Тимлид не тимлид? Разбор

Этот кейс можно в некотором роде назвать классическим в среднем менеджменте. Каждый руководитель руководителей хоть раз должен пройти через ситуацию, когда талантливого разработчика/дизайнера/тестировщика/маркетолога/коголибоещё он повышает до тимлида, тот не тянет и нужно его дауншифтить.

В общем случае, с опытом приходит ровно одно осознание — повышать людей до лидов надо с испытательным сроком и четкими критериями успеха.

Но наш текущий случай не такой. В нём человек сам выделился, и стал тащить на себе лидские функции. Как мог. Как умел. И любая попытка с ходу сказать ему «слушай, ты не тянешь» — это не просто конфликт. Это почти гарантированная дорога к тому, что вы растите себе врага: человека, который будет ненавидеть и вас, и компанию, и саботировать изменения (иногда молча, но эффективно).

К сожалению, в этой ситуации есть два быстрых выхода и один медленный.

И да, «медленный» — это тот, про который многие написали, и его любят, потому что он выглядит гуманно.

1️⃣Медленный путь: учим, растим, наблюдаем

То есть берём время на осмотреться, ничего не меняем и изучаем всё, возможно даём человеку курсы/ментора, короче постепенно растим в тимлида.

Проблема медленного пути — этот путь почти всегда проигрывает и по времени и по результату.
Пока вы будете растить лида, вы скорее всего потеряете человека, который уже думает уйти. Потом ещё одного. Потом вы внезапно уже чините не лидерство, а текучку.

Да, иногда этот путь срабатывает. Но чаще результат медленного пути такой: через несколько месяцев вы всё равно приходите к расставанию с тимлидом.
Не потому что он плохой. А потому что роль не его, а привычки уже закрепились.


Прежде чем обсуждать быстрые пути давайте поймем какую проблему мы решаем и какие у нас цели (Саша, привет 😉):
— не потерять delivery (пока вы всё чините)
— не потерять людей (у вас уже один на грани ухода)
Где у нас болит больше и что приоритетнее в моменте?

Следующий вопрос, на который вам нужно максимально быстро найти ответ: команда реально приносит результат?
Не через «кажется», а хоть как-то измеряемо: предсказуемость, скорость, качество, жалобы стейкхолдеров.

Если KPI/метрик нет — ок, берёте суррогаты типа: план/факт, переносы, время в ожидании, дефекты/переделки, количество «срочно» и «пожаров».

И далее будет понятно каким путём идти.

2️⃣. Быстрый путь №1: убираем лида

Этот путь не про вышвырнуть человека на улицу, а про то чтобы развести роли. Главное у вас ведь был и есть сильный инженер / дизайнер / ктоонувастам, А проблемы лидства и процессов вы вполне можете на время закрыть сами.

Этот путь почти всегда правильнее, если:
— команда буксует по факту, а не «по ощущениям»
— нет прозрачности, делегирования тоже нет, bus factor = 1
— человек защищает монополию («без меня вы все утонете») и не готов менять модель управления и себя
— есть высокий риск ухода людей (и он уже проявился)

Ну и главное я уже написал. Скорее всего после этого при встрече в коридоре человек с вами даже здороваться не будет.


3️⃣. Быстрый путь №2: верим лиду и перестраиваем команду под него

Да, это тоже рабочий вариант. Но только если есть основание верить не харизме человека, а фактам. В чём отличие от пути 1️⃣? В том что окончательность решения вы сразу же проговариваете команде.

Когда это разумно:
— есть цифры и по ним команда хорошо идет
— стейкхолдеры довольны

Скорее всего проблема в том, что часть команды не тянет новый темп/стандарты и сопротивляется. Может быть в команде есть кто-то, кто видел себя лидом и подрывает изнутри мотивацию. Сам же тимлид вполне прозрачен, просто ещё не хватает опыта.

Тогда вы формализуете его роль (хотя бы временно), поддерживаете его как лидера — и как некоторый недостаток допускаете смену состава команды по дороге. Это неприятно, но иногда это единственный способ не утонуть в болоте.


И если в конце вы спросите меня что я бы сделал? То я бы убирал лида. Делал я такое не единожды, и каждый раз спустя время всё начинало ехать, а лиды (если обладают нормальной саморефлексией) потом ещё и спасибо говорят что освободил их от того что не их.

Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР

⭐️ О чём книга?

Это книга Криса Восса — бывшего переговорщика ФБР по кризисным ситуациям. В биографиях его часто описывают как человека, который вел переговоры с похитителями, грабителями банков и террористами

В книге рассказываются реальные истории переговоров: ошибки, которые допускали команды и которые не стоит повторять, и успехи, которых удавалось добиться. Приёмы легко перекладываются на бытовые и рабочие ситуации: от покупки машины до встреч со стейкхолдерами.


⭐ Мысли из книги

Эту книгу мне посоветовал Лёша Симоненко, когда мы обсуждали «прокачку навыков переговоров». Я забрал оттуда несколько штук и теперь использую их регулярно.

▫. «Как я могу это сделать?» и «Всё правильно»

Пожалуй, две ключевые фразы, которые я вынес из книги.

«Как я могу это сделать?» — это вариация «нет» без слова «нет». В книге это называется калиброванные вопросы: они дают оппоненту ощущение контроля и заставляют его думать, как решить вашу проблему. У Восса эта формулировка прямо считается одной из самых сильных.

Например: вы хотите купить автомобиль за 4 млн, но у вас есть только 3.8 и кредит вы не хотите. Вместо «Я готов заплатить 3.8, по рукам?» или «Может дадите скидочку?». Вы говорите: «Цена чуть выше, чем я рассчитывал…» — и дальше ключевое: «Как я могу купить этот автомобиль?»
Вместо позиционной войны вы приглашаете человека искать решение.

«Всё правильно» — важный маркер. В оригинале это That’s right, и Восс противопоставляет его You’re right (“вы правы”), потому что “you’re right” нередко означает «да-да, ты прав, только отстань», а “that’s right” — «да, ты меня правильно понял». Поэтому цель переговоров — не «да», не кивки и не «вы правы», а ощущение у человека, что его действительно услышали.

Здесь я привожу английские варианты, потому что не уверен что «всё правильно» верный перевод, моё личное ощущение что в быту мы чаще говорим «всё верно»


▫. К переговорам нужно всегда готовиться

Мысль не новая, но когда её говорит человек с таким опытом — она звучит убедительнее.
— соберите факты
— поймите, что важно другой стороне
— накиньте сценарий (план А → Б)
— и только потом идите в разговор


▫. Ярлыки, зеркалирование, молчание

Ярлык (labeling) — словами назвать эмоцию/состояние оппонента:
«Похоже, для вас это важно», «Похоже, вас раздражает срок», «Кажется, вы переживаете за риски».
Если попали — получите «всё правильно». Если нет — человек часто сам уточнит, что на самом деле происходит.

Зеркалирование (mirroring) это про то, чтобы повторять последние 1–3 слова собеседника с любопытствующей интонацией, чтобы он продолжал говорить и раскрывал детали (тут грех не вспомнить ситуацию про активное слушание из ТБВ)

И да: лучшее, что вы можете делать в переговорах, — молчать и слушать. Этот навык полезен всем руководителям.


▫ . Чем сложнее переговоры, тем медленнее вы идёте к результату

Иногда переговоры выигрываются не аргументом, а тем, что вы выдержали темп.

Типовой пример из жизни: автосалон. Вас мурыжат, вы устаете, начинаете торопиться — и вот тут вы более управляемы. Воссовская мысль простая: качественный результат часто приходит там, где вы не ждёте быстро, и где оппонент видит, что его действительно слышат.


⭐ Мои впечатления

Книга крутая и по арсеналу приёмов, и потому что написана на реальных кейсах. Автор прошёл через очень жесткие переговоры, и то, что он делится опытом — действительно ценно.


Оценка книги: 9.5/10

Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading

Три типа когнитивной нагрузки

Продолжаю копать тему когнитивной нагрузки (CLT — Cognitive Load Theory) и наткнулся на статью Альтеа Камински на Learning Scientists. Она кратко пересказывает модель Свеллера о том какая бывает когнитивная нагрузка, а именно встроенная / внешняя / полезная.

Это удобная линза, чтобы понять, почему люди устают и где у команды «утекают мозги». Давайте же разберёмся с типами когнитивной нагрузки.

1️⃣ Встроенная (intrinsic)

Это нагрузка, которая вшита в задачу: количество «элементов» задачи, которые, нужно удерживать в голове одновременно и связывать между собой. В CLT это часто описывают через взаимозависимость элементов, чем больше таких кусочков, тем выше встроенная нагрузка.

Пример из статьи:
выучить 20 слов нового языка — обычно проще, чем решить уравнение, где нужно держать в голове несколько переменных и их связи.

Пример из разработки:
— переименовать поле — почти всегда низкая встроенная нагрузка.
— спроектировать миграцию + обратную совместимость + несколько интеграций — высокая.


Как уменьшать?
— резать задачу на подзадачи,
— давать примеры/шаблоны,
— снижать число зависимостей.

2️⃣ Внешняя (extraneous)

Это нагрузка не от задачи, а от того, как вам приходится её делать: окружение, форма подачи информации, знакомость. В CLT прямо говорится, что внешнюю нагрузку нужно снижать, потому что она съедает и так ограниченные ресурсы рабочей памяти и мешает учиться/работать.

Пример из статьи:
готовить ужин на своей кухне и на чужой — разные по когнитивной нагрузке задачи при схожей формулировке.

Примеры из разработки:
— требования к задаче размазаны по 5 чатам, нет единого источника правды;
— CI иногда падает;
— смена контекста каждые 10 минут,
— митинги ради митингов.

Это всё не добавляет ценности — только ест мозг. Поэтому с этой нагрузкой всегда надо искать пути уменьшения.

3️⃣ Полезная (germane)

Это нагрузка, которая уходит на построение схем/ментальных моделей. То есть когда мозг инвестирует усилия в понимание, обобщение, автоматизацию задач.

Например, не просто «сделать тикет», а понять систему так, чтобы мочь в следующий раз сделать задачу быстрее и/или качественнее, и/или проще, и/или... (ещё любая характеристика задачи, которую можно улучшить)

Ещё примеры:
— написать краткую доку «как это работает»,
— сделать чек-лист,
— вынести решение в ADR,
— покрыть тестами то, что постоянно ломается,
— разобрать инцидент так, чтобы он не повторился,
— купить ёмкости для круп и подписать их с помощью эмбоссера (а то что мы всё про работу)


Зачем всё это знать?

Наша рабочая память ограничена, и эти типы когнитивной нагрузки конкурируют за один ресурс — это ресурс мозга.

Поэтому практическое правило управления когнитивной нагрузкой можно сформулировать так:
Снижайте внешнюю, управляйте встроенной, и, главное, освобождённое место инвестируйте в полезную.

Это утверждение относится и к задачам на работе, и в целом к быту и другим частям жизни. А если вы менеджер, то возможно это знание может дать вам ещё одно направление для поиска причин, почему команда делает простые задачи медленно.

В конце я вернусь к книге Барбары Оакли и дам то что у меня хорошо работает в пункте 3️⃣: выходите иногда проветриться без наушников и просто гуляйте.

Плавающий результат. Разбор

Прошло достаточно времени, чтобы написать мой разбор кейса недельной давности.

Первое, что важно осознать: фраза «в следующий раз буду внимательнее» — не является решением. Это не конкретный план, а лишь обещание что может быть что-то исправится.

Поэтому дальше я бы шёл так.

1️⃣ Что-то реально поменялось в жизни человека.

Это самый простой вариант и очень часто причина плавающего результата не в «лени», а в том, что человек банально не вывозит текущий режим — из-за сна, здоровья, стресса, домашних историй.

И да: недосып реально рушит внимание, рабочую память и качество решений. Это не психология, это физиология.
Факт, который лично меня поразил: 17–19 часов бодрствования по эффекту на производительность сравнивают с заметным алкогольным опьянением.

Пример из комментов (очень жизненный): вышла новая игра — человек ночами рубится. И вот тут «ещё раз будь внимательнее» не работает. Работает только восстановление.

Что делать:
— мягко проговорить наблюдение;
— спросить напрямую: «что поменялось?» (без попытки угадать причину),
— предложить временную поддержку: отгул/перераспределение нагрузки/неделя с меньшим количеством задач,
— договориться о чётком горизонте: «давай две недели посмотрим на стабильность».

Если человек сопротивляется — окей, тогда коротко:
«Я не лезу в личное. Но по работе результат ниже ожиданий. Я готов помочь, если скажешь как»


2️⃣ Проверяем задачи

Тут популярная ошибка: сразу копать «мотивацию», хотя часто проблема проще:
— человек плавает не по времени, а по типу задач.

Например:
— задачи с понятными требованиями он делает хорошо,
— задачи с неопределённостью/согласованиями/мутным контекстом — тонет,
— задачи с высоким количеством связей — тоже чаще проваливает.

Что делаем:
— сравниваем «хорошие» и «плохие» задачи;
— смотрим, где именно сбоит: в дизайне решения, в тестировании, в коммуникации, в декомпозиции?
— добавляем формальности процесса: чек-лист перед PR / короткое дизайн-ревью до реализации / критерии готовности (DoD и DoR).
— не забываем про ситуационное лидерство, может быть мы в ситуации когда с человеком надо вообще за ручку немного походить.


3️⃣. Оцениваем мотивацию

Что мотивирует человека вообще на работу? Материальная или нематериальная мотивация?

Материальная мотивация иногда реально может быть причиной (особенно если человек считает, что его «недооценили»). Если в жизни человека случилось что-то тяжёлое (болезнь родственника и т.п.), то деньги иногда помогают как «подушка», но ещё важны:
— гибкость,
— отгулы,
— явный сигнал «тебя не бросят».

В крупных компаниях бывают разовые выплаты/программы помощи — стоит помнить про этот инструмент. (И если он есть — подсветить человеку.)

Поиск нематериальной мотивации — штука медленная. Тут скорее работают длинные разговоры и раскопки в духе 5 почему, рефрейминга, техники проективного интервью... и т.п. Но это всегда инвестиция времени. Если у вас оно имеется, то вперёд...


4️⃣ План улучшения и его границы

Вот где обычно менеджеры недожимают: они «поговорили по душам», а дальше опять ждут чуда.

Я бы делал короткий ИПР (индивидуальный план развития, но если что без слова ИПР, если у вас токсичная культура вокруг него):

— фиксируем ожидания: что такое «норм»,
— договариваемся о 2–3 конкретных изменениях в процессе (например, дизайн-ревью до реализации, чек-лист, парное ревью),
— ставим срок: 2–4 недели,
— и чекпоинты раз в неделю: «что изменилось, где ещё надо поработать».

Это может повлиять на ваши отношения с человеком. Но тут уж скажите себе честно что вам важнее. В конце концов на работу мы приходим работать. Стабильность и предсказуемость результата — часть ожиданий от работника.


5️⃣ Самая неприятная ветка, которую стоит держать в голове

Если всё перепробовали, триггера нет, а провалы продолжаются — возможно, человек:
— не тянет текущий уровень задач,
— или ему нужна смена задач/роли,
— или вы просто получили сигнал, что «надо расставаться».

Неприятно, но это тоже часть управленческой работы.

Когнитивная нагрузка и индивидуальные различия

Продолжаю потихоньку копать теорию когнитивной нагрузки (CLT — Cognitive Load Theory) и сегодня расскажу про относительно свежую статью Джона Свеллера «Cognitive load theory and individual differences» (оригинал статьи можно найти в подборке)

В статье рассматривают индивидуальные различия в обучении и делают вывод, что большая часть различий в обучении (которые можно изменить) — это не «талант», а то, сколько полезных знаний человек успел сложить в долговременную память до того как пришел на ваше обучение.


Типы информации

Информация/навыки бывают биологически первичные и биологически вторичные.

Первичное «прилипает« почти само: речь, базовые социальные штуки и т.п.

Вторичное требует усилий и обучения: чтение, математика, профессиональные навыки.

И да: мы не эволюционировали в сторону того, чтобы чтение/письмо стали первичным навыком — поэтому это всё приходится учить.


Как мы учимся?

В CLT картина простая:
— новое знание сначала проходит через рабочую память (или «быстрый мозг» у Канеманна)
— если повезло (и вы не утонули и не забросили) — складывается в долговременную память
— и дальше это знание начинает работать как готовый блок, который можно доставать когда нужно


Ну то есть просто давайте просто складывать всё в долговременную память? Ха!

Ключевое у Свеллера (и вообще в CLT) — интерактивность элементов (element interactivity): насколько элементы задачи взаимозависимы и требуют удержания одновременно. Чем выше взаимосвязность — тем сильнее горит рабочая память. И тем сложнее сложить это в долговременную. Выучить новое слово в английском — низкая интерактивность. Что означает каждая буква в формуле — высокая.

Отсюда и «чуйка» у экспертов: у них в долговременной памяти лежит больше паттернов/схем, и они быстрее видят «куда копать». При этом, это даже не каждый раз рационализируемо. Узнаваемость паттернов это не всегда про то что ты уже видишь решение. То как в долговременной памяти осядет информация заранее не определено, но «чуйка» всё равно сработает и эксперты чаще именно поэтому точечно сразу же попадают в корень решения проблемы.

Ещё пример — шахматы.

Гроссмейстеры запоминают не «как ходить каждой фигурой», а чанки/паттерны разных партий, и хранят сотни тысяч таких чанков в долговременной памяти. Именно поэтому они быстрее делают верные ходы.

Эксперимент показал, что если на доске выставить случайную и заранее не известную комбинацию, то преимущество экспертов резко уменьшается — потому что «узнавать» нечего и нужно решать задачу рабочей памятью.


Если снизить интерактивность элемента на старте обучения (например, дать готовые примеры решений), то рабочей памяти станет легче, и новичок будет учиться быстрее.

Но (и это мне нравится) — Свеллер регулярно подчёркивает: одних примеров недостаточно, практика решения задач всё равно нужна, просто её надо давать в правильный момент и с правильной дозировкой.


В CLT обычно говорят так: долговременная память очень большая (практически не ограничена), а вот рабочая память ограничена и по объёму, и по тому, сколько взаимосвязей она может держать одновременно.


Окей, а мне-то (тимлиду/менеджеру) что с этого?

Вот какие выводы я для себя сформулировал:

1️⃣. Давать людям время на оседание знаний в долговременной памяти.

То есть прогулки/проветриться — это не прихоть. Если цель — знания, то это способ дать мозгу переварить их, нежели продолжать добивать рабочую память. Кстати, у Лебедева есть похожий вывод про сон без наушников.

2️⃣. ИИзация всего — только подключая память.

ИИ легко создаёт иллюзию «я знаю», хотя на самом деле «знает ИИ», а в долговременную память у вас почти ничего не легло. (Особенно на задачах с высокой взаимосвязанностью.)

Короче, обсуждайте задачи, даже если решили с помощью ИИ.

3️⃣. Реальная ценность ИИ в обучении — не в «уникальном контенте», а в персонализации под вас.

Убирать шум/избыточность материала, подсунуть хорошие примеры и дозировать практику под ваш текущий уровень.

Эх. Осталось дожить до мира, где это нормально работает 🙂

Смотрим и комментируем.

Всегда сложно начинать что-то новое, кучу вещей познаешь заново, и каждый шаг на новом пути дается через «а может ну это всё к чёрту?».

Этот подкаст я задумал ещё осенью. Но то времени не было, то я не был готов. В ноябре-декабре мы несколько раз переносили съёмку, но я твердо решил в конце года, что запишусь, посмотрю результат и отклик и далее подумаю стоит ли продолжать?

Идея не просто смотреть доклад с автором доклада, но по ходу останавливать видео и обсуждать его появилась не случайно. Мне лично тяжело с ходу отсмотреть доклад в 30-40 минут, а потом ещё и вспомнить что было по ходу и какие у меня были вопросы и мысли.

Так родился формат подкаста «Смотрим, комментируем». Когда можно не просто скопом посмотреть доклад, а небольшими сегментами, при этом в каждом из них задать нужные вопросы, которые в этот момент возникают.

Встречайте пилотный выпуск подкаста с Никитой Дубко (@mefody_dev) в которым мы смотрели и комментировали его доклад про игру со шрифтами, прочитанный на FrontendConf 2025.

📹 Смотреть на YouTube
🇷🇺 Смотреть на RUTUBE

Жду ваши комментарии, а также идей чей следующий доклад будем смотреть и комментировать?