Итак, прежде чем принимать хоть какое-то решение, мне нужно ответить на вопрос: почему вообще возник этот разрыв?
Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам разово подняли зарплату, потому что их проект выстрелил;
— или Петя когда-то сам попросил 350 т.р. и с тех пор ни разу не поднимал тему денег, а Вася попросил сразу столько потому что это его прошлая зп.
— или у нас может быть система ревью: на последних четырёх ревью у Пети стабильное «соответствует ожиданиям», а у Васи и до нашей компании было «выше ожиданий» и сейчас мы уже думаем про эту оценку, поэтому брали с такой зп авансом.
Если это одна из таких ситуаций, то мы честно всё проговорим. Но допустим, мы всё перепроверили, и дыра реально есть: Петя недоплачен относительно рынка и коллег. Повышу ли я ему зарплату завтра? Да, но с нюансами.
1. Источник запроса токсичный, и его нельзя игнорировать
Ситуация вида «я узнал чужую зарплату и хочу столько же» сама по себе токсична. Если и 350, и 500 в нашей компании попадают в вилку грейда senior, то такой разрыв возможен.
Рассчитывать тут надо не на «вселенскую справедливость», которая когда-нибудь придёт в виде повышения, а на умение самому продавать свои результаты.
Если же единственный аргумент — «а вот Вася получает больше», то это путь вникуда. Сегодня он требует как у Васи, завтра — как у друга из другой компании, послезавтра — как у кого-то с Хабра.
При этом я не обесцениваю запрос: если человек узнал про разрыв, это уже факт реальности. Игнорировать это и прятаться за «некрасивым поводом» — прямой путь к потере человека. Не проговорить этот момент — стрелять себе в ногу.
2. Одна героическая задача — не повод сразу менять зп
Одна хорошо выполненная сеньорная задача — это классно. Но мне важно посмотреть на динамику:
— это разовый подвиг на адреналине с риском выгорания?
— или это устойчивый уровень игры за последние полгода-год?
Если задача далась через постоянное перенапряжение, то переводить такой «оверперформинг» в ожидания по-умолчанию опасно. Про это я отдельно поговорю с Петей:
«Смотри, мы поднимаем тебе зарплату, но одновременно фиксируем новый уровень ожиданий. Давай честно посмотрим, ок ли тебе так работать».
3. Чем выше грейд, тем важнее софты и влияние
Если сениор считает, что его ценность только в хардах, то он сильно ошибается. Чем выше, тем больше софтов ожидается от сотрудника.
Вася может писать по строчке в неделю, но:
— он держит на себе коммуникации между командами,
— помогает принимать сложные продуктовые решения,
— закрывает дырки, о которых «не написано в задачах»,
— и его влияние уже чувствуется на уровне компании.
Проблема в том, что со стороны «просто разработчика» это не всегда видно. Для Пети картинка может выглядеть как «я пишу больше кода, почему у меня меньше зарплата». Но чтобы достигнуть понимания как работает компания как у Васи ему могут потребоваться годы. И про это надо говорить, за что именно платятся эти самые 500 т.р.
Что я сделаю по итогу?
— Проверю систему: вилки, грейды, историю ревью, договорённости. Если Петя объективно недоплачен — буду повышать. Возможно, не сразу до 500, а ступенькой, но с понятным планом: что должно случиться, чтобы прийти к желаемой цифре.
— Поговорю про сравнения с коллегами. Объясню, почему слепо равняться на чужую зарплату — тупиковая стратегия. Но при этом признаю, что разрыв существует, и мы его честно закрываем.
— Договорюсь об ожиданиях. Повышение = новый уровень ответственности, влияния и задач. Просто «ещё денег за то же самое» на любом уровне — редкая история.
— Починю процессы. Ограничу доступы. Да, я против того чтобы сотрудники знали зарплаты друг друга.
Короче, я всё равно стараюсь быть на стороне человека. Хороших сеньоров надо удерживать, с ними нужно работать и разговаривать — иногда не меньше, чем с джунами. Но удержание — это не «дать столько же, сколько у соседа», а сделать понятной логику денег и ожиданий.
___
Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Федоткина в канале. Кто прав?
Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам разово подняли зарплату, потому что их проект выстрелил;
— или Петя когда-то сам попросил 350 т.р. и с тех пор ни разу не поднимал тему денег, а Вася попросил сразу столько потому что это его прошлая зп.
— или у нас может быть система ревью: на последних четырёх ревью у Пети стабильное «соответствует ожиданиям», а у Васи и до нашей компании было «выше ожиданий» и сейчас мы уже думаем про эту оценку, поэтому брали с такой зп авансом.
Если это одна из таких ситуаций, то мы честно всё проговорим. Но допустим, мы всё перепроверили, и дыра реально есть: Петя недоплачен относительно рынка и коллег. Повышу ли я ему зарплату завтра? Да, но с нюансами.
1. Источник запроса токсичный, и его нельзя игнорировать
Ситуация вида «я узнал чужую зарплату и хочу столько же» сама по себе токсична. Если и 350, и 500 в нашей компании попадают в вилку грейда senior, то такой разрыв возможен.
Рассчитывать тут надо не на «вселенскую справедливость», которая когда-нибудь придёт в виде повышения, а на умение самому продавать свои результаты.
Если же единственный аргумент — «а вот Вася получает больше», то это путь вникуда. Сегодня он требует как у Васи, завтра — как у друга из другой компании, послезавтра — как у кого-то с Хабра.
При этом я не обесцениваю запрос: если человек узнал про разрыв, это уже факт реальности. Игнорировать это и прятаться за «некрасивым поводом» — прямой путь к потере человека. Не проговорить этот момент — стрелять себе в ногу.
2. Одна героическая задача — не повод сразу менять зп
Одна хорошо выполненная сеньорная задача — это классно. Но мне важно посмотреть на динамику:
— это разовый подвиг на адреналине с риском выгорания?
— или это устойчивый уровень игры за последние полгода-год?
Если задача далась через постоянное перенапряжение, то переводить такой «оверперформинг» в ожидания по-умолчанию опасно. Про это я отдельно поговорю с Петей:
«Смотри, мы поднимаем тебе зарплату, но одновременно фиксируем новый уровень ожиданий. Давай честно посмотрим, ок ли тебе так работать».
3. Чем выше грейд, тем важнее софты и влияние
Если сениор считает, что его ценность только в хардах, то он сильно ошибается. Чем выше, тем больше софтов ожидается от сотрудника.
Вася может писать по строчке в неделю, но:
— он держит на себе коммуникации между командами,
— помогает принимать сложные продуктовые решения,
— закрывает дырки, о которых «не написано в задачах»,
— и его влияние уже чувствуется на уровне компании.
Проблема в том, что со стороны «просто разработчика» это не всегда видно. Для Пети картинка может выглядеть как «я пишу больше кода, почему у меня меньше зарплата». Но чтобы достигнуть понимания как работает компания как у Васи ему могут потребоваться годы. И про это надо говорить, за что именно платятся эти самые 500 т.р.
Что я сделаю по итогу?
— Проверю систему: вилки, грейды, историю ревью, договорённости. Если Петя объективно недоплачен — буду повышать. Возможно, не сразу до 500, а ступенькой, но с понятным планом: что должно случиться, чтобы прийти к желаемой цифре.
— Поговорю про сравнения с коллегами. Объясню, почему слепо равняться на чужую зарплату — тупиковая стратегия. Но при этом признаю, что разрыв существует, и мы его честно закрываем.
— Договорюсь об ожиданиях. Повышение = новый уровень ответственности, влияния и задач. Просто «ещё денег за то же самое» на любом уровне — редкая история.
— Починю процессы. Ограничу доступы. Да, я против того чтобы сотрудники знали зарплаты друг друга.
Короче, я всё равно стараюсь быть на стороне человека. Хороших сеньоров надо удерживать, с ними нужно работать и разговаривать — иногда не меньше, чем с джунами. Но удержание — это не «дать столько же, сколько у соседа», а сделать понятной логику денег и ожиданий.
___
Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Федоткина в канале. Кто прав?
5🔥15❤🔥3❤2👍2👏2😢1🕊1
Звезда в команде
Похоже, вам зашёл формат разбора кейсов, поэтому продолжаем рубрику «Уволить или оставить». Новый кейс. А свою версию я опубликую завтра.
——————————————-
Вы — тимлид команды из 5–7 разработчиков. В команде есть Вася, и он звезда.
Вася в команде давно, он много раз вытаскивал сложные и срочные задачи, закрывал ночные инциденты, переписывал легаси-модули. По скорости разработки и качеству кода — это один из лучших разработчиков в команде. Менеджерам он нравится: «надёжный, всегда дожимает, если что — Вася всё решит».
Но есть нюанс.
Вася системно демотивирует команду пассивной агрессией.
Если он не согласен с решением, он может часами спорить до посинения, перебивая остальных, пока не продавит своё. На ревью кода — язвительные комментарии, намёки на некомпетентность коллег. Если команда договорилась об архитектурном решении, с которым Вася не согласен, он может молча уйти, а на следующее утро принести «свою версию», реализованную целиком. Формально — он молодец, сделал рабочую альтернативу. По факту — команда чувствует, что их мнение не имеет смысла.
За последний квартал у вас:
— два разработчика в личных разговорах говорили, что «устали от Васи»,
— на ретро люди аккуратно обходят конфликт, шутят, что проще согласиться с Васей, чем спорить,
— любое обсуждение архитектуры превращается в мини-сражение, после которого все выжаты.
Совсем недавно разработчик Петя (middle+, стабильно хороший) попросил ротацию в другую команду. В личном разговоре он сказал, что его демотивирует работа рядом с Васей и что он устал от его непредсказуемости: сегодня Вася язвит, завтра врывается и спорит в комментариях, послезавтра переписывает твой модуль ночью.
Петя — не единственный, кто подумывает уйти: вы знаете ещё минимум одного разработчика, который уже обновил резюме, но пока молчит.
При этом:
— Найти замену Васе быстро практически нереально: он тащит на себе критичный кусок доменной логики и легаси.
— Руководство считает его ключевым сотрудником и в приватных разговорах даёт понять, что «Васю терять нельзя».
— Вася на 100% уверен, что делает всё «ради продукта» и «потому что остальные халтурят».
Что будете делать?
Похоже, вам зашёл формат разбора кейсов, поэтому продолжаем рубрику «Уволить или оставить». Новый кейс. А свою версию я опубликую завтра.
——————————————-
Вы — тимлид команды из 5–7 разработчиков. В команде есть Вася, и он звезда.
Вася в команде давно, он много раз вытаскивал сложные и срочные задачи, закрывал ночные инциденты, переписывал легаси-модули. По скорости разработки и качеству кода — это один из лучших разработчиков в команде. Менеджерам он нравится: «надёжный, всегда дожимает, если что — Вася всё решит».
Но есть нюанс.
Вася системно демотивирует команду пассивной агрессией.
Если он не согласен с решением, он может часами спорить до посинения, перебивая остальных, пока не продавит своё. На ревью кода — язвительные комментарии, намёки на некомпетентность коллег. Если команда договорилась об архитектурном решении, с которым Вася не согласен, он может молча уйти, а на следующее утро принести «свою версию», реализованную целиком. Формально — он молодец, сделал рабочую альтернативу. По факту — команда чувствует, что их мнение не имеет смысла.
За последний квартал у вас:
— два разработчика в личных разговорах говорили, что «устали от Васи»,
— на ретро люди аккуратно обходят конфликт, шутят, что проще согласиться с Васей, чем спорить,
— любое обсуждение архитектуры превращается в мини-сражение, после которого все выжаты.
Совсем недавно разработчик Петя (middle+, стабильно хороший) попросил ротацию в другую команду. В личном разговоре он сказал, что его демотивирует работа рядом с Васей и что он устал от его непредсказуемости: сегодня Вася язвит, завтра врывается и спорит в комментариях, послезавтра переписывает твой модуль ночью.
Петя — не единственный, кто подумывает уйти: вы знаете ещё минимум одного разработчика, который уже обновил резюме, но пока молчит.
При этом:
— Найти замену Васе быстро практически нереально: он тащит на себе критичный кусок доменной логики и легаси.
— Руководство считает его ключевым сотрудником и в приватных разговорах даёт понять, что «Васю терять нельзя».
— Вася на 100% уверен, что делает всё «ради продукта» и «потому что остальные халтурят».
Что будете делать?
🔥13❤6🕊2💯1
Звезда в команде. Мой план
«Вась, похоже ты не заметил как сильно демотивировался Петя после твоих слов на стендапе».
Я не буду ходить вокруг да около, а сразу же на ближайшем 1-1 начну с места в карьер. Повод может быть любым: комментарий на ревью, спор на груминге, ночной «альтернативный» релиз. Важно другое: Вася регулярно фигурирует в сводках конфликтов, значит, говорить точно есть о чём.
Дальше я внимательно слушаю. От того что скажет Вася будет отстроена тактика работы с ним, о чём многие из вас так же написали.
1️⃣ . «А он был расстроен? Блин, я и не заметил»
Кейс из сознательного вредительства превращается в кейс про неосознанное влияние. Человек вообще не понимал, что сделал что-то плохое.
Тогда разговор идёт в сторону:
— что именно в его поведении задевает команду;
— какие формулировки и формат обратной связи ок, а какие — нет;
— разговор о важности того чтобы он видел не только качество кода, но и состояние людей вокруг.
Что дальше:
— я проговариваю ожидания: как мы общаемся на стендапах, ревью и обсуждениях;
— предлагаю эксперимент на спринт: я буду подсвечивать моменты, где он переходит грань;
— договариваюсь о следующей контрольной точке через 2-3 недели;
— [опционально] обсуждаем тренинги/курсы по софтам, эмоциональному интеллекту.
Вывод: такого Васю я точно оставлю. Тут есть шанс качнуть его софты, эмоциональный интеллект и сделать из него не только сильного разработчика, но и опору команды.
2️⃣ . «Да, я заметил, но мне надоело что он постоянно...»
Здесь у Васи есть позиция, и он готов её защищать. Это уже диалог.
Дальше есть развилка:
Вариант «хочу менять систему»
В этом диалоге могут появиться конкретные предложения:
— «я хочу договориться о минимальном уровне качества»;
— «давайте по-другому делать ревью»;
— «давайте зафиксируем архитектурные принципы, чтобы не спорить каждый раз».
Тогда моя задача — помочь Васе упаковать его недовольство в понятные правила и изменения процессов, а не в прилюдные наезды на коллег. «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». При этом, как и в варианте выше, я буду подсвечивать tone of voice, чтобы те же рекомендации не превратились в бюрократизированный свод правил и театр одного актёра, а также следующую контрольную точку.
Вариант «все ничего не умеют, я один молодец»
Если же звучит только обесценивание:
«они медленные», «они тупят», «я потом всё за ними переделываю» — без готовности что-то менять в себе и в процессе — это сигнал.
Тогда я предлагаю варианты:
— выделить Васе отдельную зону ответственности, где он минимально ломает командную динамику;
— думать о плане выхода, если изоляция невозможна или он в принципе не хочет ни с кем взаимодействовать.
Вывод: такого Васю я пробую превратить в драйвера изменений, но держу в голове запасной план, что это может не взлететь и тогда на выход.
3️⃣ . «Ничего не знаю, я говорю своё мнение и у меня есть основания так говорить, потому что я отвечаю за сервис»
Здесь звучит позиция «мне всё равно, как это влияет на людей, я прав по определению».
Я зафиксирую услышанное:
«Смотри, я слышу, что для тебя позиция важнее состояния команды. Для меня это проблема, потому что мне важно чтобы команда была работоспособной, а не только чтобы код был идеальным».
А затем попробую ещё раз поговорить о рамках: за что отвечает тимлид, разработчик, правила общения и tov.
Если после этого ничего не меняется и Вася продолжает давить, переписывать чужой код ночами и игнорировать — это уже не вопрос скиллов, это вопрос совместимости с культурой.
Что дальше:
— начинаю готовить почву для вывода его из команды: в первую очередь через коммуникацию с руководством — выход Васи не должен стать неожиданным; а затем передача знаний и замена;
— параллельно защищаю команду от его влияния: убираю его с чувствительных обсуждений, минимизирую зависимость от него в критичных местах.
Такая позиция показывает, что с человеком невозможно договариваться о правилах игры. Для меня это красный флаг.
История, которую приносил Серёжа — «Мы уволили нашего лучшего разработчика, и это было лучшее решение» — как раз из этой серии.
«Вась, похоже ты не заметил как сильно демотивировался Петя после твоих слов на стендапе».
Я не буду ходить вокруг да около, а сразу же на ближайшем 1-1 начну с места в карьер. Повод может быть любым: комментарий на ревью, спор на груминге, ночной «альтернативный» релиз. Важно другое: Вася регулярно фигурирует в сводках конфликтов, значит, говорить точно есть о чём.
Дальше я внимательно слушаю. От того что скажет Вася будет отстроена тактика работы с ним, о чём многие из вас так же написали.
Кейс из сознательного вредительства превращается в кейс про неосознанное влияние. Человек вообще не понимал, что сделал что-то плохое.
Тогда разговор идёт в сторону:
— что именно в его поведении задевает команду;
— какие формулировки и формат обратной связи ок, а какие — нет;
— разговор о важности того чтобы он видел не только качество кода, но и состояние людей вокруг.
Что дальше:
— я проговариваю ожидания: как мы общаемся на стендапах, ревью и обсуждениях;
— предлагаю эксперимент на спринт: я буду подсвечивать моменты, где он переходит грань;
— договариваюсь о следующей контрольной точке через 2-3 недели;
— [опционально] обсуждаем тренинги/курсы по софтам, эмоциональному интеллекту.
Вывод: такого Васю я точно оставлю. Тут есть шанс качнуть его софты, эмоциональный интеллект и сделать из него не только сильного разработчика, но и опору команды.
Здесь у Васи есть позиция, и он готов её защищать. Это уже диалог.
Дальше есть развилка:
Вариант «хочу менять систему»
В этом диалоге могут появиться конкретные предложения:
— «я хочу договориться о минимальном уровне качества»;
— «давайте по-другому делать ревью»;
— «давайте зафиксируем архитектурные принципы, чтобы не спорить каждый раз».
Тогда моя задача — помочь Васе упаковать его недовольство в понятные правила и изменения процессов, а не в прилюдные наезды на коллег. «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». При этом, как и в варианте выше, я буду подсвечивать tone of voice, чтобы те же рекомендации не превратились в бюрократизированный свод правил и театр одного актёра, а также следующую контрольную точку.
Вариант «все ничего не умеют, я один молодец»
Если же звучит только обесценивание:
«они медленные», «они тупят», «я потом всё за ними переделываю» — без готовности что-то менять в себе и в процессе — это сигнал.
Тогда я предлагаю варианты:
— выделить Васе отдельную зону ответственности, где он минимально ломает командную динамику;
— думать о плане выхода, если изоляция невозможна или он в принципе не хочет ни с кем взаимодействовать.
Вывод: такого Васю я пробую превратить в драйвера изменений, но держу в голове запасной план, что это может не взлететь и тогда на выход.
Здесь звучит позиция «мне всё равно, как это влияет на людей, я прав по определению».
Я зафиксирую услышанное:
«Смотри, я слышу, что для тебя позиция важнее состояния команды. Для меня это проблема, потому что мне важно чтобы команда была работоспособной, а не только чтобы код был идеальным».
А затем попробую ещё раз поговорить о рамках: за что отвечает тимлид, разработчик, правила общения и tov.
Если после этого ничего не меняется и Вася продолжает давить, переписывать чужой код ночами и игнорировать — это уже не вопрос скиллов, это вопрос совместимости с культурой.
Что дальше:
— начинаю готовить почву для вывода его из команды: в первую очередь через коммуникацию с руководством — выход Васи не должен стать неожиданным; а затем передача знаний и замена;
— параллельно защищаю команду от его влияния: убираю его с чувствительных обсуждений, минимизирую зависимость от него в критичных местах.
Такая позиция показывает, что с человеком невозможно договариваться о правилах игры. Для меня это красный флаг.
История, которую приносил Серёжа — «Мы уволили нашего лучшего разработчика, и это было лучшее решение» — как раз из этой серии.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤18🔥8❤🔥3🕊2💔2👏1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ИИ говорит с ИИ
Увидел тут у Серёжи ролик (выше), а потом у Зара мысли и тоже захотелось немного написать на этот счёт.
Когда я готовился к поступлению в ВУЗ, то очень хорошо помню рекламу микронаушников, которая висела на всех столбах возле универа. Читерство в том или ином виде было, есть и будет. Порассуждать хочу не об этом.
Проблема современности не в читерах, которые хакают этапы собеседований. Проблема в том, что доступность ассистентов, которые умело мимикрируют под специалистов, стала настолько широкой, что ты даже в быту не можешь отличить: ты сейчас общаешься с человеком или с роботом.
Представим такой диалог.
— Добрый день! Сегодня в саду дети поругались, и в какой-то момент ваш ребёнок кинул игрушкой моего. Такое бывает у детей, но моему было больно и обидно. Давайте поможем им вместе разобраться, что так делать нельзя, чтобы дальше им было комфортно общаться.
— Здравствуйте! Спасибо за сообщение и за спокойный подход. Мне правда жаль, что вашему ребёнку пришлось через это пройти. Я поговорю с [имя] про то, что кидаться нельзя и что другим больно и обидно. Надеюсь, дети смогут дальше спокойно играть и общаться.
Вроде бы хороший диалог, но… это диалог робота с роботом.
В реальности будет так:
— Привет. Проведи с [имя] беседу, пожалуйста. Кинул игрушкой. Под глазом [фото ребёнка с фингалом].
— Привет, ого, жесть конечно. А что предшествовало? Расскажешь, чтобы мне не просто из разряда «кидаться игрушками плохо» разобраться?
— Не в курсе. Воспитательница сказала просто, что [имя] кинул. Какой-то игрушкой махал, и у неё часть отлетела.
А затем через какое-то время:
— Забей, всё нормально. Они игрались.
Так будет выглядеть диалог в реальной жизни — и это живой диалог.
Таких диалогов в последнее «экологичное» время как-то не хватает. Ты пишешь человеку, а в ответ он «долго думает» и выдаёт ровный ответ, из которого непонятно: он вообще тебя услышал или просто скопировал из GPT один из вариантов «как лучше ответить этому токсику».
Проблема использования ИИ в том, что им начинают пытаться заменить базовые человеческие ответы:
— «я не знаю, расскажи»;
— «слушай, мне неприятно, давай разбираться»;
— «я сейчас на эмоциях, могу сказать лишнее».
Вместо этого — идеально выверенный абзац про границы, ценности и экологичную коммуникацию. На вид — красиво, по факту — контакта нет.
К чему я всё это?
Я не за то, чтобы «запретить ИИ в переписке». Я сам пользуюсь ассистентами, чтобы структурировать мысли, переформулировать текст, докрутить аргументацию.
Но кажется важным проговорить три вещи:
1️⃣ . ИИ — это инструмент.
Если ты вообще не понимаешь тему,гуглишь gpt'ишь, и присылаешь в ответ «умные» слова от ассистента — это не делает тебя компетентнее.
2️⃣ . Живые реакции — окей.
Удивиться, задать неудобный вопрос, честно сказать «я пока не понимаю, давай разбираться» — это нормально. Не обязательно каждый раз отвечать по методичке по ненасильственному общению. Осознайте эмоцию и напишите её и всё. «Я в шоке» — норм!
3️⃣ . Иногда важнее честное «я туплю», чем идеальный абзац.
В отношениях, в работе, с детьми — доверие строится не на том, насколько аккуратно говорят люди, а на умении выражать (осознавать) свои чувства и чувствовать другого.
И, наверное, мой личный критерий такой:
если после переписки хочется писать человеку ещё, задавать вопросы, продолжать — значит, там был человек.
Если хочется... а ничего не хочется, пусть будут две галочки «прочитано» и больше не лезть — очень возможно, что у нас диалог с ИИ.
ИИ хорош для развития критического мышления. Но не позволяйте ему говорить вместо вас. Ульшин недавно хорошо написал: ИИ — это ассистент, а не мозг.
Увидел тут у Серёжи ролик (выше), а потом у Зара мысли и тоже захотелось немного написать на этот счёт.
Когда я готовился к поступлению в ВУЗ, то очень хорошо помню рекламу микронаушников, которая висела на всех столбах возле универа. Читерство в том или ином виде было, есть и будет. Порассуждать хочу не об этом.
Проблема современности не в читерах, которые хакают этапы собеседований. Проблема в том, что доступность ассистентов, которые умело мимикрируют под специалистов, стала настолько широкой, что ты даже в быту не можешь отличить: ты сейчас общаешься с человеком или с роботом.
Представим такой диалог.
— Добрый день! Сегодня в саду дети поругались, и в какой-то момент ваш ребёнок кинул игрушкой моего. Такое бывает у детей, но моему было больно и обидно. Давайте поможем им вместе разобраться, что так делать нельзя, чтобы дальше им было комфортно общаться.
— Здравствуйте! Спасибо за сообщение и за спокойный подход. Мне правда жаль, что вашему ребёнку пришлось через это пройти. Я поговорю с [имя] про то, что кидаться нельзя и что другим больно и обидно. Надеюсь, дети смогут дальше спокойно играть и общаться.
Вроде бы хороший диалог, но… это диалог робота с роботом.
В реальности будет так:
— Привет. Проведи с [имя] беседу, пожалуйста. Кинул игрушкой. Под глазом [фото ребёнка с фингалом].
— Привет, ого, жесть конечно. А что предшествовало? Расскажешь, чтобы мне не просто из разряда «кидаться игрушками плохо» разобраться?
— Не в курсе. Воспитательница сказала просто, что [имя] кинул. Какой-то игрушкой махал, и у неё часть отлетела.
А затем через какое-то время:
— Забей, всё нормально. Они игрались.
Так будет выглядеть диалог в реальной жизни — и это живой диалог.
Таких диалогов в последнее «экологичное» время как-то не хватает. Ты пишешь человеку, а в ответ он «долго думает» и выдаёт ровный ответ, из которого непонятно: он вообще тебя услышал или просто скопировал из GPT один из вариантов «как лучше ответить этому токсику».
Проблема использования ИИ в том, что им начинают пытаться заменить базовые человеческие ответы:
— «я не знаю, расскажи»;
— «слушай, мне неприятно, давай разбираться»;
— «я сейчас на эмоциях, могу сказать лишнее».
Вместо этого — идеально выверенный абзац про границы, ценности и экологичную коммуникацию. На вид — красиво, по факту — контакта нет.
К чему я всё это?
Я не за то, чтобы «запретить ИИ в переписке». Я сам пользуюсь ассистентами, чтобы структурировать мысли, переформулировать текст, докрутить аргументацию.
Но кажется важным проговорить три вещи:
Если ты вообще не понимаешь тему,
Удивиться, задать неудобный вопрос, честно сказать «я пока не понимаю, давай разбираться» — это нормально. Не обязательно каждый раз отвечать по методичке по ненасильственному общению. Осознайте эмоцию и напишите её и всё. «Я в шоке» — норм!
В отношениях, в работе, с детьми — доверие строится не на том, насколько аккуратно говорят люди, а на умении выражать (осознавать) свои чувства и чувствовать другого.
И, наверное, мой личный критерий такой:
если после переписки хочется писать человеку ещё, задавать вопросы, продолжать — значит, там был человек.
Если хочется... а ничего не хочется, пусть будут две галочки «прочитано» и больше не лезть — очень возможно, что у нас диалог с ИИ.
ИИ хорош для развития критического мышления. Но не позволяйте ему говорить вместо вас. Ульшин недавно хорошо написал: ИИ — это ассистент, а не мозг.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10❤5👏3🥰1
ДАМП 2026 в СПб — мы готовы, а вы...?
Наш дружный программный комитет (Оля, Лёня и Олег) секции Фронтенд ламповой зимней конференции ДАМП в Санкт-Петербурге готов анонсировать докладчиков конференции, которая пройдёт 13 февраля.
В этом году мы наконец отошли от нашей печальной традиции: звать Зара Захарова «страхующим» на случай, если кто-то из спикеров не доедет, а потом действительно этим пользоваться 🙂 Вместо этого Зар стал первым принятым докладчиком ещё месяц назад. В честь этого события группа «Слот» дала концерт, на котором мы все дружно оттянулись.
Зар расскажет о своём опыте перехода в руководители и о том, как при этом оставаться заряженным на разработку.
Так же анонсирую свой персональный промокод
Кстати, сегодня дружный ПК идёт кричать «Спасибо, Артём!», вдруг вы тоже? 😏
Наш дружный программный комитет (Оля, Лёня и Олег) секции Фронтенд ламповой зимней конференции ДАМП в Санкт-Петербурге готов анонсировать докладчиков конференции, которая пройдёт 13 февраля.
В этом году мы наконец отошли от нашей печальной традиции: звать Зара Захарова «страхующим» на случай, если кто-то из спикеров не доедет, а потом действительно этим пользоваться 🙂 Вместо этого Зар стал первым принятым докладчиком ещё месяц назад. В честь этого события группа «Слот» дала концерт, на котором мы все дружно оттянулись.
Зар расскажет о своём опыте перехода в руководители и о том, как при этом оставаться заряженным на разработку.
Так же анонсирую свой персональный промокод
MOKHOV, по которому вы получите 15% скидку на конференцию.Кстати, сегодня дружный ПК идёт кричать «Спасибо, Артём!», вдруг вы тоже? 😏
2❤6👏5🔥4🤔2
Оцениваем сениора
Формат кейсов становится регулярным.
Присылайте свои ситуации, а я их упакую и выложу. Сегодня — очередной кейс на разбор, свой ответ и разбор я выложу в среду.
Поехали.
——————————————-
Есть компания, в ней ~2000 разработчиков. В ней есть команда инфраструктуры. И вот в этой команде есть Давид (да, Васю пока отпустим, Васи уже начали обижаться 😄).
Давид — очень сильный сениор. В команду он пришёл всего год назад, но за этот год успел сделать одну важную штуку.
Однажды Давид заметил проблему. Вот эту вот хроническую болячку, с которой «все как-то живут»: что-то постоянно ломается, люди тратят время на ручные проверки, команды ноют, но ничего системно не меняется.
Давид сел, разобрался, расковырял и:
— самостоятельно описал проблему;
— запилил тулзу, которая это чинит;
— и теперь эта тулза потихоньку проникает в разные команды.
Где-то её уже подключили, где-то ещё пилят интеграцию. Команды, которые начали пользоваться, смотрят на неё со сдержанным оптимизмом: вроде бы стало легче жить, но до красивых графиков в дашборде, где видно «+20% эффективности», ещё далеко.
Во всём остальном Давид — соответствует ожиданиям. Всё в рамках грейда, но без геройств.
И вот у нас наступает перформанс-ревью.
В самоотзыве Давид очень сильно напирает на свою тулзу. Для него это главное достижение года. Он считает, что это тянет на повышенную оценку. С его точки зрения всё логично: он сделал «дело на всю компанию».
С точки зрения системы оценки — пока не очень понятно:
— эффекта от тулзы ещё не видно на метриках;
— часть команд только начинает пользоваться;
— формально по ожиданиям уровня он «просто хороший сеньор, без явного оверперформа», плюс один большой, но пока недооформившийся вклад.
И вот вы — его руководитель.
Вопрос: что вы поставите Давиду на перформанс-ревью и почему?
Ответ нужно не только придумать, но и обосновать Давиду. Что вы ему скажете на 1:1?
Пишите в комментариях свою оценку и аргументацию.
В среду выложу свой разбор этого кейса.
P.S. Система оценки в нашей компании 5-ти буквенная ABCDE с примерно такими описаниями:
A — суперзвезда;
B — выше ожиданий;
C — соответствует ожиданиям;
D — ниже ожиданий;
E — совсем не соответвует ожиданиям.
Оценка C и выше предполагают повышение оклада и премию. Несколько оценок выше C — повод для пересмотра грейда.
Формат кейсов становится регулярным.
Присылайте свои ситуации, а я их упакую и выложу. Сегодня — очередной кейс на разбор, свой ответ и разбор я выложу в среду.
Поехали.
——————————————-
Есть компания, в ней ~2000 разработчиков. В ней есть команда инфраструктуры. И вот в этой команде есть Давид (да, Васю пока отпустим, Васи уже начали обижаться 😄).
Давид — очень сильный сениор. В команду он пришёл всего год назад, но за этот год успел сделать одну важную штуку.
Однажды Давид заметил проблему. Вот эту вот хроническую болячку, с которой «все как-то живут»: что-то постоянно ломается, люди тратят время на ручные проверки, команды ноют, но ничего системно не меняется.
Давид сел, разобрался, расковырял и:
— самостоятельно описал проблему;
— запилил тулзу, которая это чинит;
— и теперь эта тулза потихоньку проникает в разные команды.
Где-то её уже подключили, где-то ещё пилят интеграцию. Команды, которые начали пользоваться, смотрят на неё со сдержанным оптимизмом: вроде бы стало легче жить, но до красивых графиков в дашборде, где видно «+20% эффективности», ещё далеко.
Во всём остальном Давид — соответствует ожиданиям. Всё в рамках грейда, но без геройств.
И вот у нас наступает перформанс-ревью.
В самоотзыве Давид очень сильно напирает на свою тулзу. Для него это главное достижение года. Он считает, что это тянет на повышенную оценку. С его точки зрения всё логично: он сделал «дело на всю компанию».
С точки зрения системы оценки — пока не очень понятно:
— эффекта от тулзы ещё не видно на метриках;
— часть команд только начинает пользоваться;
— формально по ожиданиям уровня он «просто хороший сеньор, без явного оверперформа», плюс один большой, но пока недооформившийся вклад.
И вот вы — его руководитель.
Вопрос: что вы поставите Давиду на перформанс-ревью и почему?
Ответ нужно не только придумать, но и обосновать Давиду. Что вы ему скажете на 1:1?
Пишите в комментариях свою оценку и аргументацию.
В среду выложу свой разбор этого кейса.
P.S. Система оценки в нашей компании 5-ти буквенная ABCDE с примерно такими описаниями:
A — суперзвезда;
B — выше ожиданий;
C — соответствует ожиданиям;
D — ниже ожиданий;
E — совсем не соответвует ожиданиям.
Оценка C и выше предполагают повышение оклада и премию. Несколько оценок выше C — повод для пересмотра грейда.
🔥5❤4❤🔥1
«15 секретов управления временем»
⭐️ О чём книга?
Эта книга практический гайд о лайфхаках, которые можно попробовать применять в своей жизни, и которые могут экономить вам часы и даже дни. Сами лайфхаки:
1. Постоянно напоминать себе что день — это 1440 минут.
2. Начинать день с самой важной задачи
3. Использовать календарь-планировщик, а не список-дел
4. Продумать стратегию борьбы с внутренним прокрастинатором заранее, до того как накроет (про это я уже писал)
5. Уходить с работы в одно и то же время (всего всё равно не переделаешь
6. Всегда носить с собой записную книжку и ручку
7. Проверять почту не более 3 раз в день.
8. Использовать совещания только тогда, когда другие способы коммуникации не работают
9. Говорить «нет» тому что не помогает в достижении целей (про это я тоже писал)
10. Задуматься над принципом Паретто в реальной жизни (и про это я тоже писал)
11. Заниматься тем, что раскрывает ваши таланты — или тем, что вам просто нравится.
12. Выделять отдельные дни под разные типы работы.
13. Если дело можно сделать за 5 минут — сделать сразу.
14. Инвестировать первые 60 минут дня в ритуалы, укрепляющие ум и дух (йога, чтение и т.п.).
15. Следить за своей энергией и вовремя её восполнять
⭐ Мысли из книги
С учётом того, что я уже написал 4 поста про эту книгу, вытаскивать новые мысли — отдельная задача. Но всё же есть несколько моментов.
▫ . Календарь-планировщик — оказывается, я всё делал правильно
Ещё в 2017 году я написал заметку про то что любую активность ставлю в календарь. С тех пор меня много раз пытались убедить, что я «живу неправильно»: слишком много занятого времени, слишком жёстко и т.д.
После книги я в очередной раз убедился: слушать надо не советчиков, а себя — и то, что работает лично у тебя. У меня отлично работает планирование через календарь. Нужно что-то не забыть — ставлю встречу на 5 минут в календаре.
▫ . Чтобы не тонуть в уведомлениях — ставим «Разгрести почту»
Эта мысль вытекает из мысли 1. Я поставил себе в календарь две встречи «M&M time» (Mail & Messages Time) по полчаса и стараюсь отвечать только в это время. А если ничего не накопилось — можно и “M&M” 😊
▫️ . Заниматься только тем, что нравится
Однажды мой друг Руслан сказал фразу: «После рождения дочери у меня осталось время только на одно хобби». После рождения собственных детей я понял всю глубину этой мысли и ценность времени.
Я уже не стану артистом Большого театра, не выиграю Олимпиаду и не стану победителем шоу «Голос. Дети». Но я всё ещё могу пробежать лыжный марафон или пожать 100 кг от груди. Главное чтобы я этого хотел.
▫️ . Источники черпания энергии.
Чтобы увеличить продуктивность, вы должны:
— получать достаточное количество сна;
— свести к минимуму потребление алкоголя;
— свести к минимуму потребление кофеина, особенно в конце дня;
— есть больше цельных продуктов и меньше промышленно обработанной пищи;
— поддерживать здоровый вес
— пить много воды;
— ежедневно заниматься спортом (20 минут интенсивной ходьбы — вполне себе!).
От себя добавлю что энергию ещё и очень сильно отъедает — это самобичевание за нарушение любого из принципов выше. Поэтому полезно уметь иногда нарушать — без чувства вины, если очень хочется или ситуация такая.
⭐ Мои впечатления
Несмотря на кликбейтное название и некоторые избитые или спорные советы, книга классная.
Например, у меня плохо работают советы из серии «начинайте утро с йоги». С двумя детьми это часто просто нереально — особенно когда ты укладываешь их до 12 ночи. Чтобы встать за час до их пробуждения, нужно просыпаться в 5:30, а это напрямую противоречит пункту про энергию и сон.
Но в целом в книге много здравых идей, которые можно применить в своей реальности.
Оценка книги: 8/10
Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading
⭐️ О чём книга?
Эта книга практический гайд о лайфхаках, которые можно попробовать применять в своей жизни, и которые могут экономить вам часы и даже дни. Сами лайфхаки:
1. Постоянно напоминать себе что день — это 1440 минут.
2. Начинать день с самой важной задачи
3. Использовать календарь-планировщик, а не список-дел
4. Продумать стратегию борьбы с внутренним прокрастинатором заранее, до того как накроет (про это я уже писал)
5. Уходить с работы в одно и то же время (всего всё равно не переделаешь
6. Всегда носить с собой записную книжку и ручку
7. Проверять почту не более 3 раз в день.
8. Использовать совещания только тогда, когда другие способы коммуникации не работают
9. Говорить «нет» тому что не помогает в достижении целей (про это я тоже писал)
10. Задуматься над принципом Паретто в реальной жизни (и про это я тоже писал)
11. Заниматься тем, что раскрывает ваши таланты — или тем, что вам просто нравится.
12. Выделять отдельные дни под разные типы работы.
13. Если дело можно сделать за 5 минут — сделать сразу.
14. Инвестировать первые 60 минут дня в ритуалы, укрепляющие ум и дух (йога, чтение и т.п.).
15. Следить за своей энергией и вовремя её восполнять
С учётом того, что я уже написал 4 поста про эту книгу, вытаскивать новые мысли — отдельная задача. Но всё же есть несколько моментов.
Ещё в 2017 году я написал заметку про то что любую активность ставлю в календарь. С тех пор меня много раз пытались убедить, что я «живу неправильно»: слишком много занятого времени, слишком жёстко и т.д.
После книги я в очередной раз убедился: слушать надо не советчиков, а себя — и то, что работает лично у тебя. У меня отлично работает планирование через календарь. Нужно что-то не забыть — ставлю встречу на 5 минут в календаре.
Эта мысль вытекает из мысли 1. Я поставил себе в календарь две встречи «M&M time» (Mail & Messages Time) по полчаса и стараюсь отвечать только в это время. А если ничего не накопилось — можно и “M&M” 😊
Однажды мой друг Руслан сказал фразу: «После рождения дочери у меня осталось время только на одно хобби». После рождения собственных детей я понял всю глубину этой мысли и ценность времени.
Я уже не стану артистом Большого театра, не выиграю Олимпиаду и не стану победителем шоу «Голос. Дети». Но я всё ещё могу пробежать лыжный марафон или пожать 100 кг от груди. Главное чтобы я этого хотел.
Чтобы увеличить продуктивность, вы должны:
— получать достаточное количество сна;
— свести к минимуму потребление алкоголя;
— свести к минимуму потребление кофеина, особенно в конце дня;
— есть больше цельных продуктов и меньше промышленно обработанной пищи;
— поддерживать здоровый вес
— пить много воды;
— ежедневно заниматься спортом (20 минут интенсивной ходьбы — вполне себе!).
От себя добавлю что энергию ещё и очень сильно отъедает — это самобичевание за нарушение любого из принципов выше. Поэтому полезно уметь иногда нарушать — без чувства вины, если очень хочется или ситуация такая.
Несмотря на кликбейтное название и некоторые избитые или спорные советы, книга классная.
Например, у меня плохо работают советы из серии «начинайте утро с йоги». С двумя детьми это часто просто нереально — особенно когда ты укладываешь их до 12 ночи. Чтобы встать за час до их пробуждения, нужно просыпаться в 5:30, а это напрямую противоречит пункту про энергию и сон.
Но в целом в книге много здравых идей, которые можно применить в своей реальности.
Оценка книги: 8/10
Остальные обзоры книг доступны по тегу #книгобзор@teamleading
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16🔥9💯1
Оцениваем сениора. Мой план
Что там с Давидом? В комментах задают очень правильные вопросы, но в целом большинство склоняется к оценке C. Давайте разбираться с кейсом.
Никто в явном виде так и не сформулировал главного: а Давид-то сам чего ждёт?
То есть первый разговор с Давидом должен быть не про оценку, а про его ожидания. И это даже не диалог, а монолог, в котором вы задаёте вопросы и слушаете. И даже фраза в самоотзыве «заслуживаю повышенную оценку» может означать на деле ожидание того что его работу заметят и оценят.
А что значит оценить? Если с ходу не помните, что ещё можно сделать, кроме «дать B», гуглим «методы нематериальной мотивации», вот, например, статья
Может быть, на самом деле, Давид хочет:
— рассказать про эту тулу на классной конференции, и он ждёт, что ему помогут податься и подготовиться;
— чтобы на итогах года его отдельно отметил руководитель компании;
— получить возможность развивать тулу как официальный внутренний продукт.
А если Давид всё-таки ждёт «повышенную»?
Любой руководитель, который не в первый раз проходит через перформанс-цикл, примерно понимает реалистичность той или иной оценки. Не бывает оценки в вакууме — есть ожидания от роли и уровня.
Если оценка B вообще возможна в вашей системе координат, то почему бы и нет?
Давид уже принёс пользу уровня компании.
Мы эту пользу уже заметили и оценили.
«Держи кусочек пирога за конкретный вклад».
В комментах верно писали, что это может быть хорошим способом поддержать мотивацию и дальше делать полезные для компании штуки. Ключевое здесь — причинно-следственная связь:
— это не «теперь всегда будет B», а за конкретную заслугу в конкретный период времени;
— это скорее бонус, чем норма.
Продолжая просто «делать всё то же самое», в следующий раз он может получить C, и это нормально. Важно это сразу проговаривать.
При этом лично я бы поставил C. И вот почему.
Ожидание от сеньора — это не только delivery, но и влияние на KPI. Хорошая тула, которую начали внедрять, — это ещё не автоматическое влияние на KPI.
Даже если сейчас есть прирост на 5–10–20%, совершенно не факт, что этот эффект сохранится через пару месяцев, что не будет отката обратно, что не появятся побочные эффекты.
Например:
сеньор сделал тул, который экономит время на приготовление кофе. Формально, это должно освобождать больше времени на работу. А в реальности люди просто стали чаще пить кофе, потому что раньше время приготовления заставляло задуматься «а хочу ли я кофе вообще сейчас».
Поэтому моя логика такая:
— тула — вклад, который обязательно надо как-то признатьи поощрить;
— влияние на KPI — гипотеза, её надо дотестировать;
— текущий перформанс — соответствие ожиданиям.
Оценка — C.
Как и в случае с B, здесь критично не просто озвучить оценку, а проговорить всё сопутствующее этому:
— признать важность тулы и её влияние;
— честно сказать, что сейчас этого недостаточно, чтобы менять общую оценку за год;
— запарковать вопрос пересмотра оценки вклада тулы на следующее ревью.
И да, тут очень важно потом не забыть вернуться к этому разговору. Если вы таких договорённостей не держите — грош вам цена как руководителю.
Кстати, у нас в Контуре есть небольшой хак на этот счёт. Во многих компаниях ревью имеет строго обозначенные интервалы — раз в полгода или раз в год. У нас же помимо синхронного ревью раз в год можно инициировать асинхронное (почти «личное») ревью в любое время года.
То есть в нашем случае мы с Давидом можем договориться так: ещё 3 месяца смотрим, как летит тула, а потом инициируем асинхронное ревью.
Что там с Давидом? В комментах задают очень правильные вопросы, но в целом большинство склоняется к оценке C. Давайте разбираться с кейсом.
Никто в явном виде так и не сформулировал главного: а Давид-то сам чего ждёт?
То есть первый разговор с Давидом должен быть не про оценку, а про его ожидания. И это даже не диалог, а монолог, в котором вы задаёте вопросы и слушаете. И даже фраза в самоотзыве «заслуживаю повышенную оценку» может означать на деле ожидание того что его работу заметят и оценят.
А что значит оценить? Если с ходу не помните, что ещё можно сделать, кроме «дать B», гуглим «методы нематериальной мотивации», вот, например, статья
Может быть, на самом деле, Давид хочет:
— рассказать про эту тулу на классной конференции, и он ждёт, что ему помогут податься и подготовиться;
— чтобы на итогах года его отдельно отметил руководитель компании;
— получить возможность развивать тулу как официальный внутренний продукт.
А если Давид всё-таки ждёт «повышенную»?
Любой руководитель, который не в первый раз проходит через перформанс-цикл, примерно понимает реалистичность той или иной оценки. Не бывает оценки в вакууме — есть ожидания от роли и уровня.
Если оценка B вообще возможна в вашей системе координат, то почему бы и нет?
Давид уже принёс пользу уровня компании.
Мы эту пользу уже заметили и оценили.
«Держи кусочек пирога за конкретный вклад».
В комментах верно писали, что это может быть хорошим способом поддержать мотивацию и дальше делать полезные для компании штуки. Ключевое здесь — причинно-следственная связь:
— это не «теперь всегда будет B», а за конкретную заслугу в конкретный период времени;
— это скорее бонус, чем норма.
Продолжая просто «делать всё то же самое», в следующий раз он может получить C, и это нормально. Важно это сразу проговаривать.
При этом лично я бы поставил C. И вот почему.
Ожидание от сеньора — это не только delivery, но и влияние на KPI. Хорошая тула, которую начали внедрять, — это ещё не автоматическое влияние на KPI.
Даже если сейчас есть прирост на 5–10–20%, совершенно не факт, что этот эффект сохранится через пару месяцев, что не будет отката обратно, что не появятся побочные эффекты.
Например:
сеньор сделал тул, который экономит время на приготовление кофе. Формально, это должно освобождать больше времени на работу. А в реальности люди просто стали чаще пить кофе, потому что раньше время приготовления заставляло задуматься «а хочу ли я кофе вообще сейчас».
Поэтому моя логика такая:
— тула — вклад, который обязательно надо как-то признатьи поощрить;
— влияние на KPI — гипотеза, её надо дотестировать;
— текущий перформанс — соответствие ожиданиям.
Оценка — C.
Как и в случае с B, здесь критично не просто озвучить оценку, а проговорить всё сопутствующее этому:
— признать важность тулы и её влияние;
— честно сказать, что сейчас этого недостаточно, чтобы менять общую оценку за год;
— запарковать вопрос пересмотра оценки вклада тулы на следующее ревью.
И да, тут очень важно потом не забыть вернуться к этому разговору. Если вы таких договорённостей не держите — грош вам цена как руководителю.
Кстати, у нас в Контуре есть небольшой хак на этот счёт. Во многих компаниях ревью имеет строго обозначенные интервалы — раз в полгода или раз в год. У нас же помимо синхронного ревью раз в год можно инициировать асинхронное (почти «личное») ревью в любое время года.
То есть в нашем случае мы с Давидом можем договориться так: ещё 3 месяца смотрим, как летит тула, а потом инициируем асинхронное ревью.
👍6🔥6😁3👏2❤1🤯1😱1
Ещё три доклада на ДАМП 2026 в СПб
На правах члена ПК продолжаю рассказывать про программу секции Фронтенд. Сегодня — три доклада, которые объединяет забавное совпадение: все докладчицы — Насти. Итак, на ближайшем ДАМПе у нас выступят три Насти 👇
Настя Егорова расскажет про State of Security во фронтенде и чего стоит бояться в 2026 году. Настя давно и глубоко изучает тему безопасности, а последние факапы в популярных фреймворках ещё острее поднимают вопрос: «что делать?»
Настя Котова копнёт глубоко в v8. Это один из тех докладов что я особенно люблю, потому чтокровь кишки расчлёненка это же питер всегда важно и полезно увидеть что происходит по другую сторону от компилятора и как можно двумя махами оптимизировать свой код.
Настя Лисовская расскажет тру стори про то, как из бардака и миллиарда переменных перейти к токенам. Ценность тут именно в практике: не «как надо в теории», а как ребята прошли весь этот путь в живом продукте.
Напоминаю про промик
Увидимся 13 февраля, подходите обниматься.
На правах члена ПК продолжаю рассказывать про программу секции Фронтенд. Сегодня — три доклада, которые объединяет забавное совпадение: все докладчицы — Насти. Итак, на ближайшем ДАМПе у нас выступят три Насти 👇
Настя Егорова расскажет про State of Security во фронтенде и чего стоит бояться в 2026 году. Настя давно и глубоко изучает тему безопасности, а последние факапы в популярных фреймворках ещё острее поднимают вопрос: «что делать?»
Настя Котова копнёт глубоко в v8. Это один из тех докладов что я особенно люблю, потому что
Настя Лисовская расскажет тру стори про то, как из бардака и миллиарда переменных перейти к токенам. Ценность тут именно в практике: не «как надо в теории», а как ребята прошли весь этот путь в живом продукте.
Напоминаю про промик
MOKHOV. Увидимся 13 февраля, подходите обниматься.
🔥7👍3❤1
О, спорт, ты…?
Конец года — время подводить итоги. Поэтому ближайшие несколько постов будут рефлексией моих результатов за год. Первый — про то, как я приучил себя к спорту.
С детства у меня со спортом не задалось. Не то чтобы я им не занимался. Дзюдо, хоккей, футбол, шахматы, баскетбол, бассейн, триатлон… Моя мама (самая лучшая на свете, как и у вас, надеюсь) никогда не заставляла «терпеть через не могу». Не идёт — окей, попробуем другое. В итоге я мало где задерживался дольше года и так и не “впитал” в себя спортивную дисциплину.
После университета я сразу попал в хорошую компанию, где были отличные кофепойнты, изобилующие печеньками. Если бы не привычка быстро ходить, то, вероятно, я был бы ещё круглее к 30. Но в какой-то момент я поймал себя на одышке при подъёме по лестнице — и понял, что дальше так продолжаться не может.
Нет, окей, я и до 30 пытался ходить в спортзал. Начиналось обычно бодро: месяц, иногда два регулярных тренировок, иногда даже групповые. Но потом — первые результаты заканчиваются, наступает плато… и привет, демотивация.
Рефлексируя, я понимаю: это ключ к тому, почему я нигде надолго не задерживался. Любому из нас нужно ощущение, что становится лучше. А когда прогресса не видно, а тренер (или внутренний голос) говорит только «работай усерднее», мотивации не прибавляется. Наверное, поэтому в детстве тоже не сложилось: не было того самого «мотивирующего тренера», были в основном те, кто орал «быстрее, выше, сильнее!».
Эту проблему я стал решать от обратного — и начал брать индивидуальные тренировки. Тут и внимание тренера целиком твоё, и обратная связь, и ощущение, что ты не просто «что-то делаешь в зале», а двигаешься по понятному плану.
Тут же я открыл второй инсайт: чтобы втянуться, нужно какое время. Не верьте про то что привычку можно ввести за 21 день, исследования показывают что в среднем на это требуется 66 дней. Индивидуалки также помогают не только втянуться и заиметь план тренировок, но и освоиться с оборудованием, понять технику выполнения упражнений и вообще перестать чувствовать себя человеком, который случайно зашёл не в ту дверь. Плюс запись на персоналку отлично бьёт по прокрастинации: ты понимаешь, что подводишь конкретного человека. А для него твоя тренировка — это буквально его доход.
Тренер решает и ещё одну скрытую проблему — неловкость в зале, особенно если вы (как и я до недавних пор) подвержены синдрому «на меня все смотрят» (Эффект прожектора). Несмотря на то что исследования (да и личный опыт) чаще всего показывают, что всем всё равно, но мозгу это не объяснишь. А тут как бы получается что это не я маленький вес беру — это тренер так назначил.
Ну и последнее — видеть прогресс. Многие ведут записные книжки: там реально видно, что неделю назад ты делал 10 отжиманий, а сейчас — 12. Я лично использую приложение Fitness Online: оно хранит историю тренировок, и можно сравнить веса/подходы/повторы с прошлыми разами.
Приложение, кстати, решает и другую проблему — планирование тренировок. Ты выбираешь цель, и вот готовый план. Какое-то из упражнение не заходит, тяжело — можно выбрать другое. Это оказалось очень удобно, а годовая подписка на приложение стоит столько же сколько одна персоналка.
А что делать, если прогресса в цифрах нет? И тут неожиданно врывается Whoop (или любой health-трекер). Я купил Whoop совсем недавно, но он дал мне другое измерение прогресса: видимость того, как тренировки влияют на качество жизни.
Я потренировался -> и потом даже 6 часов сна могут быть качественными. А метрика HRV высокая.
Я выпил пару бокалов вина/пива -> сон рваный, и даже при 9 часов сна весь день сонный.
Подытоживая, вот мои инсайты, которые помогают мне оставаться в спорте:
1. Трекать прогресс — в приложении, или в записной книжке. Идеально если иметь оцифрованными не только тренировки, но и то как это влияет на сон и другие параметры жизни.
2. Персоналки на входе, чтобы привыкнуть к залу и втянуться.
3. Разгрузить мозг от вопроса «что я делаю сегодня» — снова персоналки или приложение с программой
Главный спортивный итог года — 109 тренировок.
А как у вас со спортом?
Конец года — время подводить итоги. Поэтому ближайшие несколько постов будут рефлексией моих результатов за год. Первый — про то, как я приучил себя к спорту.
С детства у меня со спортом не задалось. Не то чтобы я им не занимался. Дзюдо, хоккей, футбол, шахматы, баскетбол, бассейн, триатлон… Моя мама (самая лучшая на свете, как и у вас, надеюсь) никогда не заставляла «терпеть через не могу». Не идёт — окей, попробуем другое. В итоге я мало где задерживался дольше года и так и не “впитал” в себя спортивную дисциплину.
После университета я сразу попал в хорошую компанию, где были отличные кофепойнты, изобилующие печеньками. Если бы не привычка быстро ходить, то, вероятно, я был бы ещё круглее к 30. Но в какой-то момент я поймал себя на одышке при подъёме по лестнице — и понял, что дальше так продолжаться не может.
Нет, окей, я и до 30 пытался ходить в спортзал. Начиналось обычно бодро: месяц, иногда два регулярных тренировок, иногда даже групповые. Но потом — первые результаты заканчиваются, наступает плато… и привет, демотивация.
Рефлексируя, я понимаю: это ключ к тому, почему я нигде надолго не задерживался. Любому из нас нужно ощущение, что становится лучше. А когда прогресса не видно, а тренер (или внутренний голос) говорит только «работай усерднее», мотивации не прибавляется. Наверное, поэтому в детстве тоже не сложилось: не было того самого «мотивирующего тренера», были в основном те, кто орал «быстрее, выше, сильнее!».
Эту проблему я стал решать от обратного — и начал брать индивидуальные тренировки. Тут и внимание тренера целиком твоё, и обратная связь, и ощущение, что ты не просто «что-то делаешь в зале», а двигаешься по понятному плану.
Тут же я открыл второй инсайт: чтобы втянуться, нужно какое время. Не верьте про то что привычку можно ввести за 21 день, исследования показывают что в среднем на это требуется 66 дней. Индивидуалки также помогают не только втянуться и заиметь план тренировок, но и освоиться с оборудованием, понять технику выполнения упражнений и вообще перестать чувствовать себя человеком, который случайно зашёл не в ту дверь. Плюс запись на персоналку отлично бьёт по прокрастинации: ты понимаешь, что подводишь конкретного человека. А для него твоя тренировка — это буквально его доход.
Тренер решает и ещё одну скрытую проблему — неловкость в зале, особенно если вы (как и я до недавних пор) подвержены синдрому «на меня все смотрят» (Эффект прожектора). Несмотря на то что исследования (да и личный опыт) чаще всего показывают, что всем всё равно, но мозгу это не объяснишь. А тут как бы получается что это не я маленький вес беру — это тренер так назначил.
Ну и последнее — видеть прогресс. Многие ведут записные книжки: там реально видно, что неделю назад ты делал 10 отжиманий, а сейчас — 12. Я лично использую приложение Fitness Online: оно хранит историю тренировок, и можно сравнить веса/подходы/повторы с прошлыми разами.
Приложение, кстати, решает и другую проблему — планирование тренировок. Ты выбираешь цель, и вот готовый план. Какое-то из упражнение не заходит, тяжело — можно выбрать другое. Это оказалось очень удобно, а годовая подписка на приложение стоит столько же сколько одна персоналка.
А что делать, если прогресса в цифрах нет? И тут неожиданно врывается Whoop (или любой health-трекер). Я купил Whoop совсем недавно, но он дал мне другое измерение прогресса: видимость того, как тренировки влияют на качество жизни.
Я потренировался -> и потом даже 6 часов сна могут быть качественными. А метрика HRV высокая.
Я выпил пару бокалов вина/пива -> сон рваный, и даже при 9 часов сна весь день сонный.
Подытоживая, вот мои инсайты, которые помогают мне оставаться в спорте:
1. Трекать прогресс — в приложении, или в записной книжке. Идеально если иметь оцифрованными не только тренировки, но и то как это влияет на сон и другие параметры жизни.
2. Персоналки на входе, чтобы привыкнуть к залу и втянуться.
3. Разгрузить мозг от вопроса «что я делаю сегодня» — снова персоналки или приложение с программой
Главный спортивный итог года — 109 тренировок.
А как у вас со спортом?
🔥22👍5❤4
QA опять тормозит релиз
Новая неделя — новый кейс.
——————————————————————
Вы менеджер команды, которая разрабатывает мобильное B2C-приложение. Команда небольшая: 3 бэкендера, 2 Flutter-разработчика и 1 QA. Дизайн — на аутсорсе.
Полгода назад вы пообещали регулярные релизы каждый спринт. Но до цели так и не добежали: в лучшем случае получается раз в месяц. Сценарий всегда один и тот же — две недели «всё идёт по плану», а ближе к концу спринта выясняется, что на тестирование снова нужно больше времени.
В чате уже мемы:
— QA, ну что там?
— Мы же отдали тебе вчера…
— Без релиза бизнес нас съест.
Вы зовёте тестировщика на разговор, чтобы по-честному понять, что ломается.
Версия QA:
Вы просите конкретику. QA открывает последние тикеты.
Тикет №1: «Сделать фильтр по статусам заказов».
В описании — две строчки.
Скрина нет. Поведения нет. Какие статусы? Какие комбинации? Что по умолчанию? Что показываем, если заказов нет? А если у пользователя нет прав?
QA комментирует:
Тикет №2: «Сделать как раньше, только лучше».
Вместо требований — ссылка на переписку на 120 сообщений, где решения перемешаны с мемами, и половина нюансов тонет между «давайте так» и «нет, не так».
QA резюмирует:
Вы выходите из разговора с ощущением, что где-то есть системный перекос.
С одной стороны — разработчики уверены, что отдали «готовое».
С другой — QA уверен, что «готового» в задаче не видно.
И итог каждый раз одинаковый: релиз разваливается в конце спринта — и вас это больше не устраивает.
Итак, что вы будете делать дальше?
#кейсы@teamleading
Новая неделя — новый кейс.
——————————————————————
Вы менеджер команды, которая разрабатывает мобильное B2C-приложение. Команда небольшая: 3 бэкендера, 2 Flutter-разработчика и 1 QA. Дизайн — на аутсорсе.
Полгода назад вы пообещали регулярные релизы каждый спринт. Но до цели так и не добежали: в лучшем случае получается раз в месяц. Сценарий всегда один и тот же — две недели «всё идёт по плану», а ближе к концу спринта выясняется, что на тестирование снова нужно больше времени.
В чате уже мемы:
— QA, ну что там?
— Мы же отдали тебе вчера…
— Без релиза бизнес нас съест.
Вы зовёте тестировщика на разговор, чтобы по-честному понять, что ломается.
Версия QA:
Я не торможу тестирование. Я помогаю избежать проблем после релиза.
Когда задача приходит ко мне, я сначала пытаюсь понять, что вообще считается готовым.
Потом — что из этого действительно сделано.
И только потом — тестирую.
Вы просите конкретику. QA открывает последние тикеты.
Тикет №1: «Сделать фильтр по статусам заказов».
В описании — две строчки.
Скрина нет. Поведения нет. Какие статусы? Какие комбинации? Что по умолчанию? Что показываем, если заказов нет? А если у пользователя нет прав?
QA комментирует:
Я пошёл в прод — посмотрел, как сейчас.
Сходил к фронту спросить как должно быть.
Потом к бэку — какие статусы вообще существуют.
Потом выяснилось, что дизайн ещё не финальный.
А в чате уже после передачи в тестирование написали: «ой, ещё надо чтобы работало в отчётах»
Тикет №2: «Сделать как раньше, только лучше».
Вместо требований — ссылка на переписку на 120 сообщений, где решения перемешаны с мемами, и половина нюансов тонет между «давайте так» и «нет, не так».
QA резюмирует:
Если я начну тестировать без понимания, что было и что должно получиться, то получится ерунда.
Поэтому я хожу и уточняю требования.
Вы выходите из разговора с ощущением, что где-то есть системный перекос.
С одной стороны — разработчики уверены, что отдали «готовое».
С другой — QA уверен, что «готового» в задаче не видно.
И итог каждый раз одинаковый: релиз разваливается в конце спринта — и вас это больше не устраивает.
Итак, что вы будете делать дальше?
#кейсы@teamleading
1❤10🔥7👌1
Ко мне в ноябре постучались ребята из cloud.ru и предложили поучаствовать в их проекте. Я сначала отказался, но они были настойчивы и аккуратно намекали, что я не пожалею.
Что ж. Не пожалел.
Ребята из Cloud.ru запустили необычный спецпроект в коллаборации с дизайнерской студией .solutions: сделали лимитированную коллекцию одежды к запуску платформы для работы с GenAI.
Мне досталась одна такая куртка — и я, честно, охренел от качества. Это не «мерч», а нормальная тёплая осенняя куртка, которую реально хочется носить (в Петербурге — особенно).
В своём блоге я часто разбираю кейсы про управление людьми, и вот такие подарки — отличный пример того, как выглядит поощрение в нематериальной форме.
К посту приложил рендер и фото на одном из «человечков». Надеюсь, когда-нибудь он тоже принесёт с работы что-нибудь настолько же заботливо сделанное.
P.S. Подарок пришёл в двух частях — про вторую расскажу чуть позже 🙂
Что ж. Не пожалел.
Ребята из Cloud.ru запустили необычный спецпроект в коллаборации с дизайнерской студией .solutions: сделали лимитированную коллекцию одежды к запуску платформы для работы с GenAI.
Мне досталась одна такая куртка — и я, честно, охренел от качества. Это не «мерч», а нормальная тёплая осенняя куртка, которую реально хочется носить (в Петербурге — особенно).
В своём блоге я часто разбираю кейсы про управление людьми, и вот такие подарки — отличный пример того, как выглядит поощрение в нематериальной форме.
К посту приложил рендер и фото на одном из «человечков». Надеюсь, когда-нибудь он тоже принесёт с работы что-нибудь настолько же заботливо сделанное.
P.S. Подарок пришёл в двух частях — про вторую расскажу чуть позже 🙂
☃13❤11😁3🔥1
QA опять тормозит релиз. Разбор
В этот раз в комментах получилось прям хорошо. Расскажу свою версию.
Я на 100% согласен с общим мнением из комментов: проблема здесь не в QA как в человеке, а в процессе. Вопрос только — в каком именно: в delivery или… в найме и онбординге. Да-да, пу-пу-пу, вторую сторону почти никто не упомянул.
Но это объяснимо. Чаще всего подобные истории действительно лечатся через изменение delivery. И идея, которая мне откликается больше всего, — shift left: вовлекать QA раньше, на этапах до разработки.
Если QA действительно так думает и так формулирует, это, кстати, профиль будущего менеджера: он не просто «проверяет», он восстанавливает картину проекта и ищет, где она ломается.
И да, тут очень много вопросов к менеджеру проекта. И к тому, справляется ли он вообще со своей частью работы. То есть к вам 😅
Варианты «давайте введём требования или чек-лист передачи задачи в тест» я допускаю, но честно — редко видел, чтобы это лечило первопричину. Чаще это превращается в бюрократию и усиливает расслоение: «это ваша зона», «нет, это ваша», и релизу, и команде от этого легче не становится.
В целом, про delivery и shift left в комментах уже написали много — не буду пересказывать.
Но давайте на секунду повернём камеру в другую сторону.
А QA вообще ок?
Я сейчас не про «он плохой человек», а про рабочую гипотезу: точно ли он справляется с ролью QA — и не маскирует ли этим объяснением свои провалы?
Например:
— после всех этих «приседаний с пониманием контекста» релизы всё равно выезжают с багами;
— QA нестабилен по дисциплине: пропускает стендапы, подключается через раз, с выключенной камерой и без вовлечённости;
— он не пытается улучшать процесс тестирования, а «ждёт идеальных требований».
И ещё одна неприятная деталь: разработчики ведь тоже как-то живут в мире тикетов «две строчки и погнали». Они ревьюят код друг друга, собирают фичи из разрозненных вводных — и, похоже, их это устраивает. Значит, либо они реально умеют восстанавливать контекст (и тогда странно, что QA не может), либо команда привыкла к хаосу и просто компенсирует его героизмом.
Короче: помимо процесса, есть шанс, что проблема — в конкретном исполнителе.
И если вы честно проверили гипотезы (delivery поправили, QA вовлекли раньше, ожидания проговорили), а в результате ничего не меняется — тогда да, вариант «QA не подходит по культуре или по скиллам» тоже возможен.
И тут, конечно, снова вопросы к вам как к менеджеру: а как вы нанимали и онбордили QA? Может быть, нужно чинить и этот процесс тоже.
В этот раз в комментах получилось прям хорошо. Расскажу свою версию.
Я на 100% согласен с общим мнением из комментов: проблема здесь не в QA как в человеке, а в процессе. Вопрос только — в каком именно: в delivery или… в найме и онбординге. Да-да, пу-пу-пу, вторую сторону почти никто не упомянул.
Но это объяснимо. Чаще всего подобные истории действительно лечатся через изменение delivery. И идея, которая мне откликается больше всего, — shift left: вовлекать QA раньше, на этапах до разработки.
Если QA действительно так думает и так формулирует, это, кстати, профиль будущего менеджера: он не просто «проверяет», он восстанавливает картину проекта и ищет, где она ломается.
И да, тут очень много вопросов к менеджеру проекта. И к тому, справляется ли он вообще со своей частью работы. То есть к вам 😅
Варианты «давайте введём требования или чек-лист передачи задачи в тест» я допускаю, но честно — редко видел, чтобы это лечило первопричину. Чаще это превращается в бюрократию и усиливает расслоение: «это ваша зона», «нет, это ваша», и релизу, и команде от этого легче не становится.
В целом, про delivery и shift left в комментах уже написали много — не буду пересказывать.
Но давайте на секунду повернём камеру в другую сторону.
А QA вообще ок?
Я сейчас не про «он плохой человек», а про рабочую гипотезу: точно ли он справляется с ролью QA — и не маскирует ли этим объяснением свои провалы?
Например:
— после всех этих «приседаний с пониманием контекста» релизы всё равно выезжают с багами;
— QA нестабилен по дисциплине: пропускает стендапы, подключается через раз, с выключенной камерой и без вовлечённости;
— он не пытается улучшать процесс тестирования, а «ждёт идеальных требований».
И ещё одна неприятная деталь: разработчики ведь тоже как-то живут в мире тикетов «две строчки и погнали». Они ревьюят код друг друга, собирают фичи из разрозненных вводных — и, похоже, их это устраивает. Значит, либо они реально умеют восстанавливать контекст (и тогда странно, что QA не может), либо команда привыкла к хаосу и просто компенсирует его героизмом.
Короче: помимо процесса, есть шанс, что проблема — в конкретном исполнителе.
И если вы честно проверили гипотезы (delivery поправили, QA вовлекли раньше, ожидания проговорили), а в результате ничего не меняется — тогда да, вариант «QA не подходит по культуре или по скиллам» тоже возможен.
И тут, конечно, снова вопросы к вам как к менеджеру: а как вы нанимали и онбордили QA? Может быть, нужно чинить и этот процесс тоже.
1🔥8❤2😱2👌1
Книги 2025 и моя оценка.
Настало время подвести книжные итоги. В этом году я читал меньше, и в итоге остановился на числе 20.
1. Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности». 9/10
Книга про то как быть человекоцентричным управленцем. Писал несколько обзоров на запавшие мне мысли:
— как составить ИПР;
— выстраивание радикально откровенных отношений;
— получать отдавать и помогать;
— общаться каждый день;
— что мотивирует каждого члена команды.
2. Колин Брайар, Билл Карр «Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат». 9/10
Книга про то как изнутри работает Amazon. Именно из неё поймал инсайд что любая аналитика должна быть в динамике, например. Удивительно, но я не написал разбора.
3. Михаил Шолохов «Тихий дон», 8/10
Книга о том, что такое война, и как при этом живут и думают люди. Читать такое в школе было бы скорее пыткой, а во взрослой жизни, и особенно в текущем моменте, крайне интересно
4. Иван Тургенев, «Му-Му». 6/10.
Барыня и Герасим. Книга о человеческой жестокости
5. Даниел Гоулман «Эмоциональный интеллект: Почему он может значит больше, чем IQ». 5/10.
Очень переоценённая книга, на мой взгляд. Преимущественно книга рассказывает о том как работают эмоции (и эмоциональный интеллект), а не что с ними делать.
6. Икигай «Смысл жизни по-японски». 6/10.
Занятно.
7. Марио Лохнер «Почему никто не рассказал мне этого о деньгах ранее». 4/10.
На всю книгу скорее полторы мысли об инвестициях. Что это не быстро, и что это надо делать.
8. Владимир Короленко «В дурном обществе». 7/10.
Книга о безнадёге, и о человечности.
9. Джон Дорр «Измеряйте самое важное». 9/10.
Как готовить OKR'ы. Делал обзор на эту книгу. Маст рид для тех кто пишет цели.
10. Ричард Фейнман «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!». 9/10.
Совершенно шикарнейшая биография прекрасного ученого, показывающая, что даже там где по определению должно быть скучно можно жить с интересом
11. Лев Толстой «Кавказский пленник». 5/10.
Ещё одна книга про войну и желание жить.
12. Дженнифер Тидвелл «Разработка интерфейсов. Паттерны проектирования». 8/10.
Отличная книга для фронтендеров и дизайнеров. Обзор.
13. Братья Стругацкие «Понедельник начинается в субботу». 11/10.
Продолжаю читать каждый год
14. Егор Ганин «Как приготовить проект». 8/10.
Хорошая книга про менеджмент с практичными советами. Обзор книги и рассказ про выталкивающие таблицы
15. Ксуксла Красильникова «Не просто устала. Трудная правда о послеродовой депрессии». 6/10.
Хорошая книга для родителей. Обзор.
16. Павел Бажов «Каменный цветок». 3/10.
Не 1 только потому что я с Урала. Для сказок обычно важен вывод, а тут я вроде бы с интересом читал, а вывода просто нет — книга обрывается.
17. Алексей Пименов «Канбан Метод. Базовая практика». 9/10.
Отличная книга для тех кто хочет прокачать свои навыки менеджмента. Обзор ещё пишется
18. Барбара Оакли «Думай как математик». 10/10.
Эту книгу я поставлю на полочку книг, которые буду рекомендовать прочитать всем. Рассказывал про принцип фокуса и расфокуса, а также делал обзор.
19. Кевин Круз «15 секретов управления временем». 8/10.
Местами хорошо, а местами не зашло. Про что писал:
— как повысить шансы на закрепление привычки;
— улучшаем чтение;
— принцип Парето в реальной жизни;
— как учиться говорить «нет»;
и общий обзор книги.
20. Людмила Петрановская «Если с ребёнком трудно». 7/10.
Неплохая книга, есть пара мыслей (например про вопрос «Зачем?»), но показалось что очень длинное введение, а практическая часть наоборот скомкана.
Прошлогодние итоги тут. Делитесь своими списками и открытиями. А так же пишите про какую книгу хотите обзор?
p.s. Легенда:
10 — рекомендую, покупаю и дарю при случае, маст рид
8-9 — отличная книга, маст рид
6-7 — неплохая книга, рекомендую
4-5 — хорошее чтение, вряд ли прочитаю вновь
2-3 — не понравилось
1 — совсем не понравилось, не рекомендую
Настало время подвести книжные итоги. В этом году я читал меньше, и в итоге остановился на числе 20.
1. Ким Скотт «Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности». 9/10
Книга про то как быть человекоцентричным управленцем. Писал несколько обзоров на запавшие мне мысли:
— как составить ИПР;
— выстраивание радикально откровенных отношений;
— получать отдавать и помогать;
— общаться каждый день;
— что мотивирует каждого члена команды.
2. Колин Брайар, Билл Карр «Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат». 9/10
Книга про то как изнутри работает Amazon. Именно из неё поймал инсайд что любая аналитика должна быть в динамике, например. Удивительно, но я не написал разбора.
3. Михаил Шолохов «Тихий дон», 8/10
Книга о том, что такое война, и как при этом живут и думают люди. Читать такое в школе было бы скорее пыткой, а во взрослой жизни, и особенно в текущем моменте, крайне интересно
4. Иван Тургенев, «Му-Му». 6/10.
Барыня и Герасим. Книга о человеческой жестокости
5. Даниел Гоулман «Эмоциональный интеллект: Почему он может значит больше, чем IQ». 5/10.
Очень переоценённая книга, на мой взгляд. Преимущественно книга рассказывает о том как работают эмоции (и эмоциональный интеллект), а не что с ними делать.
6. Икигай «Смысл жизни по-японски». 6/10.
Занятно.
7. Марио Лохнер «Почему никто не рассказал мне этого о деньгах ранее». 4/10.
На всю книгу скорее полторы мысли об инвестициях. Что это не быстро, и что это надо делать.
8. Владимир Короленко «В дурном обществе». 7/10.
Книга о безнадёге, и о человечности.
9. Джон Дорр «Измеряйте самое важное». 9/10.
Как готовить OKR'ы. Делал обзор на эту книгу. Маст рид для тех кто пишет цели.
10. Ричард Фейнман «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!». 9/10.
Совершенно шикарнейшая биография прекрасного ученого, показывающая, что даже там где по определению должно быть скучно можно жить с интересом
11. Лев Толстой «Кавказский пленник». 5/10.
Ещё одна книга про войну и желание жить.
12. Дженнифер Тидвелл «Разработка интерфейсов. Паттерны проектирования». 8/10.
Отличная книга для фронтендеров и дизайнеров. Обзор.
13. Братья Стругацкие «Понедельник начинается в субботу». 11/10.
Продолжаю читать каждый год
14. Егор Ганин «Как приготовить проект». 8/10.
Хорошая книга про менеджмент с практичными советами. Обзор книги и рассказ про выталкивающие таблицы
15. Ксуксла Красильникова «Не просто устала. Трудная правда о послеродовой депрессии». 6/10.
Хорошая книга для родителей. Обзор.
16. Павел Бажов «Каменный цветок». 3/10.
Не 1 только потому что я с Урала. Для сказок обычно важен вывод, а тут я вроде бы с интересом читал, а вывода просто нет — книга обрывается.
17. Алексей Пименов «Канбан Метод. Базовая практика». 9/10.
Отличная книга для тех кто хочет прокачать свои навыки менеджмента. Обзор ещё пишется
18. Барбара Оакли «Думай как математик». 10/10.
Эту книгу я поставлю на полочку книг, которые буду рекомендовать прочитать всем. Рассказывал про принцип фокуса и расфокуса, а также делал обзор.
19. Кевин Круз «15 секретов управления временем». 8/10.
Местами хорошо, а местами не зашло. Про что писал:
— как повысить шансы на закрепление привычки;
— улучшаем чтение;
— принцип Парето в реальной жизни;
— как учиться говорить «нет»;
и общий обзор книги.
20. Людмила Петрановская «Если с ребёнком трудно». 7/10.
Неплохая книга, есть пара мыслей (например про вопрос «Зачем?»), но показалось что очень длинное введение, а практическая часть наоборот скомкана.
Прошлогодние итоги тут. Делитесь своими списками и открытиями. А так же пишите про какую книгу хотите обзор?
p.s. Легенда:
10 — рекомендую, покупаю и дарю при случае, маст рид
8-9 — отличная книга, маст рид
6-7 — неплохая книга, рекомендую
4-5 — хорошее чтение, вряд ли прочитаю вновь
2-3 — не понравилось
1 — совсем не понравилось, не рекомендую
2❤13👍9🔥5👏2🎉2
Выбирайте себя
Вот и наступил последний день этого года. Для многих он был непростым. IT-отрасль (и не только) качало из стороны в сторону — и, кажется, в следующем году легче не станет.
Есть фраза, которую повторяют на каждом шагу: «сначала наденьте маску на себя, а потом на ребёнка». В этом году я наконец перестал воспринимать её как лозунг — а осознал и начал применять в своей жизни.
Я мог бы написать много слов про всю жесть и несправедливость, которые происходили вокруг меня. Но кому, кроме меня, это важно? В турбулентные периоды особенно важно смотреть на ситуацию под правильным углом и находить точки опоры.
Зато я точно знаю другое: этот год подарил мне кучу новых знакомств — с очень крутыми людьми, которые поддерживают в трудные минуты и, кстати, уже пишут поздравления..
А ещё я начал понимать что я по-настоящему люблю. Например, концерты и российскую рок-сцену. Пневмослон был в моём списке давно, а Гудтаймс стали открытием года. В следующем — уже в планах polnalyubvi, Астра, Tritia…
Желаю вам в новом году — что бы ни происходило — выбирать себя. И пусть у каждого будет свой способ «делать топчик».
С наступающим ❤️
Вот и наступил последний день этого года. Для многих он был непростым. IT-отрасль (и не только) качало из стороны в сторону — и, кажется, в следующем году легче не станет.
Есть фраза, которую повторяют на каждом шагу: «сначала наденьте маску на себя, а потом на ребёнка». В этом году я наконец перестал воспринимать её как лозунг — а осознал и начал применять в своей жизни.
Я мог бы написать много слов про всю жесть и несправедливость, которые происходили вокруг меня. Но кому, кроме меня, это важно? В турбулентные периоды особенно важно смотреть на ситуацию под правильным углом и находить точки опоры.
Зато я точно знаю другое: этот год подарил мне кучу новых знакомств — с очень крутыми людьми, которые поддерживают в трудные минуты и, кстати, уже пишут поздравления..
А ещё я начал понимать что я по-настоящему люблю. Например, концерты и российскую рок-сцену. Пневмослон был в моём списке давно, а Гудтаймс стали открытием года. В следующем — уже в планах polnalyubvi, Астра, Tritia…
Желаю вам в новом году — что бы ни происходило — выбирать себя. И пусть у каждого будет свой способ «делать топчик».
С наступающим ❤️
🔥35❤🔥16☃9❤2
Сказка «Морозко». Мачеха приказала главной героине — Настеньке — связать два носочка до крика первых петухов и выгнала её на улицу (мол, там прохладнее — лучше думается и вяжется). Настенька никак не успевала и обратилась сначала к петуху, а затем к самому солнцу — чтобы не всходило раньше времени. Солнце услышало… и Настенька уложилась в дедлайн.
Думаете, ей премию выдали? Может, хотя бы похвалили?
Нет. Обругали, насыпали новых задач и напутствовали в духе: «В другой раз я тебе потруднее работу дам».
Как же точно это отражает современность большинства с их целедостижениями 😃
А сказка, хоть и наивная, всё равно прекрасная (хотя бы благодаря легендарной Бабе-Яге Милляра). Ну и новогодняя — самое то.
Думаете, ей премию выдали? Может, хотя бы похвалили?
Нет. Обругали, насыпали новых задач и напутствовали в духе: «В другой раз я тебе потруднее работу дам».
Как же точно это отражает современность большинства с их целедостижениями 😃
А сказка, хоть и наивная, всё равно прекрасная (хотя бы благодаря легендарной Бабе-Яге Милляра). Ну и новогодняя — самое то.
😁25☃8❤4👍2
Сотрудник не вышел на работу
Начнём новый год и первую рабочую неделю с кейса. Сразу оговорюсь: все совпадения случайны.
Вы руководитель команды. Один из сотрудников попросился в отпуск на первую неделю января. Но вы отказали — потому что несколько человек уже «пристегнули» отпуск к новогодним, и вы не готовы отпустить ещё одного. Логика простая: людей мало, задач много.
Вчера, 11 января, этот сотрудник пишет:
«Меня не будет ближайшие три дня — заболел». У вас в компании разрешено до трех дней включительно болеть без больничного.
Но есть нюанс. По запреграмму вы знаете, что ещё вчера сотрудник был на Бали.
Что будете делать?
Ваша задача: подготовиться к разговору с сотрудником и бонусом подумать, как выстроить правила так, чтобы такие ситуации не повторялись.
#кейсы@teamleading
Начнём новый год и первую рабочую неделю с кейса. Сразу оговорюсь: все совпадения случайны.
Вы руководитель команды. Один из сотрудников попросился в отпуск на первую неделю января. Но вы отказали — потому что несколько человек уже «пристегнули» отпуск к новогодним, и вы не готовы отпустить ещё одного. Логика простая: людей мало, задач много.
Вчера, 11 января, этот сотрудник пишет:
«Меня не будет ближайшие три дня — заболел». У вас в компании разрешено до трех дней включительно болеть без больничного.
Но есть нюанс. По запреграмму вы знаете, что ещё вчера сотрудник был на Бали.
Что будете делать?
Ваша задача: подготовиться к разговору с сотрудником и бонусом подумать, как выстроить правила так, чтобы такие ситуации не повторялись.
#кейсы@teamleading
😁17❤3👍3🤯1
Сотрудник не вышел на работу. Мой разбор
Вчерашний кейс снова породил очень бурное обсуждение. Большинство сошлось во мнении, что нельзя опираться исключительно на текущую ситуацию, и отдельно многие осудили практику делать выводы по информации из личных соцсетей — это и глупо, и скользко. В общем, нужно больше контекста, прежде чем что-то делать.
С этим я согласен. И в большинстве случаев выход из ситуации — действительно ничего не делать. Занавес.
Но как же так — а если он и правда обманул?
Ну и что? Если сотрудник свою работу выполняет качественно, в срок и без нареканий, то дайте мне побольше таких «лжецов», пожалуйста 😊
Мне очень помогает мысль, которую Андрей Сумин ещё больше 10 лет назад сформулировал у себя в ЖЖ и которую, как мне кажется, легко докрутить и переложить на рабочие отношения.
Итак доверие человеку и реальность — это матрица из четырёх состояний:
— вам врут, и вы не доверяете — вы всё время ищете поводы, живёте на нервах, в итоге ловите человека, говорите «АГА, я знал», и всем становится хуже;
— вам не врут, а вы не доверяете — самый токсичный вариант: вы просто изводите человека постоянными проверками;
— вам врут, но вы доверяете — несколько лет хорошей работы, затем (возможно) человек где-то попадается, и дальше вопрос снова упирается в результат: если работает хорошо, то… ну и что?
— вам не врут и вы доверяете — win-win.
Отсюда простой вывод: сотрудникам стоит доверять — независимо от того, что вы там и где увидели. А оценивать — по результату и профессиональным скиллам.
И ещё важное. В здоровых рабочих отношениях, если человек реально заболел и при этом осознаёт ответственность, он сделает всё, чтобы либо передать свою часть работы, либо хотя бы минимально быть на связи и не подвести команду. А если смотреть шире, то в здоровых командах люди опираются не столько на формальные графики отпусков, сколько на здравый смысл и взаимную поддержку.
Так вот: если каждый больничный превращается в детектив, а каждые праздники половина команды ± пару дней отсутствует, то это уже не про одного сотрудника. Это про культуру, процессы и зрелость менеджмента.
Вчерашний кейс снова породил очень бурное обсуждение. Большинство сошлось во мнении, что нельзя опираться исключительно на текущую ситуацию, и отдельно многие осудили практику делать выводы по информации из личных соцсетей — это и глупо, и скользко. В общем, нужно больше контекста, прежде чем что-то делать.
С этим я согласен. И в большинстве случаев выход из ситуации — действительно ничего не делать. Занавес.
Но как же так — а если он и правда обманул?
Ну и что? Если сотрудник свою работу выполняет качественно, в срок и без нареканий, то дайте мне побольше таких «лжецов», пожалуйста 😊
Мне очень помогает мысль, которую Андрей Сумин ещё больше 10 лет назад сформулировал у себя в ЖЖ и которую, как мне кажется, легко докрутить и переложить на рабочие отношения.
Итак доверие человеку и реальность — это матрица из четырёх состояний:
— вам врут, и вы не доверяете — вы всё время ищете поводы, живёте на нервах, в итоге ловите человека, говорите «АГА, я знал», и всем становится хуже;
— вам не врут, а вы не доверяете — самый токсичный вариант: вы просто изводите человека постоянными проверками;
— вам врут, но вы доверяете — несколько лет хорошей работы, затем (возможно) человек где-то попадается, и дальше вопрос снова упирается в результат: если работает хорошо, то… ну и что?
— вам не врут и вы доверяете — win-win.
Отсюда простой вывод: сотрудникам стоит доверять — независимо от того, что вы там и где увидели. А оценивать — по результату и профессиональным скиллам.
И ещё важное. В здоровых рабочих отношениях, если человек реально заболел и при этом осознаёт ответственность, он сделает всё, чтобы либо передать свою часть работы, либо хотя бы минимально быть на связи и не подвести команду. А если смотреть шире, то в здоровых командах люди опираются не столько на формальные графики отпусков, сколько на здравый смысл и взаимную поддержку.
Так вот: если каждый больничный превращается в детектив, а каждые праздники половина команды ± пару дней отсутствует, то это уже не про одного сотрудника. Это про культуру, процессы и зрелость менеджмента.
1🔥23❤8👍6😁3☃1
Когнитивная нагрузка как метрика здоровья команды
Любой менеджер создаёт вокруг себя деятельность: agile-ритуалы, встречи, статусы, чаты, задачи в трекере и даже банально «быстрые вопросы на минутку».
Опытные менеджеры многие такие вещи делают уже на автомате. А поскольку проще всего «быстро померить» только количество встреч и их длительность, ловушка, в которую можно затянуть команду, часто остается незаметна.
Проблема в том, что почти всё это потребляет внимание. А внимание — конечный ресурс. Если у команды постоянно растекается контекст, растёт количество переключений и появляется ощущение «весь день занят, а результата мало», то виноват в этом скорее всего менеджер (часто не со зла), потому что это он превратился в генератор когнитивной нагрузки.
Когнитивная нагрузка / mental workload — это объём ментальных усилий, которые люди тратят на процессы и коммуникации поверх самой работы. И это то, за чем менеджер обязан следить.
Что создаёт лишнюю нагрузку? Несколько ситуаций, где это не очевидно с ходу.
1️⃣ Бюрократия на входе
Вы хотите упорядочить задачи — и вводите форму из 10 полей перед созданием тикета. И внезапно задача из «перекрасить кнопку, вот макет» превращается в А4: описание, обоснование, риски, критерии, ссылки, согласования…
Вы сняли нагрузку с себя — но не подумали, что каждое поле — это поиск информации, сомнения «а правильно ли я заполнил», дополнительные уточнения и страх ошибиться.
2️⃣ Большие общие встречи «чтобы все были в курсе»
Команда выросла до 15 человек, а вы всё ещё ходите все вместе на созвоны, где половина людей просто слушает. Мотивация понятна: синхронизация, прозрачность, общий контекст.
Но цена — это не только часы синхронного времени, а ещё и «хвост» после встречи: осмыслить, разложить по полочкам, восстановить фокус. Довольно быстро это превращается в «все номинально на встрече, но слушают её как белый шум».
3️⃣ Коммуникация расползлась в сотню чатов
Раньше чатов было 5–10, все друг друга знали, важное легко находилось. Потом чатов стало 100+, часть заброшена, часть живёт своей жизнью — но вы всё равно утром скроллите, чтобы не пропустить важное.
Это постоянная тревога «а вдруг я что-то пропустил». По ощущениям — мелочь. По факту — ежедневный налог.
Все три ситуации не обязательно плохие. Возможно вашей команде норм. Но часто это те самые «на 99% бессмысленные вещи», которые аккуратно сжирают ресурс. Сигнал к этому, когда команда говорит что стало тяжело от потоков информации и что устаёшь ещё до начала работы.
А эпоха ИИ добавила новый слой: мы всё чаще «присутствуем» где-то номинально, а потом догоняем контекст пересказами — как в «глухих телефончиках», только с ростом искажений.
Что обязан делать менеджер?
Я бы сформулировал задачу менеджера так: быть бюджетодержателем внимания команды. Любой процесс, встреча или коммуникационный канал либо экономит когнитивную энергию, либо окупает её (ускоряет решение, уменьшает риски, снижает переделки).
Иначе это просто шум!
Самое простое — позвать людей на встречу «на всякий случай» или создать ещё один чат «для удобства». В такие моменты нужно одёргивать себя и думать, какую цену команда заплатит вниманием.
Менеджер, который следит за когнитивной нагрузкой команды, делает команду быстрее. Каждые три месяца менеджеру нужно проводить когнитивный чекап с команды, а после оптимизировать и резать всё ненужное.
А какие у вас есть советы на этот счёт, интересно послушать.
Любой менеджер создаёт вокруг себя деятельность: agile-ритуалы, встречи, статусы, чаты, задачи в трекере и даже банально «быстрые вопросы на минутку».
Опытные менеджеры многие такие вещи делают уже на автомате. А поскольку проще всего «быстро померить» только количество встреч и их длительность, ловушка, в которую можно затянуть команду, часто остается незаметна.
Проблема в том, что почти всё это потребляет внимание. А внимание — конечный ресурс. Если у команды постоянно растекается контекст, растёт количество переключений и появляется ощущение «весь день занят, а результата мало», то виноват в этом скорее всего менеджер (часто не со зла), потому что это он превратился в генератор когнитивной нагрузки.
Когнитивная нагрузка / mental workload — это объём ментальных усилий, которые люди тратят на процессы и коммуникации поверх самой работы. И это то, за чем менеджер обязан следить.
Что создаёт лишнюю нагрузку? Несколько ситуаций, где это не очевидно с ходу.
Вы хотите упорядочить задачи — и вводите форму из 10 полей перед созданием тикета. И внезапно задача из «перекрасить кнопку, вот макет» превращается в А4: описание, обоснование, риски, критерии, ссылки, согласования…
Вы сняли нагрузку с себя — но не подумали, что каждое поле — это поиск информации, сомнения «а правильно ли я заполнил», дополнительные уточнения и страх ошибиться.
Команда выросла до 15 человек, а вы всё ещё ходите все вместе на созвоны, где половина людей просто слушает. Мотивация понятна: синхронизация, прозрачность, общий контекст.
Но цена — это не только часы синхронного времени, а ещё и «хвост» после встречи: осмыслить, разложить по полочкам, восстановить фокус. Довольно быстро это превращается в «все номинально на встрече, но слушают её как белый шум».
Раньше чатов было 5–10, все друг друга знали, важное легко находилось. Потом чатов стало 100+, часть заброшена, часть живёт своей жизнью — но вы всё равно утром скроллите, чтобы не пропустить важное.
Это постоянная тревога «а вдруг я что-то пропустил». По ощущениям — мелочь. По факту — ежедневный налог.
Все три ситуации не обязательно плохие. Возможно вашей команде норм. Но часто это те самые «на 99% бессмысленные вещи», которые аккуратно сжирают ресурс. Сигнал к этому, когда команда говорит что стало тяжело от потоков информации и что устаёшь ещё до начала работы.
А эпоха ИИ добавила новый слой: мы всё чаще «присутствуем» где-то номинально, а потом догоняем контекст пересказами — как в «глухих телефончиках», только с ростом искажений.
Что обязан делать менеджер?
Я бы сформулировал задачу менеджера так: быть бюджетодержателем внимания команды. Любой процесс, встреча или коммуникационный канал либо экономит когнитивную энергию, либо окупает её (ускоряет решение, уменьшает риски, снижает переделки).
Иначе это просто шум!
Самое простое — позвать людей на встречу «на всякий случай» или создать ещё один чат «для удобства». В такие моменты нужно одёргивать себя и думать, какую цену команда заплатит вниманием.
Менеджер, который следит за когнитивной нагрузкой команды, делает команду быстрее. Каждые три месяца менеджеру нужно проводить когнитивный чекап с команды, а после оптимизировать и резать всё ненужное.
А какие у вас есть советы на этот счёт, интересно послушать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥21❤6👍2