О замысловатом нейминге и рекламе в метро
Успешный нейминг - важный фактор в запуске digital-продукта. Название продукта, которое "прилипает" и крутится на языке, помогает на этапе продвижения и бренд-маркетинга. Есть два совершенно разных, но рабочих подхода.
Первый - это подобрать название, которое отражает суть продукта (Paypal, Telegram, Meetup), как вариант - немного поиграться с окончаниями (Taxify, Shopify, Digg). Второй - подобрать слово, которое никак не связано с продуктом, но легко запоминается (Uber, Stripe, Magento).
Интересно, по какой методичке основатели подбирали название сервиса BOO и составляли маркетинговую стратегию?
читать дальше: https://telegra.ph/O-zamyslovatom-nejminge-i-reklame-v-metro-02-17
или жмите instant view
Успешный нейминг - важный фактор в запуске digital-продукта. Название продукта, которое "прилипает" и крутится на языке, помогает на этапе продвижения и бренд-маркетинга. Есть два совершенно разных, но рабочих подхода.
Первый - это подобрать название, которое отражает суть продукта (Paypal, Telegram, Meetup), как вариант - немного поиграться с окончаниями (Taxify, Shopify, Digg). Второй - подобрать слово, которое никак не связано с продуктом, но легко запоминается (Uber, Stripe, Magento).
Интересно, по какой методичке основатели подбирали название сервиса BOO и составляли маркетинговую стратегию?
читать дальше: https://telegra.ph/O-zamyslovatom-nejminge-i-reklame-v-metro-02-17
или жмите instant view
Telegraph
О замысловатом нейминге и рекламе в метро
Успешный нейминг - важный фактор в запуске digital-продукта. Название продукта, которое "прилипает" и крутится на языке, помогает на этапе продвижения и бренд-маркетинга. Есть два совершенно разных, но рабочих подхода. Первый - это подобрать название, которое…
О паролях и мерах безопасности в продукте
Давайте задумаемся на минуточку о неочевидных проблемах пользователей. О защите их данных и ответственности за это. Статистика утверждает, что объем кибер-преступлений в денежном эквиваленте составил $1.6 трлн в 2019 году, из которых $630 млн связаны с продажей пользовательских данных.
А теперь внимание. Вопрос. Если у пользователя методом подбора ломают и уводят аккаунт в вашем продукте, кто за это в ответе?
читать дальше: https://telegra.ph/O-parolyah-i-merah-bezopasnosti-02-18
или жмите instant view
Давайте задумаемся на минуточку о неочевидных проблемах пользователей. О защите их данных и ответственности за это. Статистика утверждает, что объем кибер-преступлений в денежном эквиваленте составил $1.6 трлн в 2019 году, из которых $630 млн связаны с продажей пользовательских данных.
А теперь внимание. Вопрос. Если у пользователя методом подбора ломают и уводят аккаунт в вашем продукте, кто за это в ответе?
читать дальше: https://telegra.ph/O-parolyah-i-merah-bezopasnosti-02-18
или жмите instant view
Telegraph
О паролях и мерах безопасности в продукте
Вова Мирненко, телеграм канал TheProductVova Давайте задумаемся на минуточку о неочевидных проблемах пользователей. О защите их данных и ответственности за это. Опубликованная здесь статистика утверждает, что объем кибер-преступлений в денежном эквиваленте…
Про обломи і втрачених користувачів
Для uber eats я - втрачений користувач. Чому?
Тому що знову прислали сповіщення про початок нової промо-акції, яким я не можу скористатися. В списку є один заклад, і той не пропонує доставку на мою адресу. Оскільки з uber eats це вже не впершне, то я від них і не очікував нічого іншого.
Відправити повідомлення клієнту і не надати послугу - це ще гірше, ніж відправити нерелевантне повідмолення. Клієнт такий облом запам’ятає і надалі не буде реагувати на маркетингові зусилля сервіса, оскільки рівень довіри буде близько нуля.
Питання. А наскільки грамотно ви використовуєте свої дані про клієнтів?
Для uber eats я - втрачений користувач. Чому?
Тому що знову прислали сповіщення про початок нової промо-акції, яким я не можу скористатися. В списку є один заклад, і той не пропонує доставку на мою адресу. Оскільки з uber eats це вже не впершне, то я від них і не очікував нічого іншого.
Відправити повідомлення клієнту і не надати послугу - це ще гірше, ніж відправити нерелевантне повідмолення. Клієнт такий облом запам’ятає і надалі не буде реагувати на маркетингові зусилля сервіса, оскільки рівень довіри буде близько нуля.
Питання. А наскільки грамотно ви використовуєте свої дані про клієнтів?
Про продуктовий менеджмент і продуктове лідерство
У світі точиться багато розмов про переход від менеджмента до лідрества. Новий формат лідерства обговорюють на форумах у Давосі і в кабінетах топ-менеджерів технологічних гігантів.
Між тим, продакт-менеджери вже давно живуть у цій парадигмі. Від продакта очікується, що він чи вона буде надихати і залучати, бути в епіцентри подій і вести за собою команду.
При цьому продакт-менеджер не може наймати чи звільняти, давати премію. Часто не має права голосу в формуванні команди: кого дали, з тим і прауюємо. Ні кнута, ні пряника, тількі ціль і бажання.
Не маючи формальних важелів упливу, це можна робити тільки на основі авторитета. Але звідки береться авторитет? Питання на мільйон доларів. У першу чергу це - софт-скіли: вміння комунікувати, відповідальність, оптимізм, робоча етика. Це - емоційний інтелект і емпатія по відношенню до колег і користувачів. Це - уміння докопатись до суті проблеми, не загубивши загальну картину. І звісно здатність скерувати енергію команди на вирішення цієї проблеми.
Сучасний продакт-менеджер - це лідер нової хвилі. Не здивуюсь, якщо назва product leader навіть формально закріпиться в індустрії і стане наступним етапом еволюції продакт-менеджера. Як кажуть “запам’ятайте цей твіт”.
Питання 1. Ви - лідер чи менеджер?
Питання 2. Як ви прокачуєте лідерські навички?
У світі точиться багато розмов про переход від менеджмента до лідрества. Новий формат лідерства обговорюють на форумах у Давосі і в кабінетах топ-менеджерів технологічних гігантів.
Між тим, продакт-менеджери вже давно живуть у цій парадигмі. Від продакта очікується, що він чи вона буде надихати і залучати, бути в епіцентри подій і вести за собою команду.
При цьому продакт-менеджер не може наймати чи звільняти, давати премію. Часто не має права голосу в формуванні команди: кого дали, з тим і прауюємо. Ні кнута, ні пряника, тількі ціль і бажання.
Не маючи формальних важелів упливу, це можна робити тільки на основі авторитета. Але звідки береться авторитет? Питання на мільйон доларів. У першу чергу це - софт-скіли: вміння комунікувати, відповідальність, оптимізм, робоча етика. Це - емоційний інтелект і емпатія по відношенню до колег і користувачів. Це - уміння докопатись до суті проблеми, не загубивши загальну картину. І звісно здатність скерувати енергію команди на вирішення цієї проблеми.
Сучасний продакт-менеджер - це лідер нової хвилі. Не здивуюсь, якщо назва product leader навіть формально закріпиться в індустрії і стане наступним етапом еволюції продакт-менеджера. Як кажуть “запам’ятайте цей твіт”.
Питання 1. Ви - лідер чи менеджер?
Питання 2. Як ви прокачуєте лідерські навички?
Ідеальний продакт-менеджер. Хто він: підприємець чи вчений-дослідник?
Це питання турбує багатьох амбітних ПМів, які хочуть зробити кар’єру і створити круті продукти.
Поділився своїми думками в статті на ДОУ https://dou.ua/lenta/articles/entrepreneur-or-scientist/
За сучасними стандартами - лонгрід. Якщо дочитаєте, цікаві ваші думки.
Питання 1. Ви з підприємців чи науковців?
Питання 2. Який аспект плануєте прокачувати?
Це питання турбує багатьох амбітних ПМів, які хочуть зробити кар’єру і створити круті продукти.
Поділився своїми думками в статті на ДОУ https://dou.ua/lenta/articles/entrepreneur-or-scientist/
За сучасними стандартами - лонгрід. Якщо дочитаєте, цікаві ваші думки.
Питання 1. Ви з підприємців чи науковців?
Питання 2. Який аспект плануєте прокачувати?
Про роботу і особисту цінність
Ви коли-небудь звертали увагу на те як прискіпливо круті менеджери й топи підходять до вибору нової роботи? Років 8-10 топу я не розумів, чому хтось може місяцями гаяти час і шукати нову роботу, не згоджуючись на гарні варіанти. Мені здавалось більш раціональним десь влаштуватись і паралельно шукати кращий варіант.
Звісно, я тоді не знав, наскільки глибоко добрі менеджери занурюються в процес і скільки енергії віддають роботі. Менеджери в цілому, не тільки продакти. Чому я про це згадав? Нещодавно з Христиною Потоцькою говорили про те, що по досягненню певного момента (назвемо це зрілістю за відсутності кращого визначення) змінюється сприйняття роботи. Думаючи про майбутні кар’єрні кроки починаєш їх оцінювати з точки зору кінцевої цінності, яку ти можеш як продакт-менеджер створити в рамках окремої компанії і продукта.
Грубо кажучи, якщо в тебе великий досвід в продуктах для онлайн-комерції. То йти з ним створювати крипто-трейдинг інструмент не так цікаво, як розвивати платформу для створення інтернет-магазинів або маркетплейс. Навіть попри те, що крипто-стартап може динамічно розвиватись і пропонувати солідний опціон.
Підхід “що мені може дати ця компанія” трансформується в “що я можу дати цій компанії”. А питання “чого можна досягти в цій компанії” в “чого ми можемо досягти разом з цією компанію”.
Питання 1 (риторичне). Це дорослішання чи профдеформація?
Питання 2 (насправді теж риторичне). Як часто ви думаєте про цінність, яку приносите замість цінності, яку отримуєте?
Ви коли-небудь звертали увагу на те як прискіпливо круті менеджери й топи підходять до вибору нової роботи? Років 8-10 топу я не розумів, чому хтось може місяцями гаяти час і шукати нову роботу, не згоджуючись на гарні варіанти. Мені здавалось більш раціональним десь влаштуватись і паралельно шукати кращий варіант.
Звісно, я тоді не знав, наскільки глибоко добрі менеджери занурюються в процес і скільки енергії віддають роботі. Менеджери в цілому, не тільки продакти. Чому я про це згадав? Нещодавно з Христиною Потоцькою говорили про те, що по досягненню певного момента (назвемо це зрілістю за відсутності кращого визначення) змінюється сприйняття роботи. Думаючи про майбутні кар’єрні кроки починаєш їх оцінювати з точки зору кінцевої цінності, яку ти можеш як продакт-менеджер створити в рамках окремої компанії і продукта.
Грубо кажучи, якщо в тебе великий досвід в продуктах для онлайн-комерції. То йти з ним створювати крипто-трейдинг інструмент не так цікаво, як розвивати платформу для створення інтернет-магазинів або маркетплейс. Навіть попри те, що крипто-стартап може динамічно розвиватись і пропонувати солідний опціон.
Підхід “що мені може дати ця компанія” трансформується в “що я можу дати цій компанії”. А питання “чого можна досягти в цій компанії” в “чого ми можемо досягти разом з цією компанію”.
Питання 1 (риторичне). Це дорослішання чи профдеформація?
Питання 2 (насправді теж риторичне). Як часто ви думаєте про цінність, яку приносите замість цінності, яку отримуєте?
Про ринкові сегменти і потреби
На золотій лихоманці більше за всіх заробили продавці лопат, на майнінгу - виробники відеокарт. А ви замислювались, хто і як заробляє у вашій індустрії і де лежать найбільші гроші?
Будь-який успішний продукт починається із задоволення конкретної потреби когось із учасників ринку. Грубо кажучи, це може бути або В2С рішення для кінцевого споживача, або В2В продукт для того, хто надає рішення.
Уявімо собі, наприклад, дівчинку Ясю Коваленко. Їй 10 років, вона займається гімнастикою, слідкує за модою і любить робити прикраси власноруч. Останнє в неї відмінно виходить, і в певний момент Ясин брат пропонує їй зробити прикраси для однокласниць на продаж. Так в неї зароджується власний маленький бізнес.
Яся активно соціалізується, так що в неї є лояльна аудиторія, яку вона добре відчуває. Сама того не знаючи, Яся потрапила прямо в центр діаграми Венна.
Звісно, треба ще подякувати за пораду Ясиному брату Толіку. В нього, до речі, теж є невеликий підприємницький досвід і ширша картина світу, бо йому аж 14 років. Толік ліцензує в Ясі кілька прикрас і починає робити набори для дівчаток 9-12 років, які хочуть трендову, зроблену своїми руками.
Толіка навчив дивитись на світ ширше його батько Микола Янович, серійний підприємець. Він давно зареєстрований в TikTok і вже уклав угоду з китайськими партнерами на поставку контейнера бусин і фурнітури для виробництва прикрас. Микола Янович розуміє, що Ясям і Толікам десь треба брати сировину для своїх підприємств. Він чудово розуміє їхні потреби, бо спілкується з ними щодня.
Дружина Миколи Яновича Інна Борисівна теж не гає часу. Вона завела канал на YouTube, де публікує огляди різних інструментів і матеріалів для виробництва прикрас. Вгадайте кому вона продає рекламні інтеграції? До речі, вона ще й записала серію платних відеоуроків про виготовлення стильних і якісних прикрас в домашніх умовах.
Згодом до тренду підключився і Борис Веніамінович - Ясин, як ви здогадались, дідусь. Він організував невелику юридично контору, яка патентує нові прикраси і допомагає боротись із тими, хто викладає копії на популярних міжнародних маркетплейсах. Його клієнтами стали тисячі дівчат і жінок, які виготовляють авторські прикраси на продаж.
Що об’єднує цих людей, крім ДНК? Те, що кожен із них добре розуміє аудиторію, з якою працює. Вони працюють на одному ринку, але з різними сегментами і різними потребами.
Питання 1. Як добре ви знаєте ринок, на якому працюєте?
Питання 2. Що ви можете зробити, щоб вийти за рамки сегмента або продукта, який ви наразі пропонуєте ринку?
На золотій лихоманці більше за всіх заробили продавці лопат, на майнінгу - виробники відеокарт. А ви замислювались, хто і як заробляє у вашій індустрії і де лежать найбільші гроші?
Будь-який успішний продукт починається із задоволення конкретної потреби когось із учасників ринку. Грубо кажучи, це може бути або В2С рішення для кінцевого споживача, або В2В продукт для того, хто надає рішення.
Уявімо собі, наприклад, дівчинку Ясю Коваленко. Їй 10 років, вона займається гімнастикою, слідкує за модою і любить робити прикраси власноруч. Останнє в неї відмінно виходить, і в певний момент Ясин брат пропонує їй зробити прикраси для однокласниць на продаж. Так в неї зароджується власний маленький бізнес.
Яся активно соціалізується, так що в неї є лояльна аудиторія, яку вона добре відчуває. Сама того не знаючи, Яся потрапила прямо в центр діаграми Венна.
Звісно, треба ще подякувати за пораду Ясиному брату Толіку. В нього, до речі, теж є невеликий підприємницький досвід і ширша картина світу, бо йому аж 14 років. Толік ліцензує в Ясі кілька прикрас і починає робити набори для дівчаток 9-12 років, які хочуть трендову, зроблену своїми руками.
Толіка навчив дивитись на світ ширше його батько Микола Янович, серійний підприємець. Він давно зареєстрований в TikTok і вже уклав угоду з китайськими партнерами на поставку контейнера бусин і фурнітури для виробництва прикрас. Микола Янович розуміє, що Ясям і Толікам десь треба брати сировину для своїх підприємств. Він чудово розуміє їхні потреби, бо спілкується з ними щодня.
Дружина Миколи Яновича Інна Борисівна теж не гає часу. Вона завела канал на YouTube, де публікує огляди різних інструментів і матеріалів для виробництва прикрас. Вгадайте кому вона продає рекламні інтеграції? До речі, вона ще й записала серію платних відеоуроків про виготовлення стильних і якісних прикрас в домашніх умовах.
Згодом до тренду підключився і Борис Веніамінович - Ясин, як ви здогадались, дідусь. Він організував невелику юридично контору, яка патентує нові прикраси і допомагає боротись із тими, хто викладає копії на популярних міжнародних маркетплейсах. Його клієнтами стали тисячі дівчат і жінок, які виготовляють авторські прикраси на продаж.
Що об’єднує цих людей, крім ДНК? Те, що кожен із них добре розуміє аудиторію, з якою працює. Вони працюють на одному ринку, але з різними сегментами і різними потребами.
Питання 1. Як добре ви знаєте ринок, на якому працюєте?
Питання 2. Що ви можете зробити, щоб вийти за рамки сегмента або продукта, який ви наразі пропонуєте ринку?
Про гнучкість
В сучасному світі ми всі очікуємо від навколишніх гнучкості. В першу чергу від продавців товарів і послуг, від вчителя, від роботодавця, від колег. З іншого боку, ми й самі готові проявляти гнучкість в роботі. Ми ж - професіонали, працюємо по agile переважно.Правда?
Легко топити за гнучкість, коли вона не торкається принципових для тебе питань або - ще краще - власних грошей.
Легко бути гнучким, коли хтось інший вигрібає наслідки. Користувачі, яки отримали сиру фічу через те що СТО продавив реліз, а продакти проявили гнучкість. Інженери, які овертаймлять через те, що в скоуп пролізло десяток запитів. Файно, коли ти - YesMan і любимчик топ-менеджмента, але тільки тому, що сам - менеджер і можеш делегувати всі запити своїй команді.
Справжня гнучкість - це коли робиш, долаючи своє небажання чи відразу. Коли силуєш себе і йдеш на компроміс із собою. Коли між заробітком і задоволеним клієнтом обираєш клієнта. Гнучкість походить від слова гнути. Коли згинаєш себе - це і є прояв гнучкості.
Наприклад, колеги просять щось зробити. Ти розумієш, що це не твоя робота, а твоєї в тебе теж вистачає. І цілком можна так і відповісти, тебе зрозуміють. Але ти береш і робиш. Тому що тобі не все одно.
А може твій бос хоче від тебе щоденний статус-апдейт по проекту. А ти - супер-синьйор з тридцяти трьома роками досвіду і звик до іншого рівня делегування. Але даєш ці апдейти.
Або, наприклад, в останній вечір перед воркшопом учасник сповіщає, що не зможе відвідати захід. По умовам купівлі можна відповісти “дуже шкода, дякую, але гроші не повернемо”. Формально будеш правий. Але замість цього пропонуєш перенести на наступний раз (замість того, щоб продати наступного разу ще +1 квиток) або повертаєш кошти.
Або коли починається карантин, пересилюєш своє небажання і робиш онлайн-тренінги, адаптуєш програму до віддаленого формату. Бо інакше - або будеш чекати невідомо скільки, або не виконаєш свої зобов’язання.
Власне, думки про гнучкість і оформились в цей пост під час рефлексії і підсумків після проведення онлайн-воркшопа.
Звісно, гнучкість у всьому проявляти не вийде. Та й не варто, характер і принципи теж мають існувати. Хоча б для того, щоб інженери не овертаймили через податливого продакта чи проджекта. Але принаймні згдайте цей допис, коли наступного разу захочеться зайняти принципову позицію.
Питання 1. Вважаєте себе гнучкими?
Питання 2. Якщо так, зможете перерахувати в умі 5 випадків, коли проявили її пересилувавши себе? Припустимо, за останні 12 місяців.
В сучасному світі ми всі очікуємо від навколишніх гнучкості. В першу чергу від продавців товарів і послуг, від вчителя, від роботодавця, від колег. З іншого боку, ми й самі готові проявляти гнучкість в роботі. Ми ж - професіонали, працюємо по agile переважно.Правда?
Легко топити за гнучкість, коли вона не торкається принципових для тебе питань або - ще краще - власних грошей.
Легко бути гнучким, коли хтось інший вигрібає наслідки. Користувачі, яки отримали сиру фічу через те що СТО продавив реліз, а продакти проявили гнучкість. Інженери, які овертаймлять через те, що в скоуп пролізло десяток запитів. Файно, коли ти - YesMan і любимчик топ-менеджмента, але тільки тому, що сам - менеджер і можеш делегувати всі запити своїй команді.
Справжня гнучкість - це коли робиш, долаючи своє небажання чи відразу. Коли силуєш себе і йдеш на компроміс із собою. Коли між заробітком і задоволеним клієнтом обираєш клієнта. Гнучкість походить від слова гнути. Коли згинаєш себе - це і є прояв гнучкості.
Наприклад, колеги просять щось зробити. Ти розумієш, що це не твоя робота, а твоєї в тебе теж вистачає. І цілком можна так і відповісти, тебе зрозуміють. Але ти береш і робиш. Тому що тобі не все одно.
А може твій бос хоче від тебе щоденний статус-апдейт по проекту. А ти - супер-синьйор з тридцяти трьома роками досвіду і звик до іншого рівня делегування. Але даєш ці апдейти.
Або, наприклад, в останній вечір перед воркшопом учасник сповіщає, що не зможе відвідати захід. По умовам купівлі можна відповісти “дуже шкода, дякую, але гроші не повернемо”. Формально будеш правий. Але замість цього пропонуєш перенести на наступний раз (замість того, щоб продати наступного разу ще +1 квиток) або повертаєш кошти.
Або коли починається карантин, пересилюєш своє небажання і робиш онлайн-тренінги, адаптуєш програму до віддаленого формату. Бо інакше - або будеш чекати невідомо скільки, або не виконаєш свої зобов’язання.
Власне, думки про гнучкість і оформились в цей пост під час рефлексії і підсумків після проведення онлайн-воркшопа.
Звісно, гнучкість у всьому проявляти не вийде. Та й не варто, характер і принципи теж мають існувати. Хоча б для того, щоб інженери не овертаймили через податливого продакта чи проджекта. Але принаймні згдайте цей допис, коли наступного разу захочеться зайняти принципову позицію.
Питання 1. Вважаєте себе гнучкими?
Питання 2. Якщо так, зможете перерахувати в умі 5 випадків, коли проявили її пересилувавши себе? Припустимо, за останні 12 місяців.
Виклав новий випуск подкаста з Володимиром Кондратенком, ко-фаундером і керуючим партнером Ricker Lyman Robotic. Ексклюзивно хочу поділитися кількома крутими інсайтами з розмови.
1. Можна (а інколи треба) будувати продуктовий бізнес, починаючи з аутсорса. Є умови, звісно. Одна з них - кожен найм має бути чітко закріплений за напрямком: або сервіс, або продукт.
2. На профільні конференції краще їхати з презентацією тоді, коли в тебе навіть немає готового прототипа. Це допоможе зібрати фідбек і відкоригувати напрям розвитку продукта ще раніше. Такий собі pre-MVP.
3. Створювати high-tech R&D центри в Україні - це добре, але відкривати виробництво - це чистий альтруїзм. Принаймні для стартапів.
4. Існують компанії з американськими корнями, де family first - одна з корпоративних цінностей.
Більше цікавинок тут:
https://www.kapm.show/episode_12_vovakondratenko/
1. Можна (а інколи треба) будувати продуктовий бізнес, починаючи з аутсорса. Є умови, звісно. Одна з них - кожен найм має бути чітко закріплений за напрямком: або сервіс, або продукт.
2. На профільні конференції краще їхати з презентацією тоді, коли в тебе навіть немає готового прототипа. Це допоможе зібрати фідбек і відкоригувати напрям розвитку продукта ще раніше. Такий собі pre-MVP.
3. Створювати high-tech R&D центри в Україні - це добре, але відкривати виробництво - це чистий альтруїзм. Принаймні для стартапів.
4. Існують компанії з американськими корнями, де family first - одна з корпоративних цінностей.
Більше цікавинок тут:
https://www.kapm.show/episode_12_vovakondratenko/