Прочитал тут любопытный текст на тему, что Walmart планируют расти, не нанимая новых сотрудников — и какие последствия для американского рынка труда это несёт.

Не буду его пересказывать, в комментариях пдф с переводом, почитайте.

Но я вспомнил момент из прошлогоднего интервью с Екатериной Лобачевой (президент X5) на ПМЭФ, где она отвечает на вопрос про дефицит сотрудников — что они в X5 про это думают, и как решают.

Для тех у кого не грузится видео, вот цитата:

Этот дефицит в любом случае есть. Он нарастает. К двадцать восьмому году, у нас есть цифры, что мы будем не досчитывать в ритейле, необходимого, практически, полумиллионного количества сотрудников.

Но тут конечно мы делаем ставку на технологии. На, опять-таки, внедрение платформенных решений. На то, чтобы автоматизировать все любые рутинные операции, внедрять искусственный интеллект. И, конечно, у нас есть очень амбициозная цель: мы, при росте бизнеса, не даём себе возможности, это жёсткое наше управленческое решение, прирастать в персонале.

Сейчас у нас более 430.000 сотрудников, на начало двадцать пятого года. И мы хотим к двадцать восьмому году подойти примерно с этими же цифрами. Что означает, что весь наш рост мы будем замещать не головами, а технологиями.

BCG опросили 7000 HR-руководителей и бизнес-лидеров, выяснили их ключевые приоритеты на 2026, и сделали красивую «Need-to-act Matrix for HR Priorities», на которой можно посмотреть «the biggest gaps where CHROs need to focus their efforts»...

Strong need to act

1A. Deployment of GenAI and other emerging technologies (large companies)
2. Talent management and succession planning
3. Digital solutions (e.g., HR process automation)
4. Strategic workforce planning
5. Leadership development
6. HR IT architecture, software, and data
7. Upskilling and reskilling
8. People analytics and reporting

Medium need to act

1B Deployment of GenAI and other emerging technologies (small and medium-sized enterprises)
9 People and HR strategy
10 Rewards and recognition
11 Organizational development and design
12 Performance management
13 Purpose and culture activation
14 Transformation management (including restructuring)
15 Employee engagement and well-being
16 HR cost and impact steering
17 Staffing and mobility management
18 Employer value proposition
19 HR organization and governance
20 HR staff capabilities
21 Recruiting and onboarding
26 Employee relations

Low need to act

22 HR shared services
23 Sustainability and ESG
24 Diversity, equity, and inclusion management
25 Flexible work schemes
27 Policy management
28 Health and safety

→ https://www.bcg.com/publications/2026/four-power-moves-for-the-chief-human-resources-officer

ПДФ в комментариях.

Как предсказать, будет ли ваша работа существовать через пять лет?

На The Atlantic предлагают ответить на вопрос: «вы — уголь или лошадь?»

Если вы «лошадь», то технология может полностью заменить выполняемые вами функции. То есть каждую операцию можно будет превратить в алгоритм. Проблема лошадей в том, что они упрямы: вы будете просто наблюдать, а не адаптироваться и меняться.

В 1915 году на американских фермах «работало» 26 000 000 лошадей. А сто лет спустя — до 700 000.

Но если вы «уголь», то технология не заменяет вас, а делает работу более эффективной, что может повысить спрос на вашу профессию (это называют Парадоксом Джевонса).

Именно благодаря углю Англия стала центром промышленной революции. Однако, стоит помнить, что в долгосрочной перспективе даже уголь со временем был вытеснен нефтью и газом.

Джеффри Хинтон В 2016 году утверждал, что нам следует прекратить подготовку рентгенологов, поскольку AI вскоре сделает их ненужными. Ничего такого не случилось.

Но, причина в том, отчасти, что программное обеспечение для медицинской визуализации должно пройти сложный процесс проверки FDA, что замедляет его внедрение и повышает стоимость.

Поэтому вопрос надо сформулировать по-другому: а насколько государству будет выгодно защитить вашу профессию?

→ https://www.theatlantic.com/ideas/2026/03/ai-job-loss-jevons-paradox/686520/

В комментариях пдф с переводом статьи.

В очередной раз собрал нам самые крутые вакансии в самых крутых компаниях. И проанализировал с gpt какими навыками надо обладать, чтобы на эти вакансии легко претендовать.

Nike, Senior Director, Global Talent & Organizational Development Practices
Mastercard, Director, Talent & Change Management
Mastercard, Director, Skills-Based Workforce Transformation
Salesforce, Director - Recruiting Transformation
OpenAI, Senior Talent & Succession Program Manager

Топ-15 навыков:

1. Talent System Design

Нужно уметь проектировать систему: talent review, succession planning, performance frameworks, careers & mobility, leadership assessments, skills frameworks, recruiting workflows. У Nike это прямо сформулировано как design of best-in-class practices and programs; у OpenAI — как перевод talent philosophy в простые, usable systems; у Salesforce — как построение recruiting transformation roadmap; у Mastercard — change capability и skills governance.

2. Strategic Workforce & Capability Planning

Во всех описаниях важна способность смотреть не только на текущую оргструктуру, но и на будущие модели бизнеса, будущие роли и будущие навыки. Nike прямо говорит о shaping the future of work, defining skills and capabilities for future business models. Mastercard — про emerging, evolving and declining skills. Salesforce — про Agentic Era и AI-driven automation.

3. Enterprise Change Management

Здесь нужен опыт больших трансформаций: M&A, operating model shifts, org redesign, employee readiness, stakeholder adoption, communications, workshops, manager enablement. Mastercard change-role это формулирует наиболее прямо, но и Salesforce/Nike/OpenAI по сути ищут то же самое — просто под разными названиями.

(продолжение в комментариях)

От иерархии к интеллекту

Джек Дорси восстановился после неудобной ситуации с увольнением 40% сотрудников Block. И на неделе выдал хай-концепт видение будущего организаций. Это точно достойно нашего внимания.

Итак, ключевые идеи:

• Традиционная иерархия (от римских легионов до современных корпораций) существовала только для передачи информации между слоями менеджмента. Но AI может выполнять эту функцию значительно быстрее и эффективнее, создавая непрерывный цикл адаптации и инноваций.

• Организация должна превратиться в супер-интеллектуальную систему, которая постоянно обучается на основе всех создаваемых артефактов и данных о клиентах.

• В Block структура сокращается до трех ролей: Individual Contributors / Builders (развивают продукт), Directly Responsible Individuals (развивают бизнес и клиентов), Player Coaches (развивают людей и процессы).

Очень хочется, чтобы вы этим прониклись, поэтому я максимально расширил опции:

1. Вырезал первые 10 минут выпуска подкаста Long Strange Trip (вышел в четверг), где Дорси рассказывает основные моменты. С субтитрами. Если не загружается — выложил в ВК.

2. Добавил несколько источников и сделал аудио-обзор — в комментариях.

3. И там же вы найдете пдф с подробный текстовым разбором-гайдом.

→ https://block.xyz/inside/from-hierarchy-to-intelligence

Женя руководит по-своему

Замечательная Настя Дрокина пригласила меня лидировать апрель к ним в «Руковожу по-своему».

Это такое классное сообщество, где измученные трудовой жизнью руководители, встречаются и обсуждают как им не пасть духом — и найти свою стратегию счастья и успеха.

В апреле будем искать стратегию успешной работы со стейкхолдерами. Я буду делиться своими креативными и нестандартными решениями. Будет практика, мастермайнд, разговоры по душам, и ещё что-то очень полезное.

И да, вы ещё успеваете присоединиться:
https://outcomms.team/rukovody

Теория концептуального труда

Тут вот человек придумал теорию, которая раскрывает почему некоторым из нас иногда так сложно объяснить как мы работаем. В первую очередь это про экспертную и креативную работу.

Концептуальный труд — это работа, которая переопределяет себя прямо в процессе выполнения. В отличие от структурированной деятельности, где вы следуете четкой инструкции, здесь вам приходится одновременно выполнять задачу — и перепридумывать, в чем именно она заключается.

We work according to our ideas about work and labor.
Who we are is part of how we work.
An individual’s idea of work is their reality of work.

Для понимания этого процесса мы создаем ментальные модели нашей работы. Они состоят их трех элементов:

1. actors (кто делает)
2. work (что делает)
3. context (обстоятельства, нарратив и убеждения)

В неконцептуальном труде эти элементы стабильны. А в концепутальном — нет.

Экспертность возникает когда человек умеет эффективно действовать в условиях этих изменений. Когда эксперт управляет циклом, в котором каждое новое действие меняет наше понимание задачи.

Главное значение имеет не то, как работа выглядит со стороны, а какую «историю» о своей работе выстраивает сам человек. Индивидуальная ментальная модель является для специалиста его реальностью работы.

Так как концептуальный труд часто выглядит странным или непродуктивным, его важным элементом становится необходимость постоянно объяснять окружающим, почему выбраны именно такие подходы и инструменты. Как постоянный внутренний и внешний диалог о смысле происходящего.

Models embody beliefs.
We follow the conventional narrative if we believe that our model has as least one static component.
The conventional narrative is the default narrative of work.
We have to do conceptual labor because the conventional narrative fails us all the time.

→ https://www.conceptuallabor.com