Расскажите о ваших факапах 😮
Понедельничная рубрика ответов продолжается. Сегодня мы отвечаем на просьбу рассказать о наших факапах.

Витя Корейша
В моей карьере было много факапов, но самую саднящую боль мне доставляют факапы из пипл-менеджмента. Недавно я не смог удержать очень крутого коллегу, буду звать его вымышленным именем Евлампий. Я знал, что Евлампию многое не нравится — он, в том числе, сам мне это проговаривал. Кое-где я считал, что проблема уже решена. Но где-то я не достаточно прислушался. В итоге, я не приложил достаточно стараний, чтобы решить эти вопросы радикально. Где-то понадеялся на других коллег, а где-то просто уделил этому недостаточно сил и внимания.

Конечно, Евлампий не унесет с собой какой-то супер-уникальной экспертизы. Есть нужные артефакты, документация, и работа строилась так, чтобы бас-фактор не был равен 1 ни в какой момент времени. Что-то станет дольше и сложнее, но это восполнится. Просядет ли перфоманс? Да, но это не очень страшно. Нельзя сказать, что Евлампий делал абсолютно все, хотя, признаю, очень многое. Ключевая боль в том, что Евлампию было не все равно. А еще он рос вместе с командой и, на мой взгляд, было куда продолжать расти. У меня есть четкое ощущение, что Евлампий сделал не все, что мог, и компания дала ему не все, что могла. Я чувствую свою личную ответственность за то, что мог на это повлиять.

Женя Антонов
Как IC, по невнимательности или незнанию у меня случались потери клиентских данных. То вместо того чтобы жесткий диск с кучей бухгалтерской информацией клонировать на пустой, я склонировал пустой на полный, а потом восстанавливал 3 дня. То по незнанию и некорректной настройке .gitignore я удалил картинки и видео новостного сайта. А бэкапа-то и не было. Потом 24 часа тушили пожар, как могли, еще неделю восстанавливали всем миром, и неделю я настраивал бэкапы нормальные.

Как у руководителя, у меня был случай, когда я слишком в лоб попытался добыть знания из сотрудника, который годами обеспечивал себе job security, сохраняя все знания не в комментариях, задачах и документации, а только в чертогах своего разума, никого туда не подпуская. Он почувствовал угрозу и поспешил уйти, принципиально ничего не оставив. Потом долгое время было тяжело. Но ничего, справились.

Настя Абрашитова
Честно говоря, не могу сказать, что у меня были какие-то большие рабочие факапы. Это ошибка выжившего — мы бы, наверное, не записывали подкаст, если бы они у нас были. 🙂

Расскажу один, который, возможно, будет вам полезен. Когда-то давно я активно размышляла о своей дальнейшей карьере и внезапно встретила вакансию своей мечты. Она мне так понравилась, что я поторопилась и немедленно откликнулась. У меня было какое-то свежее резюме, и я не стала ничего менять — очевидно же, что я подхожу! Прошел день, потом два, потом три, и никто не ответил мне. Отклик тихо провисел на сайте месяц и отвалился по таймауту. За этот месяц я успела прочесть многое о составлении резюме и написании cover letter. Так что мой следующий отклик на эту же вакансию был с резюме, подсвечивающим именно те скиллы, которые делают меня подходящим кандидатом, и сопроводительным письмом, объясняющим, почему мне интересно и почему я подхожу. На сей раз меня позвали на собеседование сразу и благополучно наняли. Так что если вы думаете, что все это ненужная мишура, не сомневайтесь — оно правда нужно. Я вижу такие истории постоянно, только они обычно кончаются на первой попытке.

Что дальше? 🤔
Кажется, мы отвечаем на вопросы быстрее, чем вы их задаете. Поэтому, если вы хотите продолжения понедельничных ответов, то приходите в форму, где можно спросить что-то личное, профессиональное или интересное.

Сегодня понедельник, а значит что? А значит мы отвечаем на ваши вопросы!
Сегодняшний вопрос довольно длинный, но мы решили его не сокращать:
В одном из выпусков подкаста разбирался микро менеджмент и как им не стать тимлиду. Но практически не было историй и советов, что делать тимлиду, когда он сам оказывается под влиянием микро/чайка менеджера, который мешает работать или пытается давить своим авторитетом, заставляя делать именно так, как он считает, не обращая внимания на технические аргументы. Настя кажется упоминала свой пример неудачного менеджера на начальном этапе ее работы тимлидом и в итоге ей пришлось уйти из команды через месяц - единственный ли это вариант противодействия плохому/чайка/микро менеджеру или есть другие способы? Как остаться в команде и при этом сохранить здоровые отношения с таким менеджментом, не разругаться и не потерять авторитет с одной или другой стороны?

Женя Антонов
Я попадал в подобные ситуации и у меня было из них 2 успешных варианта:
1. Поговорил, объяснил, что это неэффективно и мне это доставляет дискомфорт мне и команде, показывая недоверие. Заодно убедил, что человек сам разгрузится, если перестанет этим заниматься, а мне отдаст нужные дела целиком.
2. Поговорил с руководителем руководителя и там провели какую-то воспитательную беседу, что всё быстро исправилось.

Нет гарантии, что всё это сработает у вас. Но попробовать сначала вариант 1, а потом, если всё плохо, вариант 2 можно, прежде чем уходить.

Есть, правда еще и третий вариант – терпеть. Но, я думаю, он вам вряд ли понравится 🙂

Витя Корейша
Я бы начал с анализа ситуации. Возможно, дело не в том, что ваш руководитель самодур и/или безусловный микроменеджер. А в некоторых обстоятельствах, которые заставляют его так себя вести в этот момент. Это могут быть внешние зависимости — например, особо критичный проект, который сейчас никак нельзя провалит. Или причины, связанные с опытом взаимодействия. Например, предыдущие несколько задач или проектов были выполнены с серьезными проблемами, и руководитель очень не хочет, чтобы это повторилось.

Конечно, все это его не оправдывает. В любом сценарии можно найти способы избежать микроконтроля, более четко ставить задачи или прояснять цели. Можно научить вас или команду чему-то новому или помочь обрести нужные компетенции. Настроить систему, в которой невозможно сделать что-то необратимое по своему дизайну.

Тем не менее, мой принцип — начинай с себя. В данном контексте, ищите проблемы сначала в себе, затем в обстоятельствах и только в последнюю очередь в руководителе. И если вы таких проблем не найдете, это не значит, что их нет. Возможно, стоит спросить об этом прямо.

Настя Абрашитова
У меня была все-таки другая ситуация — не микроменеджер, а руководитель, который целенаправленно пытался меня выжить.
Меня в целом пугает, что вы зарубаетесь за технику на таком уровне. Откуда у вашего руководителя время погружаться глубоко в техническую часть?
Посоветую отступить на шаг назад и попытаться понять/обсудить/закрепить, каких свойств ваш руководитель ожидает от того, что вы делаете. Выбор конкретных технических решений за вами и командой, но руководитель может и должен ожидать от них каких-то свойств. Например, насколько понятна и легка в поддержке будет система. Насколько сложно будет нанимать в команду разработчиков. Какой уровень доступности вы обеспечиваете. В общем, есть много проблем, которые будут принадлежать ему или ей, особенно если вы уйдете. Предлагаю вот эти вот требования обсудить, и закрепить, что в рамках этих требований выбор конкретных решений за вами.

Что делать с личной неприязнью?

Нам поступил очень жизненный вопрос, который мы не могли не рассмотреть.
«А есть в вашем профессиональном окружении люди от которых вас тошнит или они вас бесят? Причём не в профессиональном плане, а как люди? Но надо как-то сотрудничать с этими людьми, причём у них может быть более высокая или сильная позиция. Что делать в таком случае?»

Женя Антонов
Я предпочитаю использовать два подхода, чтобы преодолеть возникающие трудности:

1. Поскольку мы находимся на работе, я стараюсь объективно оценивать профессиональные качества человека. Иногда кажется, что кто-то проявляет излишнюю настойчивость и контроль, и я думаю: «Блин, вот докопался-то!» Но потом я понимаю, что на самом деле этот человек — просто хороший менеджер, который усердно выполняет свою работу. И тогда мой негатив постепенно трансформируется в уважение.

2. Я стараюсь поставить себя на место другого человека и понять его точку зрения. Возможно, окажется, что он был прав, но отстаивал свою позицию несколько необычным способом или я просто неправильно его понял. Однако его намерения были благими.

Если же оба этих подхода не помогают и человек оказывается не самым позитивным и порядочным, я сосредотачиваюсь на более формальном взаимодействии в рамках рабочей этики. Или стараюсь держаться от него подальше, если это не мешает моей работе.

Витя Корейша
Я напоминаю себе, что большинство людей — хорошие и редко хотят причинить зло. Легче объяснить чужой поступок, мнение, позицию «злой волей». Но каждый раз, когда я себя на таком ловлю, то останавливаюсь и пытаюсь понять мотивы 🤔. Иногда для этого нужно задать дополнительные вопросы или разузнать контекст, но часто достаточно немного подумать.

Хотелось бы сказать, что люди, которые не пытаются причинить зло специально, а просто исходят из другого контекста, посылок или имеют другие интересы, не могут меня раздражать. К сожалению, это не так. Я очень быстро выхожу из себя, когда вижу непрофессионализм или попытку скинуть ответственность. Бывает, что кому-то удается задеть меня и специально. Это не очень хорошо. Руководитель должен уметь работать с таким и не переходить на эмоции. Буду рад, если мои коллеги по подкасту или слушатели накинут хорошие советы в комментариях. Справляюсь тем, что пытаюсь не показывать этих эмоций. Беру паузу, чтобы успокоиться и действовать рациональнее 🧘‍♂️.

Если кто-то вызывает у меня подобные эмоции на регулярной основе, то я делаю всё, чтобы не пересекаться с ним. Однажды я ушёл из компании, где собирался работать до старости из-за такого человека. Пожалуй, я не пожалел.

Настя Абрашитова
Конечно есть! Например, у меня в отделе больше 100 сотрудников, вы же не думаете, что они мне все как люди нравятся, или что я нравлюсь им всем? Это статистически невероятно.
Хочу заметить, что самое сложное — это как раз когда тебе как человек не нравится кто-то, на чью рабочую жизнь ты оказываешь сильное влияние. Например, подчиненный. Тогда нужно бдительно следить за собой, чтобы это не мешало принимать объективные рабочие решения, прилагать осознанные усилия к объективности.
Если меня кто-то бесит, я пытаюсь выключить эмоции, включить аналитический ум и подумать, чем этот человек хорош как профессионал и почему он на своем месте. Мне с этим человеком работать, а не жить, он должен быть хорошим профессионалом, а не симпатичной мне личностью. Кроме того, я напоминаю себе, что мое личное отношение к людям переменчиво. Есть люди, в которых я души не чаю, но когда-то они меня бесили. Редко, но бывает наоборот. Подумав про свои эмоции как про ненадежные и переменчивые данные, уйти в сторону рационального профессионализма проще.
Такой же прием — логическое обоснование ненадежности чувств — помогает мне преодолеть свою реакцию на то, что наоборот я кого-то выбешиваю, а я делаю это нередко 🙂 Вовремя уследив за собой, я могу оторваться от зеркалирования неприязни, и даже выйти на положительные эмоции.

Уход из тимлидства — движение вперед или поражение?

В жизни практически каждого тимлида бывают моменты, когда мы задумываемся о том, правильным ли было решение о переходе в управленческую профессию. И иногда этот ответ — нет. Но перестать быть тимлидом и вернуться к прежней работе может быть сложно, страшно, а временами еще и стыдно. В сегодняшнем выпуске подкаста мы попытались честно обсудить, почему иногда возврат назад — это движение вперед.

Вот что мы успели обсудить:
🔬Насколько это частая история?
🔬Как связано счастье тимлидов с зарплатной политикой компании?
🔬Как точно понять, хочешь ты уйти из управления или просто устал?
🔬Почему бежать надо не откуда-то, а куда-то?
🔬Можно ли дважды войти в одну воду, и будет ли в прежней профессии все так же, как было?
🔬Кто такие мерцающие тимлиды и тимлиды Шредингера?
🔬Уход из тимлидства - это провал? Это стыдно?
🔬Как пережить то, что твое место занял другой человек, и теперь он тобой руководит?
🔬Что делать, если твой новый начальник — твой вчерашний подчиненный?
🔬Можно ли советоваться на равных, или в менторстве всегда есть сенсей?
🔬Как отпустить свой годами накопленный авторитет и отдать штурвал новому лиду?

Но мы это мы, поэтому в подкасте также обсуждались:
👻Немного философии о жизненном пути
👻Корона сверху и корона снизу
👻Инфантильность Настиного отношения к менторству
👻Пока еще разрешенная терминология
👻Бесконечная ценность общения словами через рот

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-17.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Понедельничный ответ: Говорить нельзя уходить
В догонку к предыдущему выпуску, отвечаем на такой вопрос:

Допустим на текущем месте вы перепробовали все способы улучшения какой-то своей ситуации (мало денег, невозможен рост не суть) и решили работу менять. Офферов ещё нет, а вот уже целенаправленно ходите по собеседованиям. Расскажите, как вы выбирали за сколько месяцев сказать текущему руководителю, команде, смежникам, что вообще вы намеряны работу менять и как бы вы это коммуницировали?
Саша Птахин

Настя Абрашитова
Сразу.

Я в целом хотела на этом и закончить, но всё-таки не решилась.
Сразу, как только ты принял окончательное решение уйти с текущей позиции тимлида, скажи об этом своему руководителю. Важно, что решение должно быть окончательным — ты точно уйдешь. Иногда люди ходят по собеседованиям не с намерением точно уйти, а чтобы изучить, какие альтернативы есть и на каких условиях. В этом случае я предлагаю тоже сообщить руководителю, что ты не доволен текущим местом и смотришь по сторонам. Но это сильно зависит от ваших отношений и возможных последствий такого разговора.

А вот как только решил уходить — говори. Чем плавнее будет твой выход, тем комфортнее будет проекту и команде. Мы обычно не хотим, чтобы плоды нашего труда развалились сразу, как только мы выйдем в дверь. Кроме того, это важная часть руководительской репутации — как человек уходит, а репутация в нашем узком мире весьма важна. А если ты решил, что точно уйдешь, никаких настоящих серьезных рисков от озвучивания своего решения обычно нет.

Женя Антонов
В идеальном мире хочется сказать, что надо сообщить пораньше, чтобы команда и компания подготовились. В реальном мире, возможно, с твоей стороны, как тимлида, уже многое готово: выстроены процессы, написаны документы, обучены люди, и даже преемник есть. А ещё непонятно, в каких ты отношениях находишься с руководством и насколько остро проходило это «перепробовал все способы улучшения».

Может быть, вы там на ножах, и тогда не стоит потенциально портить себе жизнь, пока ты сам не поймёшь, когда и куда сделаешь следующий шаг. Как-то видел случай, когда одна нормально работающая девушка устраивалась на другую работу и проговорилась текущему руководителю, куда идёт. Так вот, он был не самым порядочным человеком и остро воспринимал несогласных, поэтому позвонил в ту компанию, наговорил гадостей про эту девушку, и ей оффер отозвали.

Так что ты сам кузнец своего счастья, и о себе надо помнить и заботиться. О команде тоже нужно подумать, если ты ответственный тимлид. Но, зная тебя, я уверен, что ты уже многое обдумал и подготовил.

Витя Корейша
Многое зависит от положения в текущей компании и отношений с руководителем. Если бы я понимал, что не являюсь носителем никаких уникальных знаний, на меня не завязан ни один проект, а все процессы естественным образом перейдут на других людей. То я бы говорил о проблемах сразу, чтобы мой руководитель четко понимал, что не все в порядке. Но о своем решении я бы сообщил непосредственно перед уходом, за пару недель, как того требует ТК РФ. В такой ситуации я оказался на своей первой серьезной работе в техподдержке.

В другой ситуации, если я уже взял на себя ответственность за что-то, что не закончится за часы или дни, я бы выстраивал диалоги так, чтобы передать эту ответственность кому-то другому. Мой уход с позиции CTO в небольшой аутсорсинговой компании длился около трех лет. Он состоял из ряда этапов, о которых мы договорились заранее.

На позиции тимлида, скорее всего, вы окажетесь где-то посередине между этими крайностями. Нужно учитывать, как максимально плавно и аккуратно передать всю вашу экспертизу и процессы, завязанные на вас. С другой стороны, важно не превратиться на несколько месяцев в «хромую утку», на которую скидывают все проблемы и низкие оценки.

P.S. Если ваше решение еще не окончательно, то ответ будет совсем другим.

Что делать, если тебе не пофигу?

Что делать с тем, что у тебя уровень вовлеченности выше, чем у остальных? Причем это даже касается руководства.
И как будто бы два варианта - либо уйти и искать себе подобных, либо стать таким же как масса остальных людей.

Женя Антонов
Искать себе подобных, или уйти — вполне валидные варианты. Я сталкивался с обеими ситуациями.

Хочу предложить пару альтернатив.
Мой любимый вариант — личный пример. Важно начать, показать пример, получить первые победы, чтобы люди загорелись. А еще важно уметь аргументировать нужными и важными для людей словами, а не просто «так правильно, что же вы не понимаете, глупцы?!»

Ну и еще один возможный вариант — работать на себя, работая на кого-то. Стараться вплетать в свою работу то, что интересно тебе самому. Но без непорядочного «щас я вам запихаю в важную систему неподходящую технологию, которая будет круто смотреться в моем резюме».

Например, работая с руководством, которому мало чего было нужно, а мне хотелось большего, я запилил свой небольшой консалтинг, чтобы у других людей и компаний суметь сделать что-то более, чем то, что мне на работе предлагали. Свои обязанности я выполнял полностью, которые от меня требовали, а остаток энтузиазма направлял наружу. Очень рад, что так поступил. Дофига всего интересного и полезного узнал и сделал.

Настя Абрашитова
Вопрос, конечно, непростой. Уйдешь слишком рано — останется ощущение пораженчества, уйдешь слишком поздно, и получится, что ездил на мертвой лошади в ущерб себе. Я бы сделала последовательно три вещи:
1. Убедилась, что мне не мерещится. А то я знаю людей, которые считают, что у них супер высокая вовлеченность, а на самом деле они суету ненужную разводят на ровном месте. Проверяется тем, чтобы спросить и попытаться понять, что говорят остальные, когда не поддерживают твои начинания.
2. Задала себе какой-то срок, например полгода, и в течение него честно пыталась изменить ситуацию, вовлекая в свои идеи людей если не сверху, то вокруг.
3. Если срок прошел, а ситуация значимо не изменилась, пора валить, не затягивая.

Витя Корейша
Важно, чтобы уровень вовлеченности переходил в степень влияния на результат. Если этого не происходит, то проблема — такой человек первым отвечает на сообщения в чатах, первым бросается тушить пожары, пишет больше всех кода. Но при этом может ничего не делать для того, чтобы вопросов в чатах становилось меньше, пожары случались реже, а задачи решались удалением кода, а не написанием нового. Но если такой переход есть, то нагрузка падает на всех, включая автора решения, а результат для всех становится лучше. Первое, что бы я сделал, — задался вопросом: действительно ли ситуация такая, как я ее вижу? Или мои коллеги, которые не бросаются сразу грудью на амбразуру, на самом деле делают больше для команды и продукта.

Другое дело, если речь идет о пофигизме. Я бывал в ситуациях, когда система работает плохо и постоянно падает, но всем вокруг, кажется, все равно, кроме меня. Доходило до того, что проект полностью не работает, но сейчас вечер пятницы, и пора по домам. Такое отношение — это всегда результат работы менеджмента, прямой или косвенный. И нет известного мне способа на это повлиять, кроме вертикального. Поэтому здесь нужно общаться с руководителем и понять его позицию. Не всегда речь о тимлиде, иногда это кто-то на несколько уровней выше. Если руководитель прямо вам транслирует, что и ему все равно, то лучше уходить. А если нет, то, возможно, ему нужна ваша помощь.

Внедрение изменений

В наших рабочих процессах, командах и окружающей действительно постоянно что-то изменяется. Руководителю важно на это успевать адекватно реагировать и адаптировать существующие устои. Поэтому умению внедрения изменений мы решили уделить особое внимание и записали про него целый выпуск.

В этом выпуске мы обсудили:
👌 План внедрения, и Настя всё заспойлерила.
🤨 Изменения бывают разные, и внедрять их надо по-разному.
😈 История про коварный перенос стендапа.
❤️ Как и какой поддержкой заручиться при внедрении изменений? И что это вообще такое?
💯 Настя и Витя – хорошие руководители.
👣 Цикл поэтапного внедрения по разным группам людей.
👻 Основы корпоративной политики от Насти.
😱 Женя был early adopter’ом урезания своей зарплаты.
🦎 Если не знаете, с кем договариваться – договаривайтесь с рептилоидами.
✏️ Письменные стендапы. Но Настя не согласна, что это стендапы.
😎 Важность личного примера, и что с этим делать мидл-менеджменту?
🚨 Как не ругаться матом в опенспейсе и уходить с работы вовремя?
🤩 Важность презентационных навыков и лифтовижена.
😱 Шутка про внедрение перформанс ревью в одной там компании, но её никто не понял.
💪 Поддержания актуальности изменений и процессов.
🤐 Как ловко замять неудачные внедрения в зависимости от масштаба изменений.


🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-18.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

Привет!

Сегодня понедельник, а значит мы отвечаем на ваш вопрос!

Анастасия спрашивает:

Как техническому специалисту окончательно перейти в роль менеджера и не пытаться усидеть на 2х стульях? В какой работе менеджера искать для себя задачи и челенджи? 

Поделитесь, пожалуйста, своим опытом.

Витя Корейша

Я не вижу ничего плохого в «усиживании на двух стульях», если это соответствует вашим целям и целям, которые перед вами ставит руководство. Обычно сверху хочется видеть в тимлиде «интерфейс» взаимодействия со всей командой сразу, а команду воспринимать как единую многорукую, многоголовую гидру, которая никогда не болеет, не устает и в отпуск не ходит. При этом у команды должно быть достаточное количество рук, мозгов и времени.

Редко от тимлида прямо требуют «сиди и пиши код». Но начинающий тимлид, который привык в предыдущей роли стараться делать всё, что от него хотят, получив 10 задач, распределяет половину по пяти людям, берёт себе остальные 5 и «героически тащит». Отсюда два стула и берутся.

С профессиональным ростом тимлид понимает, что где-то нужно по-челенджить саму задачу, где-то построить процессы эффективнее, чтобы какие-то задачи делались проще и быстрее, а простои и задержки уменьшались. А где-то и с командой поработать: одних прокачать, другим придать мотивации, с третьими расстаться. Сложность в том, чтобы понять, где всё это уместно. Например, если начать каждую задачу челенджить и докапываться до её заказчика, то ваша команда станет приносить меньше пользы бизнесу: одни предпочтут избегать вас и делать задачи в обход, другие зарубятся, и конструктивный диалог превратится в конфликт или противостояние.

Челенджи я бы предложил искать, задавая себе регулярно такие вопросы:
 - Есть ли у вас и у команды чёткое представление о целях и приоритетах? О зоне вашей ответственности?
 - Что нужно, чтобы команда приносила бизнесу больше пользы?
 - Что сейчас мешает команде работать на 100%?
 - Как я могу помочь каждому члену команды расти профессионально?
 - Что я могу сделать, чтобы моего руководителя похвалили или повысили?

Женя Антонов

Из отпуска с телефона не готов много писать, но у меня есть пара ссылок в тему)

Здесь https://youtu.be/5t-ljoOOZlk?si=JQegfmCXWJ_vlIlo я делал доклад про то, должен ли тимлид писать код. В нем рассматривал ситуации, когда это можно и нужно, а когда нет.

А тут https://www.youtube.com/watch?v=vr4MhKiar5s про разные виды тимлидов в зависимости от ситуации в компании и команде. Там много времени уделил задачам тимлидов.

Настя Абрашитова

На самом деле нет никаких 2 стульев, их бесконечное количество 🙂 Опытный тимлид — это не тот, который не занимается техническими задачами. Опытный тимлид — это тот, который занимается тем, чем нужно заниматься.

Сначала нужно осознать, какие есть возможности, чем в принципе можно и нужно заниматься. Изучить основные лучшие практики в работе тимлида, основы управления людьми, проектами, продуктами и технического лидерства.

Потом нужно посмотреть на свою команду и зону ответственности и понять, какие есть проблемы и возможности. Как тимлид ты отвечаешь за все, а силы свои прилагаешь туда, куда считаешь нужным. Главное научиться правильно идентифицировать оптимальные точки приложения своих усилий, свои собственные возможности и ограничения, и прилагать усилия в соответствии с этим, не забывая иногда оглядывать картину свежим взглядом. Иногда это значит писать много кода, а иногда — не писать его вообще.

Как одному сплотить всех, и нужно ли это делать?

К нам поступил вопрос про сплочение команды. Команды сплочать мы любим, но есть подозрение, что не в этот раз)

Есть проектная команда, собранная из разных функциональных единиц. Некоторые из этих единиц -- один человек, например, РП или бизнес-аналитик. А некоторые -- отдельные подкоманды, например, несколько подкоманд разработки (фронт, бэк) или подкоманда QA.
Во втором случае на еженедельные ритуалы (стендапы, планирование и т.п.) ходят те функциональные единицы, которые представлены в единственном числе, и лиды подкоманд. А внутри этих подкоманд есть свои дейлики, стендапы и т.п.
Есть ощущение, что люди внутри подкоманд не особо воспринимают себя как часть проектной команды. Все попытки общего тимбилдинга к успеху не привели.
Как вы думаете, что можно сделать, чтобы стереть границы внутри проектной команды, если ты лид одной из подкоманд?

Витя Корейша
Начните с целеполагания — зачем «стирать границы»? Сформулировать проблему — это очень важно, от этого зависит то, как вы сможете проверить эффективность решения. Из вопроса проблема не очевидна. Если теряется информация, то стоит улучшить процессы документирования или передачи задач. Если возникают конфликты, нужно искать их корень: обычно, недопонимание, либо разные цели.

Важно понять что болит у вас? У подкоманды, руководителя, компании, клиента? Свои проблемы можно решать сразу, а общие стоит сначала обсудить.

Однажды я год бился над тимбилдингами, спрашивал на 1-1 о каждой боли и пытался решать ее, старался сделать из всех друзяшек. Потом я посидел пару вечеров, задавая себе вопросы. Уволил одного сотрудника. Регламентировал написание API: ввел требования к описанию, мокам и распределению ответственности. Организовал процесс разбора каждого бага на продакшене. И за месяц все начало работать, как часы.

Я не призываю вас поступать точно так же. Но призываю начать с формулировки проблемы.

Женя Антонов
Я не уверен, что вообще нужно эти раздельные команды тимбилдить и сращивать по причине того, что сейчас они делают один проект. Возможно, на их месте я бы и сам не захотел так широко тимбилдиться. У меня есть своя команда, своя тусовочка, свой устаканенный скоуп задач и решений. Мне там с ребятами на ежедневной работе хорошо и лампово. Почему я эпизодических ребят из соседних команд должен воспринимать на этом же уровне?

А вот на месте руководителя проекта я бы следил за вовлечением всех одиночных участников и лидов подкоманд. Вовлечением, а не теплыми объятиями и тимбилдингами. Я веду сейчас похожий мультикомандный проект, где так и поступаю. Более полугода уже идем, и результаты нормальные, и люди не жалуются.

Настя Абрашитова
Хочется начать с вопроса о том, какие проблемы ты хочешь решить. Тот или иной уровень общности в команде сам по себе проблемой не является, но может приводить или не приводить к ним. Если получится идентифицировать проблемы, которые точно растут из разобщенности и мешают, есть смысл принести их на обсуждение с другими лидами групп и руководителем проекта. Когда ты хочешь общности, а проблемы решать пытаешься один, это очень интересный сигнал. Ну и если большинство признает проблемы, можно пытаться их решать как процессными изменениями, так и в первую очередь сменой культуры на всех уровнях иерархии. А это уже хороший пример внедрения изменений, про который мы говорили в последнем выпуске, не буду повторяться. Но без поддержки общего для всего проекта руководителя или полного консенсуса всех лидов такое не сделать.

Уроки из кейса слушателя: адаптация, диалог и путь к росту

Я — тимлид, сработанная команда из «кабанов» (хороших, опытных разработчиков со своим экспертным мнением). Меняется руководство и задачи. Новое руководство приходит с посылом: «Мы делаем так, поэтому вы тоже должны делать так» относительно технических подходов. Это озвучивается на технических встречах со мной и командой, при этом у меня и у команды есть вопросы и возражения.

Я открыто обсуждаю это с командой, честно говорю ребятам, что у меня тоже есть вопросы. Части ребят в команде надоедает доказывать на технических встречах свою экспертность. Из 5 человек довольно быстро 3 уходят, честно озвучив, что их не устраивает не команда, а служба и новые процессы.
Меня в итоге снимают с команды, оставляют разработчиком, ставят тимлидом нового человека и набирают еще джунов.

До сих пор переживаю, что упустил возможность какого-то нового роста. При этом я был честен с собой и командой, что, кажется, тоже довольно неплохо (и, может быть, дороже ступеньки в карьере).
Ваше мнение?

Женя Антонов
У меня была такая ситуация, практически один в один. Только я еще с руководством обсуждал экономическую неэффективность этих новых идей и конкретные причины потенциальной демотивации команды.
Как итог — я ушел и очень рад тому, как моя дальнейшая жизнь и карьера сложилась. Часть той команды тоже приуныла и ушла. А оставшаяся часть приуныла, но осталась и пытается делать минимум, чтобы получать оклад и не более того. Искренне счастлив, что избежал такой участи.

Настя Абрашитова
В тексте опущены важные детали — чем именно руководство обосновывает эти подходы, какие аргументы кроме величины технической пиписьки экспертности ты приводил руководству, были ли у тебя попытки эскалации и арбитража с более высоким начальством/другими техническими авторитетами, как именно ты транслировал эти изменения в команду.

Если предположить, что этого всего не было, и опираться только на написанное — выглядт так, что ты не справился с работой тимлида, которая в частности состоит в ченж менеджменте в своей зоне ответственности, в аргументации с точки зрения бизнеса и в том, чтобы команда сохраняла работоспособоность. И вместо того, чтобы понять или за закрытыми дверями бизнес аргументами попытаться оспорить позицию начальства, а потом в любом случае транслировать в команду результат обсуждения и его поддерживать, ты настроил ребят на сопротивление и пошел с отрядом на партизанскую войну, растеряв больше половины команды. Это еще лояльное начальство, которое за такое возвращает в разработку, а не увольняет.

Витя Корейша
Вся вертикаль менеджмента, включая тимлида, нужна для того, чтобы превращать верхнеуровневые цели в задачи. И управлять их выполнением так, чтобы добиться результата. Иногда это требует следовать общим подходам компании, даже если кажется, что это снижает локальную эффективность.

Архитектурные споры — важная часть работы в инженерных системах. Они помогают избежать технодиктатуры и учесть разные точки зрения. Вопросы и возражения команды не должны быть доказательством своей экспертности, это часть процесса нахождения лучшего решения.

Ваш случай подчеркивает важность роли тимлида как связующего звена. Работа тимлида не только в защите команды, но и в том, чтобы помогать ей адаптироваться к изменениям. Например:
— Создавать площадки для конструктивного обсуждения, чтобы все могли быть услышаны
— Помогайть команде видеть связь между задачами и общими целями компании
— Подчеркивать ценность вклада команды в изменения, чтобы сохранить мотивацию.

Ваша честность с командой заслуживает уважения. Но важно также уметь выстраивать мосты между командой и руководством. Это навык, который определяет успех не только команды, но и вас как лидера в будущем. Работа тимлида не только в том, чтобы «защищать» членов своей команды от нападок. И, наоборот, не должна превращаться в то, что тимлид постоянно продавливает команду на какие-то решения, спущенные сверху. Важно выстраивать процессы так, чтобы происходило главное: команда делала то, за что ей платят деньги.

Не профессионализмом единым?

К нам поступил вопрос (кстати вопросов осталось мало, пишите еще в форму)

Думая о переходе на следующий уровень, мне кажется, что для успешной работы там надо отрастить в некоторые качества скорее личностного, а не профессионального плана. Например, я неконфликтный человек, а на конфликт иногда идти нужно. Или я склонен верить людям, а недоверие и контроль иногда критичны. Но это только примеры, думаю, у других личностные качества, которые надо растить, будут отличаться. Насколько такая проблема пересекается с вашим опытом и если да, как с этим обходиться?

Виктор Корейша
Мне не нравится концепция «сферического руководителя в вакууме». Все мы очень разные, как и команды, проекты и компании, в которых мы работаем. Рассуждать абстрактно о том, что на уровне тимлида нужны такие качества, а на уровне тимлида тимлидов — совсем другие, мне кажется не слишком продуктивным. Предлагаю вам рассматривать качества в контексте конкретной позиции, в первую очередь своей текущей. Исходить из того, чего вам не хватает сейчас, чтобы стать лучше в профессии.

Я, конечно, иногда чувствую, что мне не хватает определенных качеств или умений. Например, бывали переговоры, после которых я осознавал, что недодавил, хотя стоило. Или случаи, когда не проконтролировал, а это было необходимо. Умение находить баланс между контролем и доверием, понимать, где что нужно, — одно из самых важных в мидл-менеджменте.

Что делать, если чувствуете, что можно было лучше? Отрефлексировать самому, посоветоваться со своим руководителем, поговорить с внешним ментором, собрать обратную связь от коллег, использовать любые другие методики получения обратной связи и выяснить, что конкретно было не так и можно было сделать лучше. Придумать, как сделать хорошо в следующий раз. Прогресс в таких навыках — это итеративный процесс.

Евгений Антонов
Я тут немного не согласен с трактовкой терминов. В вопросе говорится про личностные, а не профессиональные качества, и тут же про контроль, ориентацию в конфликтных ситуациях и т. д. Я уверен, что это всё профессиональные навыки для руководителя. То есть софты — это харды для управленца, и, конечно, они понадобятся.

Другое дело, есть и правда некоторые личные, более глубокие склонности. Например, кто-то вообще в целом не готов проводить, например, масштабные сокращения или еще какие-то непопулярные решения принимать. А чем ты выше, тем больших людей ты затронешь, и кому-то да будет плохо. Или просто не каждый хочет нести ответственность не за 5-7 человек, как тимлид, а за 20-50-100 и больше.

Вот здесь я бы рекомендовал задуматься про «личностный план».

Анастасия Абрашитова
Мне кажется, ты все-таки путаешь личные качества с профессиональными умениями. Профессионалами, в том числе в управлении, не рождаются, а становятся. Да и осознанно изменить свой личностные качества чрезвычайно сложно.

Под конфликтом ты, видимо, понимаешь конфронтацию. Поведение в открытой конфронтации — это набор умений, как стратегических (если конфронтация затяжная), так и коммуникационных: нужно научиться отстаивать и аргументировать свою позицию, научиться отстаивать личные границы и снижать градус дискуссии в диалоге, при желании можно научиться и более «силовым» методам «нападения» в дискуссии, но вот это уже, как мне кажется, не для всех. А еще есть набор ценных умений о том, как добиваться устраивающего тебя результата в конфликте [интересов] без конфронтации.

Контроль имеет довольно косвенное отношение к доверию. Ты контролируешь не людей из-за того, что им не веришь. Ты контролируешь какие-то события и процессы, потому что соотносишь умение и желание исполнителей их делать с важностью этих результатов, а также с четкостью поставленной цели, всё как в матрице Херси-Бланшара. И тут тоже набор формальных умений, от умения ставить задачи и делегировать до умений проектного и процессного менеджмента.

В общем, самые разные люди могут быть хорошими руководителями. Для успеха не нужно становиться каким-то другим человеком, но нужно много и непрерывно учиться.

Разговорить интроверта

Сегодня понедельник, день ответов на вопросы, которые вы присылаете нам в форму. В этот раз нас спросили про интровертов:

Многие программисты интроверты и не торопятся делиться своими проблемами или проблемами, которые видят в команде/компании. Поэтому часто тимлиду нужно задавать правильные вопросы в личном общении, чтобы узнать, что на уме у сотрудника. С отдельными интровертами и этот подход не всегда работает, если не задать какие-то очень удачные вопросы в нужный момент времени. Какие вопросы вы задаете и какие лафхаки для этой задачи знаете?

Настя Абрашитова
Мне кажется, что интроверсия тут не является первопричиной. Интровертам сложно в незнакомых обстоятельствах и трудно общаться с новыми или малознакомыми людьми, но обычно руководитель на работе таковым не является. Если дать сотруднику немного времени на привыкание и установить доверительные, безопасные отношения, он вылезет из домика.

С другой стороны, люди бывают более и менее закрытые по своей натуре, как интроверты, так и экстраверты. Тут наверное общий совет состоит в том, чтобы четко соблюдать границы рабочего и личного, и в том, чтобы собеседник понимал, зачем вам та информация, которую вы спрашиваете: что вы хотите узнать и почему вы этого хотите, как будете это знание дальше использовать и что вообще происходит. И здесь полезнее всего это явно и открыто проговаривать — начинать поток вопросов с какого-то контекста.

Конкретных вопросов я конечно не приведу, потому что у меня нет каких-то типовых вопросов на все случаи жизни.

Витя Корейша
Дело не только в удачных вопросах, но и в том, как вы выстраиваете отношения и выполняете обещания. У коллеги должен быть стимул делиться своими мыслями и проблемами. Возможно, у человека уже был негативный опыт (не обязательно с вами), когда он рассказывал о проблемах, но ничего не менялось или становилось хуже. Например, он говорил, что ему плохо и он подумывает об уходе, а в итоге лишался премии как «ненадежный сотрудник». Будет ли он после этого делиться?

Если вы считаете, что своевременный вопрос мог бы помочь, это значит, что у вас нет культуры решения проблем, идущих от сотрудника к руководителю, или вы просто убеждаете себя в том, что вовремя заданный вопрос помог бы. На деле вы, скорее всего, не получили бы ответ вовремя, независимо от вопроса.

Интроверсия тут ни при чем. Это лишь о том, насколько человеку нужно общение. Любой интроверт решает свои вопросы, когда «припечет», если нет патологий. Он ведь проходил собеседование? И не сидит сложа руки, если хлещет вода из-под раковины. Да, взаимодействие для него тяжелее, но взрослый человек способен с этим справиться.

Женя Антонов
Я не думаю, что можно правильным вопросом или одним хитрым лайфхаком выманить у человека (неважно, какой он «-верт» ) нужную вам информацию.

Для её получения нужно, чтобы человек вам доверял и понимал, что если он вам расскажет и стукнет дважды по носу указательным пальцем правой руки, то вы что-то полезное с этим сделаете. А для установления такого доверия должна быть накоплена репутация товарища, который держит своё слово и кто небезразличен к чужим тревогам/хотелкам/мнениям.
Ничего, кроме долгосрочной и честной наработки этого, я предложить не могу в общем случае.

В частном случае люди, даже самые молчаливые, раскрываются, если вы найдёте их интерес, и он вам искренне будет небезразличен. Это может быть как что-то продуктивное, так и околоразвлекательное. Поговорить о важном для себя хочет каждый. Но только с тем, кому не всё равно.

Проектный менеджмент. Часть 1.

Мы задумали сделать выпуск про проектный менеджмент для тимлидов, но не очень хорошо управились с этим проектом. 🙂

Контента оказалось столько много, что пришлось выпуск разделить на две части. А еще у нас троих был столь разнообразный опыт в управлении проектами, что захотелось поговорить обо всём, и мы то и дело проваливались, как у Нолана, в тему внутри темы, внутри темы. Однако все вам знакомые шутехи, прибаутки, истории и даже типичные батины рифмы.

Надеемся, будет и полезно, и интересно.
А вторую часть мы выложим следующим выпуском, чтобы вы не успели забыть первую.

😈 Тимлид должен заниматься экзекуцией!
🤨 Суперпозиция согласования проекта и его возможная избыточность
🙃 Приводим кучу разных примеров проектов, критериев и прочего, проваливаясь в фильм Нолана (но в целом это интересно)
🌊 Движемся к оценкам и тоже проваливаемся в словесный блуд, но выплываем на методе набегающей волны
🤓 Хвалимся тем, что попадали хорошо в оценки, а потом оправдываемся, почему теперь не всегда попадаем
♠️ Настя рассказывает про азартные игры (а именно покер)
🦷 Как мы оцениваем время, прожитую жизнь и сколь долго чистим зубки
🕑 Один оценил в 500 часов, другой в 30, а делали по факту 700
👠 Как переобуваться в проектном менеджменте
🪓 Топорная формула, которая базово работает у Жени в оценке реального капасити команды
🛥 Витя аристократически рассказывает про то, как правильно плыть на яхте
➕ Мудрая мысль про положительные риски (не путать с отрицательным ростом)
💥 База про риск-менеджмент
❄️ Самые мощные менеджеры делают новогодние снежинки на сайте
🔐 Как закрывать проекты? Кажется просто, но есть нюансы
👻 Как Настя партизански стала руководителем команды
🐼🦉 Вкрапление пандикорнов, сюрреализма, да и совы — не то, чем кажутся.

🎧 Слушайте подкаст «Три тимлида заходят в бар» в Яндекс Музыке, Apple Podcasts и других платформах по ссылке https://3teamlead.mave.digital/ep-21.

📝 Пишите отзывы, предлагайте темы, спорьте или соглашайтесь с ведущими. Нам важна ваша обратная связь!

У меня недостаточно способностей для выполнения задач?

По понедельникам отвечаем на ваши вопросы. Способностей у нас достаточно, а казна с вопросами пустеет — делитесь в форме тем, что болит.

Нас спрашивают👇

Как быть, когда понимаешь, что когнитивных и прочих способностей не хватает, чтобы выполнять порученные задачи, а помощи спросить или негде или не дают. Но при этом требуют давать сроки и соблюдать их (задачи нередко на research и прочие "творческие" вида проработать решение какое-либо)?

Витя Корейша
Недавно в канале «Кода кода» я писал о том, как важно вовремя понять, чего вам не хватает, и найти это. Не буду повторяться про знания, умения и опыт. А еще практически не бывает ситуаций, в которых невозможно получить помощь. Вы же, например, смогли задать вопрос в нашем канале?

Поэтому в ответе я хочу сосредоточиться на неопределенности в задачах. Нельзя дать срок «того, не знаю чего», но можно сделать процесс управляемым. Это значит обозначить план, оценить риски и определить, что делать, если что-то пойдет не так на каждом этапе. Ну и возвращаться с обратной связью наверх как можно чаще. Ведь на более высоком уровне тоже могут что-то изменить: выделить больше ресурсов, пересмотреть договоренности с клиентом, отменить учения по отключению датацентра и т.д.

Важно обозначать сроки, даже если пока в них нет уверенности. Это дает сигнал: вот срок, и если станет ясно, что в него не укладываемся, я приду это обсуждать.

Еще стоит помнить о базовом проектном треугольнике: время, ресурсы, результат. Если не удается изменить одну из сторон, можно компенсировать за счет другой. Но закрепить все три одновременно не получится.

Женя Антонов
Я бы предложил взглянуть на то, а правда ли не хватает когнитивных способностей?

Например, в последний месяц я стал сильно более рассеян и забывчив. Новые задачи даются прям со скрипом. Начал было тоже переживать про когнитивные способности, а потом вспомнил, что уже месяца полтора-два я абсолютно все вечера и выходные провожу в попытках финализировать ремонт. А еще надо успеть работу поработать, подкасты записать, канал вести, в ПК конференций сделать работу, доклады приготовить и прочее.
А что же это с таким темпом и без нормальных выходных сложно задачи даются?)

Наверное, если бы вы не подходили по способностям для этой работы, вас бы и не взяли на неё. Так что, возможно, «не мы такие, жизнь такая» 🙂

Ну а помощи спросить всегда есть где. Руководитель, коллеги, чатики по индустрии, мы, дипсики всякие, менторы платные и бесплатные и т.д.

А про RnD понимаю боль оценок. Тут нужно понимание сверху, в чем суть и смысл таких задач и как их оценивать, если даже они не дали какой-то радикальный прорыв.

Настя Абрашитова
Для начала надо убедиться, что способностей действительно не хватает. Потому что на многих из нас временами накатывает синдром самозванца.
Как убедиться?
Во-первых, спросить мнения других людей о своих способностях. Нескольких людей, которые знают тебя достаточно хорошо.
Во-вторых, разобраться в ожиданиях. Точно ли в данном случае срыв сроков — что-то критичное? Точно ли ты промахиваешься мимо сроков чаще товарищей? Точно ли нельзя оценивать сроки более пессимистично? Может быть, не хватает не когнитивных способностей, а умения правильно оценивать задачи?
Если действительно не хватает, таки попросить помощи. Не бывает такого, чтобы ее было негде попросить, еще тревожнее сигнал про "не дают". Искать нового сотрудника — это всегда дорого и сложно. И если есть сотрудник, готовый учиться, вменяемая компания всегда предпочтет учить.

Если ты убедишься, что проблема тебе не мерещится, проговори это явно со своим руководителем или ментором. Надо искать, в чем затык в твоих задачах, и с этим прицельно работать. Скорее всего, не хватает каких-то навыков: смотреть на задачу широко, искать информацию, вовремя остановиться, если ты на неверном пути, вовремя попросить помощи, если у тебя затык, и т.п.

И помни, что главное — не паниковать. Худшее, что может с тобой случиться — это ты найдешь новую работу за несколько недель. Возможно, еще и с зарплатой повыше 🙂

Задачи по любви, или Что делать с саботажем?

Стартуем новую неделю с ответов на вопросы. Подписчик спрашивает нас в форме 👀

Как справляться с сотрудниками, которые хотят выполнять задачи, которые им нравятся? И только их. Все остальное саботируется, продалбывается и агрессивно воспринимается.

Женя Антонов
Сначала предложу убедиться, а правда ли всё так. Иной раз люди могут не делать что-то не потому, что им не нравится, а потому, что не поняли/не умеют/не могут.

А если всё, как вы описали, то предлагаю вспомнить старую добрую классику «учить, лечить, мочить». Объяснить, что нужно от человека на работе (и почему работа за деньги — это не только делать веселые штучки), почему текущее поведение деструктивно, как хочешь, чтобы оно поменялось, что с него спросят к концу отчетного периода, что будет, если подобное поведение будет продолжаться (только надо понимать, что вы готовы реализовать те санкции, которые обещаете).

Видел истории, когда на объяснении и последующем контроле всё заканчивалось. Человек понял, что забаловал, окстился и вернулся в нормальный режим. А видел, что ничего не помогало и человека увольняли. Иной раз после увольнения такого агрессивного и непродуктивного персонажа поднимался дух не только руководителя, с ним страдающего, но и всей команды.

А ещё отмечу, что такое поведение может являться признаком долгой и системной демотивации человека. Кажется, что человек плохой, а на самом деле его руководитель до этого довел.

Витя Корейша
Стоит убедиться, что это именно саботаж, т.е. умышленное действие, направленное на нарушение нормальной работы команды или компании в долгосрочной перспективе. Если это так, то с таким сотрудником нужно немедленно расставаться — без сомнений и сожалений.

Однако подобное поведение может быть не саботажем, а забастовкой. Разница в том, что забастовка объявляется заранее, открыто для всех, включая вас. И, главное, направлена на решение конкретной проблемы. Например, низкой оплаты или хаотичной постановки задач. Организатора забастовки я бы тоже уволил — но только после того, как оценил проблему и принял меры.

Но возможно, вы сгущаете краски, потому что не разобрались в ситуации. Например, сотрудник может выполнять одни задачи, но не может справляться с другими. Может не понимать, к какому результату нужно прийти. Это может выглядеть как агрессия. У меня был коллега, который на любой новый проект сначала реагировал крайне агрессивно, но задачи из треккера делал. Оказалось, что он не воспринимал мои слова на старте как постановку задачи, а видел их как архитектурный спор, а свою роль — как критика. Мы договорились о формате взаимодействия, и дальше всё пошло как надо.

Настя Абрашитова
Меня беспокоит, что вы это спрашиваете в канале подкаста. Это же основа профессии тимлида — делать так, чтобы люди занимались нужными задачами. Про такое не узнаешь в кратком ответе, надо книги читать и на курсы ходить. Очень советую вам отнестись к этому как к восполнению фундаментального пробела.

Если кратко, то ответ зависит от того, проблема индивидуальная или системная. Если дело в одном человеке, нужно попробовать разобраться в том, что его мотивирует, и в контексте этого объяснить важность и ценность скучных задач. Количество сил и времени, которые на это стоит потратить, зависит от уникальности сотрудника, сложности найма и вашего свободного времени. Когда лимит на добрые решения кончится, пора постепенно применять более формальные рычаги, вплоть до увольнения.

Если проблема системная, то в команде что-то не так с пониманием, зачем вы вообще в ней собрались. Внезапно — не тусить по фану, а работу работать, добро пожаловать во взрослый мир. Стоит чаще разговаривать с командой и объяснять им, что от них хочет бизнес, руководство и вы сами, зачем и почему. И почему без скучных задач этого не сделать. А ещё четче настроить систему обратной связи: делаешь хорошо — получаешь конфету, саботируешь и продалбываешься — получаешь по попе. Это можно выражать не только в званиях и премиях, но и в более простых вещах — например, распределении тех самых интересных задач.