём ваши таланты, особенности, что вы могли бы предложить миру, и как сделать это частью осознанной карьеры:
1. Пройти CliftonStrengths
2. Прочитать книгу Патрика Ленсиони «Шесть гениев команды» и пройти 6 Types of Working Genius (но можно ограничиться книгой)
3. Пройти диагностику на СДВГ, РАС, в идеале ещё проверить уровень рефлексии и сенсорные предпочтения
4. Очень внимательно фиксировать обратную связь от коллег и от жизни — где и в каких задачах люди хотят работать именно с вами
5. Попробовать описать функциональный образ того, что вы хотите делать лучше всех (какие конкретно проекты и в какой области)
Как это выглядит в моём случае:
Мой профиль в CliftonStrengths
1. Learner
2. Intellection
3. Individualization
4. Input
5. Ideation
6. Strategic
7. Developer
8. Maximizer
9. Futuristic
10. Positivity
Мой профиль в 6 Types of Working Genius
• Geniuses: Wonder, Discernment
• Competences: Invention, Galvanizing
• Frustrations: Enablement, Tenacity
С этим тестом чуть сложнее — в отличие от Клифтона он не переведён на русский язык. Но может вам и не надо его проходить. Достаточно прочитать «Шесть гениев команды». Великолепная книга — короткая, лёгкая, и отлично раскрывает логику подхода.
Этих двух тестов уже достаточно, чтобы узнаваемо описать мои склонности.
Диагностика на СДВГ, РАС и другие особенности
Есть вероятность, что вы обнаружите себя в каком-то из спектров. Это абсолютно нормально. Но важно научиться управлять рисками. И превратить свои особенности в преимущества.
С таким набором, который мы видим в CliftonStrengths и Working Genius, я конечно же нашел себя в спектре СДВГ. В легкой степени. Но стало понятнее и легче с рядом специфических моментов: time-blindness, гиперфокус, не самый высокий уровень рабочей памяти и внимания.
Хорошо бы ещё проверить свой сенсорный профиль — чувствительность и сенсорные предпочтения.
Например, тест на сенсорные предпочтения Васильевой показывает у меня на первом месте «дигитальные» стимулы — смысл речевого высказывания, значения слов и фраз.
Обратная связь от коллег и от жизни
Карьерные эксперименты — это хорошо. Вписываться в разные авантюры и брать на себя больше. И даже промахиваться и позориться. Но без позора нет и роста.
Внимательно фиксировать, что объективно получалось, а что нет — единственный способ капитализировать все эти неудобства. При условии, что вы честны с собой и готовы признавать, что в большинстве задач вы так себе эксперт. Найти во всех этих неудачах свои 10% успеха — уже огромная привилегия и победа.
Функциональный образ результата
Вы накопили какие-то функциональные компетенции. Делали разные проекты. Плюс-минус должны понимать какие проекты вас вдохновляли, какие нет. Так вы можете очертить определённую нишу. В которой потенциально сможете играть значимую роль и создавать что-то особенное. Короче говоря, что конкретно вы собираетесь делать лучше всех?
Так или иначе, моя работа всегда была про коммуникацию и медиа. Главный интерес: сложные продукты и идеи. Поэтому фокус на ближайшие годы — научиться делать коммуникацию и контент уровня IBM, McKinsey, Microsoft, WEF и Workday.
Амбиция не просто «с потолка». Всё-таки я 5 лет последовательно двигаюсь в эту сторону. И многому ещё предстоит научиться.
Ну и в такой обширной интересной теме нельзя обойтись без списка рекомендованных книг:
1. Шесть гениев команды
2. MoneyBall
3. Хватит мечтать, займись делом
(местами противоречивая, но в целом ок)
4. Гении и аутсайдеры
5. Стратегия личности
6. 80 000 часов
Да, для CliftonStrengths (50$) и 6 Types of Working Genius (25$) вам потребуется нероссийская карточка.
Без претензии на самую продуманную систему. Но в эти инсайты и выводы я проинвестировал годы, поэтому что-то ценное там точно накопилось. Вдруг вам пригодится.
Итак, какие базовые шаги я бы рекомендовал сделать, чтобы лучше разобраться в чём ваши таланты, особенности, что вы могли бы предложить миру, и как сделать это частью осознанной карьеры:
1. Пройти CliftonStrengths
2. Прочитать книгу Патрика Ленсиони «Шесть гениев команды» и пройти 6 Types of Working Genius (но можно ограничиться книгой)
3. Пройти диагностику на СДВГ, РАС, в идеале ещё проверить уровень рефлексии и сенсорные предпочтения
4. Очень внимательно фиксировать обратную связь от коллег и от жизни — где и в каких задачах люди хотят работать именно с вами
5. Попробовать описать функциональный образ того, что вы хотите делать лучше всех (какие конкретно проекты и в какой области)
Как это выглядит в моём случае:
Мой профиль в CliftonStrengths
1. Learner
2. Intellection
3. Individualization
4. Input
5. Ideation
6. Strategic
7. Developer
8. Maximizer
9. Futuristic
10. Positivity
Мой профиль в 6 Types of Working Genius
• Geniuses: Wonder, Discernment
• Competences: Invention, Galvanizing
• Frustrations: Enablement, Tenacity
С этим тестом чуть сложнее — в отличие от Клифтона он не переведён на русский язык. Но может вам и не надо его проходить. Достаточно прочитать «Шесть гениев команды». Великолепная книга — короткая, лёгкая, и отлично раскрывает логику подхода.
Этих двух тестов уже достаточно, чтобы узнаваемо описать мои склонности.
Диагностика на СДВГ, РАС и другие особенности
Есть вероятность, что вы обнаружите себя в каком-то из спектров. Это абсолютно нормально. Но важно научиться управлять рисками. И превратить свои особенности в преимущества.
Важно: я имею в виду лёгкие случаи и самое базовое тестирование — но всегда лучше обратиться к специалисту.
С таким набором, который мы видим в CliftonStrengths и Working Genius, я конечно же нашел себя в спектре СДВГ. В легкой степени. Но стало понятнее и легче с рядом специфических моментов: time-blindness, гиперфокус, не самый высокий уровень рабочей памяти и внимания.
Хорошо бы ещё проверить свой сенсорный профиль — чувствительность и сенсорные предпочтения.
Например, тест на сенсорные предпочтения Васильевой показывает у меня на первом месте «дигитальные» стимулы — смысл речевого высказывания, значения слов и фраз.
Обратная связь от коллег и от жизни
Карьерные эксперименты — это хорошо. Вписываться в разные авантюры и брать на себя больше. И даже промахиваться и позориться. Но без позора нет и роста.
Внимательно фиксировать, что объективно получалось, а что нет — единственный способ капитализировать все эти неудобства. При условии, что вы честны с собой и готовы признавать, что в большинстве задач вы так себе эксперт. Найти во всех этих неудачах свои 10% успеха — уже огромная привилегия и победа.
Функциональный образ результата
Вы накопили какие-то функциональные компетенции. Делали разные проекты. Плюс-минус должны понимать какие проекты вас вдохновляли, какие нет. Так вы можете очертить определённую нишу. В которой потенциально сможете играть значимую роль и создавать что-то особенное. Короче говоря, что конкретно вы собираетесь делать лучше всех?
Так или иначе, моя работа всегда была про коммуникацию и медиа. Главный интерес: сложные продукты и идеи. Поэтому фокус на ближайшие годы — научиться делать коммуникацию и контент уровня IBM, McKinsey, Microsoft, WEF и Workday.
Амбиция не просто «с потолка». Всё-таки я 5 лет последовательно двигаюсь в эту сторону. И многому ещё предстоит научиться.
Ну и в такой обширной интересной теме нельзя обойтись без списка рекомендованных книг:
1. Шесть гениев команды
2. MoneyBall
3. Хватит мечтать, займись делом
(местами противоречивая, но в целом ок)
4. Гении и аутсайдеры
5. Стратегия личности
6. 80 000 часов
Да, для CliftonStrengths (50$) и 6 Types of Working Genius (25$) вам потребуется нероссийская карточка.
❤🔥26👍18❤13⚡3👏2🤔2
В середине мая Invisible Force вместе с Филиппом Гузенюком выпустили отчёт про долголетие — и как радикально оно будет влиять на бизнес.
Отчёт очень классный и интересный. И мне хотелось не просто поделиться с вами очередным пдф, а действительно подчеркнуть значимость этой темы и её влияние на наше будущее.
Поэтому я поговорил с Леной Черниковой про ключевые идеи — и поводы задуматься: а как организациям придётся меняться, если мы будем жить до 100 лет?
Ссылка на отчёт: http://happinessinaction.invisibleforce.ru
Отчёт очень классный и интересный. И мне хотелось не просто поделиться с вами очередным пдф, а действительно подчеркнуть значимость этой темы и её влияние на наше будущее.
Поэтому я поговорил с Леной Черниковой про ключевые идеи — и поводы задуматься: а как организациям придётся меняться, если мы будем жить до 100 лет?
Ссылка на отчёт: http://happinessinaction.invisibleforce.ru
🔥14⚡5❤4❤🔥3🤗1