Тут вот люди из компании Wowledge взяли 4 модели трансформации HR и расписали на одной странице.

1. Wowledge: The Human Readiness Operating System
2. McKinsey: A New Operating Model for People Management
3. Deloitte: HR Reimagined
4. Mercer: Operating by Design

В комментариях подробные пдфы с этими моделями. Вдруг вам пригодится.

Оказался в новостных лентах. Но пост не совсем про это. А про мои вопросы к предпринимательству. То есть в продолжение этого текста. Напомню, что там случилось:

Я ушел из hh, чтобы заняться предпринимательством / консалтингом?

Об этом будет отдельный пост. Но в целом — нет. Я против предпринимательского романтизма. И считаю, что идея предпринимательства неприлично переоценена.

Вот моя концепция: или ты умеешь что-то делать лучше других, у тебя есть видение, талант, цель и терпение — и твоё предпринимательство даст людям новую перспективу, новый опыт и новое качество, или не умеешь — и прикрываешь свою посредственность авантюризмом и красивой мифологией.

Магия есть только в талантливом предпринимательстве. Так же как в талантливой работе учителя, врача или официанта. Если ты условно входишь в 3% людей, которые реально умеют создавать классные вещи, то вообще не важно, предприниматель ты или работаешь в корпорации — у тебя будет успех.

Соответственно, задача не в том, чтобы стать предпринимателем. А в том, чтобы научиться делать что-то особенное и значимое. И совсем не обязательно большого масштаба.

Для этого надо искренне признаться себе в собственной ограниченности. В том, что надо пройти долгий и сложный путь накопления знаний и опыта. Быть стратегическим перфекционистом.

Но лучше сделать хоть как-нибудь, чем не сделать совсем

Абсолютно разрушительная концепция. Так посредственность начинает восприниматься как норма.

Потому что нет: лучше не делать совсем, чем сделать хоть как-нибудь. Людям, которые исповедуют противоположную идею, хочется пожелать ходить в рестораны, летать на самолётах и покупать еду, сделанную как-нибудь.

Но есть проблема. Вокруг так много посредственности, что мы уже и не можем отличить хороший результат и хорошую работу от плохой. А в больших компаниях и подавно. Там так легко потеряться и начать называть результатом то, что и результатом-то не назовёшь, а скорее «последствием».

Это потому, что в корпорациях бюрократия и пустота — надо делать свой бизнес

Ещё одна сомнительная идея.

Корпорация — это очень хорошее место для реализации таланта, для роста и развития, для понимания своих преимуществ и ограничений.

Долго, нудно, бессмысленно, процессы ради процессов, левая рука не знает, что делает правая — это всё правда. Но если вы знаете, как сделать лучше, и готовы долго и упорно это реализовывать, то, скорее всего, ни у кого не хватит воли и дисциплины вам помешать.

Мне очень нравится работать именно в больших компаниях. Мой пятилетний опыт в hh — это фантастические люди, удивительные возможности и поддержка.

Другое дело, что мне повезло нащупать свои суперсилы и преимущества. Разобраться, какие условные 20% работы я делаю лучше других. Увидеть как эти 20% могут масштабироваться и превращаться во что-то более значимое и ценное.

А для такого поворота иногда надо совершать чуть более резкие шаги.

UPD. Перечитал комментарии и понял, что забыл написать важный момент: всё, что сверху написано лучше всё-таки воспринимать как модель и философию. А не гайд. Оно конечно не учитывает всего многообразия ситуаций и исключений.

Откуда берутся великие идеи?

В январе делился с вами гайдом от The Generalist про эффективную работу с трендами.

А сегодня ещё один, и такой же крутой, — «Where Do Great Ideas Come From?».

Он там под пейволлом. Поэтому оригинал, перевод и аудио-саммари вы найдете в комментариях.

Главная мысль, что хорошие идеи — это дорого и сложно. Они не такие уж бесконечные. Более того, есть исследования, которые показывают, что достойные идеи становится всё сложнее находить: исследовательских усилий нужно больше, а продуктивность этих усилий падает.

The Generalist изучили больше 30 исследований, чтобы понять, какие люди, стимулы и среда способствуют эффективным инновациям. И выбрали 7 ключевых элементов:

1. Система правильных стимулов и правил
— Нужна высокая толерантность к провалам
— Длинный горизонт планирования и оценки
— Поощрение к экспериментам
— Инвестиции в людей, а не проекты
— Не нагнетать давление deliverables

2. Встраивание аутсайдеров в поиск решений
— Нужны люди из смежных областей и контекста
— Практиковать beginner’s mind
— Брать инсайты из других ситуаций и рынков
— Отдавать экспертам дорабатывать сырые концепции

3. Развитие культуры коллабораций и коллективной работы
— Делиться данными и наработками с командами
— Открыто обсуждать и спорить
— Быть готовыми к вопросам и критике
— Создавать широкую рамку

4. Учитывать влияние идейных суперзвёзд
— Нельзя игнорировать «эффект суперзвезд»
— Команды важны, но ключевая активность строится вокруг идейных суперзвёзд

5. Брокеры знаний
— Находить и включать в работу knowledge-brokers (благодаря их интеграционным способностям, у них есть vision advantage)
— Ускорять мобильность идей внутри организации

6. Ставить на внутреннюю мотивацию
— Нанимать людей с внутренней мотивацией
— Создавать интеллектуальный вызов
— Давать этим людям автономию

7. Быть терпеливыми
— Не забывать, что порог и цена хороших идей постоянно растёт
— Учитывать сдвиг пика креативной продуктивности (к 40 годам)
— Инвестировать в обучение
— Давать людям время на глубину и фокус
— Не ждать быстрых результатов

→ https://www.generalist.com/p/where-do-great-ideas-come-from

В сабстеке Sibling Studio сегодня вышел пост про работу как шоу. И что люди превращают свои рабочие будни в контент и развлечение, в том числе, чтобы вернуть контроль и почувствовать хоть какую-то понятную отдачу.

В комментариях аудио и пдф с переводом. Но мне больше всего понравилась картинка.

→ https://postculture.substack.com/p/work-life-is-the-new-reality-tv

6 архетипов корпоративных ценностей

Так как мне интересна тема корпоративной культуры и ценностей, и в целом — этических моделей в организации, собрал я как-то список из 70 корпоративных описаний «our values» международных компаний. То есть почти все публичные и заметные примеры. Там и классика — The HP Way, J&J Credo. И неоклассика — Netflix Culture Memo. И что-то ещё более свежее. Весь список в комментариях.

А потом я решил с клодом глубоко проанализировать тексты всех этих документов и найти общие принципы и корреляции. Вот что мы обнаружили:

Семь принципов, которые так или иначе фигурируют во всех описаниях (в порядке частотности)

1. Приоритет клиента и пользователя

Компании 1940–1980-х говорят о «служении» и «ответственности»; компании 1990–2010-х — о «одержимости» (obsession) и «работе в обратном направлении от клиента» (work backwards). После 2010 появляется «empowering» — не служение, а усиление.

2. Непрерывное улучшение и обучение

Переход от «continuous improvement» (производственный язык из kaizen) к «growth mindset» (психологический) и «iterate fast» (продуктовый).

3. Честность и прозрачность

Финансовые компании предпочитают «integrity»; tech-компании — «transparency»; B2C-бренды — «authenticity».

4. Высокие результаты и стандарты качества

Старые компании описывают качество через продукт; новые — через людей («stunning colleagues», «unusually responsible people»). Перенос стандарта с артефакта на человека — характерная черта последних 20 лет.

5. Смелость мышления и инновации

Два подхода: инновация как процесс (Toyota, IBM: методичность и система) и инновация как идентичность (Netflix, NVIDIA, Stripe: «we are bold»).

6. Уважение к людям и принадлежность

Европейские компании используют более формальный язык (Würde, dignity, droits); американские — эмоциональный (belonging, family, Ohana). Азиатские (Toyota, Samsung, SoftBank) — коллективистский.

7. Ответственность

Переход от «responsibility» (обязательство перед внешней инстанцией) к «ownership» (внутренняя мотивация владельца) — один из важнейших лингвистических сдвигов. От следования правилам к глубинной психологической установке.

6 архетипов корпоративных ценностей

1. Манифест основателя

От первого лица или с явным авторским голосом. Содержат личную историю, идеологические тезисы, иногда провокационные заявления. Ценности неотделимы от личности лидера.

2. Операционный кодекс

Поведенческие инструкции с чёткой структурой. Акцент на том, что именно делают сотрудники, а не на том, кем они являются.

3. Философское эссе

Большая идея — трансформация мира, спасение планеты, освобождение человечества. Локальные ценности вписаны в глобальный контекст. Высокий долгосрочный регистр, иногда доходит до пафоса.

4. Семья

Центральная метафора — принадлежность к группе, взаимная забота, общий дом. Индивидуальные достижения уступают перед коллективными. Тёплый, инклюзивный, часто эмоциональный язык.

5. Этический кодекс

Акцент на обязательствах. На том, что компания обязана делать, а не кем она хочет быть. Приоритеты расставлены явно и даже директивно.

6. Контркультурный манифест

Позиция строится через отрицание корпоративного контекста: «мы не такие, как все». Ценности — реакция на то, что не работает в традиционных компаниях. Намеренно провокационный язык.

(продолжение в комментариях)

Существует только 35 (мягких) навыков

По крайней мере к примерно такому выводу пришли авторы исследования «A Quantitative Analysis of 21st Century Skills: A Case of Semantic and Psychometric Overlap».

Они проанализировали 304 статьи, написанные за период с 1990 по 2020, где более менее серьёзно исследуется тема профессиональных компетенций, навыков будущего и мягких навыков. И обнаружили, что все описанные там концепты можно свести к 40 навыкам. Но потом они убрали ещё 5 — и получилось 35 навыков.

Кстати, оказалось, что мастер-навыки (encompassing skills), у которых больше всего семантических связей с другими — organization и сommunication.

Но давайте посмотрим на весь список:

1. Stress tolerance / management
2. Decision-making
3. Leadership
4. Teamwork
5. Situational awareness
6. Communication
7. Collaboration
8. Problem solving
9. Planning / Prioritizing
10. Reasoning
11. Working memory
12. Sustained attention
13. Goal-directed persistence
14. Inhibition
15. Task switching
16. Shifting
17. Cognitive flexibility
18. Systems thinking
19. Time management
20. Task initiation
21. Organization
22. Self-management
23. Emotional control
24. Uncertainty tolerance
25. Innovation
26. Computational thinking
27. Relationship skills
28. Learning to learn
29. Analytical thinking
30. Empathy
31. Metacognition
32. ICT literacy
33. Critical thinking
34. Creativity
35. Adaptability

Раскладываются эти навыки на три категории:

• Interpersonal Skills
• Intrapersonal Skills
• Executive / Goal-directed Skills

Какие 5 навыков они исключи из первоначального списка:

Productivity был исключен, так как в статьях он чаще относился к эффективности предприятий, а не к личным качествам человека.

Для Agency, Social awareness, Self-awareness и Initiative авторы не нашли точных дифференциирующих инструментов оценки.

ПДФ в комментариях.

Чуть не забыл. В субботу выступаю на онлайн-конференции topcareer «Зачем бизнесу HR». Буду рассказывать, конечно же, про большие глобальные тренды.

→ https://top-career.ru/conf-hr-for-business

Увидел, что у Сангит Пол Чаудари (автора «Революции платформ») на сайте reshufflebook.com собрана очень круто проработанная база знаний по разным теориям и прогнозам относительно влияния AI на рынок труда.

И в частности, раздел с разбором 11 ключевых теоретических подходов:

Augmentation (Итан Молик)
Фокусируется на моделях кооперации: «центавр» (человек руководит, AI помогает), «ассистент» (AI ведёт, человек помогает) и «киборг» (человек и AI переплетены). Рассматривает augmentation как новую стандартную форму работы.

Job polarization (Девид Аутор)
Фокусируется на концепции «вымывания» среднего профессионального класса. Описывает механизм, при котором рабочие места концентрируются в высокооплачиваемом и низкооплачиваемом секторах.

Social skill complementarity (Дэвид Деминг)
Социальные навыки как драйвер профессиональной ликвидности. Утверждает, что именно связка «социальное + когнитивное» позволит сохранить высокую оплату и устойчивость на рынка труда будущего.

Skill content of technical change (Девид Аутор, Фрэнк Леви)
Фокусируется на задаче как базовой единице анализа и разделении работы на рутинные и нерутинные действия. Вклад заключается в идее границ автоматизации из-за «парадокса Полани» — tacit knowledge станет барьером для тотальной кодификации рабочих задач.

Task automation and creation (Дарон Аджемоглу)
Рассматривает автоматизацию как процесс, при котором уничтожение одних задач сопровождается созданием новых. Но эффективность и распределение выгод от этого процесса отражает систему стимулов, правил и способности захватить узлы создания ценности у каждой из ключевых сторон: бизнеса, государства или сотрудников.

Design rules (Карлисс Болдуин)
Интерфейсы определяют логику изменений и точки, в которых рабочий процесс может быть автоматизирован.

Conway's law (Мелвин Конвей)
Организации, которые проектируют технические системы, принимают формы (команды, отделы), отражающие их собственную структуру коммуникаций. AI будет трансформировать рабочие процессы настолько, насколько он будет перекраивать логику коммуникации.

Ghost work (Мэри Л. Грей)
Описывает «невидимый» слой сотрудников (модераторы, разметчики данных, операторы исключений), без которых AI‑системы не работают. Эта форма труда является структурным элементом индустрии AI. В том числе для решения проблемы «last-mile automation».

AI productivity (Эрик Бриньолфсон)
Исследует краткосрочные эффекты производительности AI и его способность выравнивать навыки (skill-equalizing), подтягивая менее опытных сотрудников. Описывает модель «jagged frontier», где AI исключительно силен в одних задачах, но внезапно слаб в соседних.

Industry architecture (Майкл Якобидес)
Фокусируется на том, как изменения в структуре отраслей направляет ценность и прибыль перемещаться к тем, кто контролирует новые «bottlenecks». Анализирует как вертикальная дезинтеграция и новые интерфейсы меняют распределение влияния и выгод в цепочке создания ценности.

Labour process (Шошана Зубофф, Гарри Браверман)
Исследует, как технологии используются для разделения «conception» и «execution» — это обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников и позволяет бизнесу легко менять их на AI, либо встраивать в систему ещё большего контроля и подчинения.

→ https://reshufflebook.com/jobs/framework/lineage/map

Сегодня Миша Пономаренко с командой провели особенный митап — рассказали подробно про редизайн hh.ru

Запись можно посмотреть и в vk, и на youtube.

600 концепций про будущее работы, организаций и бизнеса

Я решил проанализировать самые известные тренд-репорты и статьи по нашей теме за последние полтора года. На предмет того, из каких более мелких (и понятных) функциональных концепций и идей они состоят, и в каком отношении эти идеи состоят. То есть что-то вроде context-mapping.

Ну и следующим шагом было дать каждой из этих идей более менее понятное описание. Указать источники. Визуализировать вектора. И сделать интерфейс.

Не всё идеально. Но уже выглядит интересно.

Обратите внимание, что там есть фильтры.

→ https://map.the-future-of-work.ru

PS. Если вдруг поймаете какие-то ошибки и некорректности, напишите, пожалуйста. Можно даже и в комментариях к этому посту.