Всем привет, меня зовут Олег Мохов. Я руководитель службы разработки PR и спецпроектов в Яндексе. Руковожу разработчиками уже почти 4 года. В этом канале я буду писать заметки, истории, факты и советы всем, кому интересна тема руководства людьми и конкретно разработчиками. Пишите мне вопросы в личку, я с радостью буду отвечать на них здесь.

Мне очень часто задают вопрос: «А это вообще то что ты хотел?». Вообще в первое время мне казалось что нет. Причем не просто нет, а НЕТ ЧЕРТ ВОЗЬМИ. Первый год руководства у меня была какая-то адская демотивация – я стал значительно меньше разрабатывать, а весь день превратился в какую-то череду встреч, где чешешь языком. Но постепенно появилось понимание, что вот именно это и есть моя работа. Слушать, говорить, принимать решения, претворять их в жизнь. Потом появились первые успехи, команда стала расти, появился процесс. А сейчас есть руководители уже непосредственно подо мной. И я понимаю одно: им сейчас так же тяжело как и мне. И моя задача как руководителя их поддерживать и говорить что то что происходит – нормально. Мне кажется, что когда я стал руководителем именно этой поддержки мне не хватало... Что-то я ушел в сторону от вопроса. На самом деле я и мечтать не мог, что когда-нибудь стану руководителем команды, в которой уже больше 30 человек. И знаете это очень здорово, мне нравится!

В январе я прочитал книгу «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Это первая книга, с которой я рекомендую познакомиться всем, кто хочет стать руководителем. Она написана очень простым языком и быстро читается, т.к главы–татуировки в среднем всего по 5-6 страниц. И ты не замечаешь как читаешь «ещё одну», ну и «ещё одну». А так же там очень много правильных мыслей. Ссылка на книгу http://www.ozon.ru/context/detail/id/23737592/

Ну и давайте спойлер небольшой. Лично мне больше всего запомнилась татуировка «Не рассчитывайте на людскую благодарность». Максим рассказывает историю в которой он очень сильно вытянул одного человека в работе (можно сказать: поднял с колен), а потом этот человек, несмотря на всё сделанное, внезапно уволился, без объяснения причин, хотя казалось бы ему он мог бы рассказать что случилось. У меня тоже были такие истории. Я делал хорошее своему коллеге, мы можно сказать даже дружили, но в некоторые моменты человек менялся и вел себя не по-дружески. И меня лично это ещё больше беспокоило, так как у меня было ощущение, что я что-то делал не так. И я ещё больше старался для человека, а в ответ получал всё то же самое. Эта татуировка мне подсказала простую вещь – делай добро и бросай его в воду. В мире есть люди, которые не оценят вас, даже если вы их окунете в море денег, блаженства или чего там ещё. И есть те, кто это оценят. Так вот цените вторых. Они тоже есть вокруг, и именно они ваша опора.

В нашей команде есть ребята из Екатеринбурга, Новосибирска, Москвы, Санкт-Петербурга и Симферополя. Я считаю, что у нас эффективно получается удалённо работать, но чтобы достичь этого мы соблюдаем несколько простых условий. 1. Каждый день стендап по видеосвязи. 2. Раз в 4 месяца либо удаленная команда приезжает в Екатеринбург, либо руководитель/часть команды к удалённой команде. 3. Каждые две недели 1х1 между руководителем и человеком (про них будет отдельный разговор). 4. Раз в неделю есть встреча всей службы, на которой каждый рассказывает что новое он узнал за последнюю неделю, а ещё кто-то один рассказывает про свой проект.

Ладно этот пост не случайно написан так рано, поехал я в аэропорт.

Очень частый вопрос: как из разработчика стать управленцем? Если коротко, то ответ такой: никак.

Для начала бывают технические лидеры (или техлиды), а бывают руководители. Техлиды ведут техническую часть проекта. Они ответственны за качество кода, но не ответственны за продукт. Они управляют кодом, который пишут участники проекта, но не вмешиваются в процесс создания продукта. Технические лидеры – это старшие товарищи на проекте, с богатым багажом опыта. Во многих компаниях совершается одинаковая «классическая» ошибка – это назначение руководителем техлида (или старшего разработчика). Я называю это «убийством разработчика», но почему-то многие считают это логичным продолжением карьеры: разработчик – старший разработчик – техлид. Нет, не делайте так, техлид – это тот кто принимает технические решения, ревьюит код, менторит джунов и новеньких, но он не занимается руководством командой. Многие техлиды не хотят руководить, им нравится писать код и они эффективны именно в этом, но будут не эффективны как руководители или могут вообще уволиться через полгода, после «долгожданного повышения».

А чем же занимается руководитель? Найм, команда и процесс – вот три столпа руководителя. О каждом я подробнее расскажу в следующих постах, а сейчас надо ответить на другой вопрос: «Кто такой хороший руководитель?» или даже «Какие качества должны быть у хорошего руководителя?».

Есть много разных статей про руководство в которых подробно описан портрет хорошего руководителя, вот очень неплохую подборку совсем недавно скинул Костя Горский (кстати, подписывайтесь на его канал – https://t.me/desprod, Костя хороший) – https://medium.com/@allo/о-заметках-ce3a8bdd56af. Но я лично считаю важным одно качество – проактивность. Именно поэтому ответ на вопрос: как стать? – Никак. Проактивность невозможно развить, она либо есть и хлещет, либо её нет. Точка. Проактивность двигает горы, потому что человека сложно остановить. Фразы вроде «так было всегда» и «мы не будем ничего менять» не действуют. Проактивный человек, а тем более руководитель, всегда задаёт вопрос: «Что я могу изменить, чтобы стало лучше?». Он задаёт его себе, задаёт своим коллегам, задаёт даже случайному прохожему на улице. И находит ответ. А дальше он пробует что-то менять, и если не получается, то снова спрашивает себя что он может изменить и далее по кругу.

Но проактивность – это необходимое, но не достаточное условие для того чтобы стать руководителем. Допустим человек обладает этим качеством и его делают руководителем. В чём здесь проблема? А она в том, что руководство – это абсолютно новые функции, которым, чаще всего, не учат. И в этом заключается ещё одна ошибка – процесс входа в должность отпускается на самотёк, вроде бы итак понятно что делать. Хотя нет, конечно бывают исключения, и если в вашей компании всё хорошо с процессами, то после назначения вам должна упасть куча встреч, объясняющих что теперь ваша работа будет совсем другой. Но если у вас не так, то (помним про проактивность) нужно пойти к своему руководителю и попросить его научить руководить. Можно не так, можно попросить его рассказать из чего состоит его день. Суть здесь очень простая – вам нужен ментор. Вы новичок в этой профессии, джун можно сказать. А к джунам всегда приставляют ментора. И уже потом я рекомендую вам закидываться кипой книжек на тему «что такое быть руководителем?»

И, наконец, третья ошибка. Руководителю придется смириться, что теперь его основная функция, KPI, хлеб и прочее – это управление. И только потом написание кода. Так, ну и в чём же ошибка? А она просто в том, что никто ничего такого не говорит новоиспечённым руководителям. Никто не объясняет, что нормально, к примеру, весь день ходить по встречам. И вот, став руководителем, у человека начинается жуткая депрессия, что он «не делает ничего полезного, а только по встречам ходит». Тут беда в том, что разработчиками эти же встречи не воспринимаются как работа, но скорее как необходимость. А тут встреч стало в 5 раз больше. И вообще, получается, не работаешь... Так вот, ребята-руководители – не писать код это нормально. Я вам говорю! 😉

Кстати, когда я понял, что встречи – основная часть моей работы, то смог привести в порядок остальную свою работу. Если мне нужно подумать над какой-нибудь проблемой. Или посидеть тщательно подготовиться к какому-нибудь мероприятию. Или ответить на какое-то большое письмо. В общем, речь о любой активности продолжительностью больше 15 минут. То я просто оформляю это как встречу. Например, у меня есть встреча «Завтрак» с 12 до 13.

Календарь – это мой основной инструмент планирования дня. И как-то так получилось, что даже не рабочие встречи и занятости я заношу в рабочий календарь, который видят все сотрудники. Это оказалось очень удобно как мне для планирования своего времени, так и другим для того чтобы спланировать встречу со мной.

Я никогда не пишу негативные, злые или письма с наездом вечером. Признаюсь, это правило получилось из не самого приятного опыта, но зато теперь помогает мне не наламывать новых дров.

Если прямо хочется, то я пишу письмо и сохраняю в черновики. Всё-таки выговориться надо и часть негативной энергии передаётся этому письму. А уж на утро, если я, перечитав, всё ещё понимаю что прав, то значит можно спокойно отправить написанное. Но я никогда не пишу негативные письма вечером, потому что вечером из-за усталости многие мухи кажутся слонами, а это не так!

Игорь Адаменко открыл мне страшную тайну. Оказывается что когда я предложил вам писать мне вопросы, то не написал куда это делать. А каналы в телеграме устроены таким образом, что автор канала нигде не написан. Добавил себя в описание канала и здесь продублирую. @olegmokhov – это я!

Спасибо, Игорь!

Всем хорошей недели. Сегодня будет про найм.

Найм – это первое, что точно меняется в работе, когда становишься руководителем. В найме вы могли принимать участие и до становления руководителем. Но, став руководителем, именно вы начинаете принимать решение брать или не брать человека на работу.

В Яндексе примерно до 2015 года, не было строгой системы найма. Поэтому я расскажу как было на примере фронтенда в Екатеринбурге, это значит что в других офисах и командах всё могло быть совершенно по-другому. Собеседование проходило от полутора до трёх часов, обычно собеседовали тимлиды, мы разбивали собеседование на условные секции и у каждого было от получаса до часа. Остальные в это время смотрели и записывали. Потом мы собирались, обсуждали и принимали решение брать или не брать. Мне кажется примерно так собеседования проходят везде.

Но с приходом Михаила Парахина на пост CTO (кстати, если вы не знаете кто это, то рекомендую почитать его интервью https://meduza.io/feature/2017/04/24/ya-v-lyuboy-strane-gotov-zahvatit-dolyu-google-no-seychas-eto-neopravdanno) пришла новая система. Теперь собеседование состоит из минимум 4 секций 1х1 с интервьюером, каждый из которых потом отдельно оценивает кандидата по шкале стажер-младший-специалист-старший... Технически происходит так: ты приходишь на собеседование, открываешь систему где на тебя назначена секция с конкретными вопросами, задаёшь вопросы, делаешь пометки, в конце ставишь оценку. Такая система улучшила объективность собеседования в разы , т.к теперь сложнее протащить «своего человека».

Ещё одно нововведение, которое появилось недавно, 3 секции должны быть обязательно с кодом. Это тоже Мишино требование и причина очень простая: если человек умеет реализовывать алгоритмы в виде кода, то язык и теорию всегда можно подтянуть. Сергей Бережной (Вегед) говорит «мы не проверяем энциклопедические знания». Я лично полностью разделяю и поддерживаю эту точку зрения. Я вижу как благодаря этому сейчас в Яндексе работают люди, не писавшие до этого ни строчки кода на JavaScript, но зато хорошо знавшие C# (не из Контура, к слову).

После того как секции проведены и оценки выставлены, они открываются всем нанимающим руководителям, а дальше каждый из нас принимает решение хочет ли он продолжать разговор и участвовать в менеджерской секции. Суть этой, последней секции, рассказать кандидату о своих проектах, а дальше он сам выберет куда хочет пойти.

Это очень коротко про найм в Яндексе, а теперь немного моего личного опыта. У меня есть три любимых темы на поговорить с кандидатом. Первая – почему кандидат хочет сменить место работы? Очень сильный маркер для меня – это мотивация расти. Но тут не достаточно ответа, нужно действительно объяснить почему на текущем месте работы этого не получается. А интервьюеру надо не попастся на удочку недосказанности, когда кандидат вроде и ответил, но на самом деле увильнул от ответа. Вот возможный диалог.
– Почему ты хочешь уйти?
– Я не могу расти на этом месте
– А что ты делал, чтобы расти?
– Ну, я изучал реакт, например
– А пробовал внедрять?
– Не дают
– Кто?
– Менеджеры
– Почему?
– Говорят потом
– Ну т.е «потом» ты не возвращался к ним?
– Нет
– Т.е не менеджеры тебе мешают, получается?
– Получается так
– А кто?
– Я сам.
Но это длинный диалог, обычно хватает пары-тройки вопросов, чтобы действительно понять не дают или «не дают» развиваться на прошлом месте кандидату.

Ещё один вариант ответа – мой начальник козёл. И дальше идёт длинная тирада почему. Иногда это действительно так, но чаще всего это маркер человека «я злой – все вокруг злые», с которым я не сработаюсь. У нас недавно был очень забавный случай, когда напротив кандидата сидел его бывший коллега, который точно знал что всё не так.

Вторая тема на которую я люблю поговорить – будущее. Т.е кем в Яндексе видит себя кандидат через год, пять лет. Тут тоже всякое бывало. Признание что на самом деле хочется свалить за границу, или откровенная ложь в уши лишь бы угодить интервьюеру, или даже «кем скажете, тем и буду».

И наконец последняя тема, а точнее вопрос: назовите ваш главный недостаток? Он есть почти во всех статьях по интервью и опытные собеседуемые знают что можно увернуться, ответив: «Я менее продуктивно работаю до обеда». Это не ответ, конечно, но принимается как плохой маркер. У каждого человека есть сильные и слабые стороны. И это знание о себе – это всегда сигнал зрелого и взрослого человека. Тут тоже была пара случаев, когда после честного ответа мы отказывали кандидатам, т.к были шокированы сказанным недостатком.

Хочу закрыть тему найма на сегодня маленькой заметкой. Я никогда не участвовал в найме как исполнитель процесса. Например, в начале года мой руководитель дал мне задачу нанять тестировщиков. Я сходил, пообщался с нашими тестировщиками из Маркета, узнал на что они обращают внимание. Потом отсмотрел несколько последних собеседований. Затем провел пару секций сам. Понял чем мне не нравятся эти секций, написал сам задачи к этим секциям и потом договорился со всеми, чтобы они стали основными на собеседованиях.

Это пример из недавнего и, на мой взгляд, он наиболее показателен. А вообще фронтендовые собеседования мы ревьюим почти каждые полгода. И, обычно, всё начинается в чате руководителей с фразы «какого хрена мы до сих пор спрашиваем про...» 😊

Сегодня один кандидат назвал тупым мой вопрос про будущее, и сказал что он всегда отвечает: «Твоим начальником». Это забавно. Но после этого он рассказал про то что думает через года 2-3 уехать за границу. И поговорить сегодня я хочу именно об этом. То есть о кандидатах, которые хотят уехать.

Многие, не беспочвенно, считают желание уехать негативным маркером и отказываются нанимать таких кандидатов. Это действительно так, но есть нюансы. Помните выше я писал про недосказанность? Так вот я забыл написать почему это плохо. А плохо это тем, что вы подумали одно, а кандидат – другое. В реальной жизни это бывает очень часто. – Купи мне чего-нибудь вкусного. Вы покупаете шоколадное мороженое, а оказалось что нужно было персиков. – А чего, например? – и недосказанности и двузначности нет.

Это как раз такой случай. Мне хочется подумать: вот ведь, значит нельзя будет рассчитывать на этого человека на перспективу, зачем брать такого? А кандидат думает: я хочу уехать, но если в [имя вашей компании] будет хорошо, то я останусь. Поэтому я спрашиваю: что может повлиять на твоё решение уехать или остаться? И вот уже после принимаю окончательное решение, особенно если в ответе кандидата нет того что я смогу ему предложить.

Команда.

Команда это руки руководителя. От того какие люди у меня в команде зависит то как работаю я. От того как поработает моя команда зависит и мой результат. Поэтому, без преувеличения, команда – это самое главное в работе руководителя.

Очень сложно сразу начать писать про команду, потому что получится слишком много слов. Поэтому я начну издалека. Давным-давно ещё в школе, в какой-то книге (или газете) про футбол я прочитал фразу «для того чтобы собрать сильную команду, не достаточно собрать сильных футболистов». Там было много примеров команд, куда покупали звездных игроков, но при этом результата не было.

Я тоже знаю хорошее подтверждение этой фразы, как ни странно, это российская сборная по футболу. По отдельности они профессионалы и в своих клубах настоящие звёзды. Но в сборной у них не получается играть точно так же. Российский вратарь Игорь Акинфеев является шестикратным чемпионом России по футболу, выигрывал кубок УЕФА, занимает 15-е место в списке лучших вратарей по версии IFFHS. Список его достижений можно продолжать, но вы ведь уже верите, что он хороший футболист? При этом Игорь всего один раз добился бронзовых медалей в сборной, а также ему принадлежит антирекорд по пропущенным голам в Лиге Чемпионов в 39 матчах подряд! Почему?

Я специально написал что у игроков не получается играть «точно так же»! Собрать команду, которая будет хороша не просто по отдельности каждым её участником, но сможет бежать быстро всей толпой – это талант. А ещё больший талант – собрать сильную команду, из специалистов средней руки. Как, например, сделал в 2015 году Клаудио Раньери, который будучи тренером команды Лестер выиграл в 2016-м чемпионат Англии. К слову, спустя 9 месяцев Раньери отправили в отставку из-за неудовлетворительных результатов, но про это будет отдельный пост.

Итак, запомните, чтобы собрать хорошую команду не достаточно взять в неё хороших специалистов.