Салам, Шупашкар!

Сегодня выступаю на конференции IT-Link в Чебоксарах. Тема для меня новая — ИИ в работе менеджера.

Если (вдруг) вы на конференции, то подходите общаться.

И отдельное спасибо вам, мои подписчики, часть кейсов о которых вы писали я унес в доклад. И планирую продолжать набирать копилку классных применений ИИ, поэтому пишите ещё.

Выкладываю презентацию своего доклада «ИИ в работе менеджера», который прочитал в субботу на IT-Link в Чебоксарах.

Цель доклада очень простая — показать несколько реальных кейсов использования ИИ в работе, которые иногда могут сэкономить дни.

Цена нестабильных тестов

В книге Software Engineering at Google есть фраза.

Наш опыт показывает что если тесты начинают флакать хотя бы в 1% случаев, то они становятся не эффективными.

Я поймал себя на том, что никогда об этом не думал. Про автотесты обычно ты размышляешь в координатах «покрытие» и «скорость выполнения», но (почти) никогда про failure rate как метрику. А ведь это, по сути, третья их характеристика: чем больше у вас тестов, тем дороже обходятся даже те самые 1% не стабильности.

В комментариях спросили про термин флакать. Речь про тесты, которые периодически падают. Иногда это происходит из-за того что тест написан не верно (например завязан на нестабильное АПИ), иногда из-за того что окружение теста не гомогенное, например, тест-раннеры имеют разное окружение или разные версии софта. Причины могут быть разные.

Увеличение количества «красных» (то есть завалившихся) прогонов CI/CD ведёт к тому что:
— требуется дополнительное время разработчиков на разбор «почему упало» — иногда большее чем на разработку;
— откладываются релизы или, наоборот, закрепляется привычка игнорировать красный CI.
— нарушается доверие к CI/CD;

В какой-то момент флакающие тесты начинают вредить устойчивости системы не меньше, чем отсутствие тестов.

Любая масштабирующаяся система на определённом уровне (например, >1000 автотестов) должна добавлять процент флакающих тестов в набор ключевых метрик надежности, рядом с продуктовыми и техническими KPI.

Улучшаем чтение книг

В книге «15 секретов управления временем» мне запомнился такой совет. В комментариях говорят что этот метод называется Skimming Reading.

Она [Учительница] объяснила, что, если прочитать первый и последний абзац в каждой главе, а также первое предложение каждого абзаца по всему тексту, можно понять 80% содержания книги. Учительница сказала, что даже если такой метод чтения не позволит мне стать круглым отличником, то твердые четверки мне будут обеспечены.

Сегодня у меня трое детей-школьников. Когда я помогаю своим старшим дочерям готовиться к тестам, я рекомендую им начинать с чтения краткого содержания параграфов и вопросов для самопроверки. Это позволяет узнать, что автор учебника считает наиболее важным, а затем вернуться и найти ответы на эти вопросы в тексте.

Это отличный приём — сам так делаю. Он точнее схожего совета из «Думай как математик», там рекомендуется просто пролистать главу.

Но есть нюанс: оба метода предполагают бумажную книгу. В ней есть чёткая редакторская разметка, и пролистывание — это одно движение с ощущением структуры. В электронных (не PDF) перелистывание превращается в серию свайпов без «чувства книги».

Вывод простой: читайте бумажные книги. Особенно когда учитесь и хотите выжать максимум!

p.s. И дайте 30 щенков, если вы поняли 😉

Принцип Парето в реальной жизни

80/20, принцип Парето. 20% усилий приносят 80% результата. Думаю, вы это и так знаете. Принцип назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето, который заметил, что 20% населения владеют 80% богатства, а потом этот паттерн начали находить в самых разных сферах.

Но вот вопрос: что это означает в реальной жизни и как этим пользоваться?

Я продолжаю разбирать книгу «15 секретов управления временем», и по этому поводу там написано так.

Необходимо развить образ мышления 80/20, который позволит вам четко определять задачи и виды деятельности, обещающие принести максимальную отдачу. Вам нужно:
— искать короткие пути;
— исключительно хорошо делать самые важные вещи, а остальные делать «достаточно хорошо» или вообще не делать;
— развить свои навыки до высочайшего уровня профессионализма в нескольких выбранных областях; не пытаться стать мастером на все руки;
— осознать, что вы можете значительно снизить свою рабочую нагрузку и стресс и стать более счастливым, если сосредоточитесь на 20% наиболее важных для вас целей и видов деятельности.

Меня щёлкнуло на первых двух пунктах, третий и четвёртый на мой взгляд это скорее базовые вещи.

1. Искать короткие пути

Мысль «ищите короткие пути» сквозит вообще через всю книгу. Автор рекомендует регулярно задавать себе вопрос: «Как я могу делать это иначе?»

То есть сознательно искать пути оптимизации. Например, вы не любите уборку в доме, но её делать надо. Что можно сделать:
— купить робот-пылесос;
— раз в неделю приглашать клининг;
— совмещать уборку с прослушиванием любимого подкаста — и слушать его только во время уборки, чтобы у процесса появилась приятная ассоциация и микро-ритуал.

2. «Достаточно хорошо» против перфекционизма

Второй пункт — про перфекционизм во всём. Многие так или иначе стремятся быть лучшими во всём (а в итоге не становятся лучшими нигде), потому что бесконечно распыляются.

Автор предлагает чётко определить даже внутри вашей текущей работы:
— где вы выкладываетесь на максимум,
— а где у вас есть осознанная граница «достаточно хорошо».

И первого должно быть не более 20%. Для многих (особенно страдающих ОКР и подверженных тревожности) это может быть рабочим приёмом чтобы наконец отстать от себя. Перед тем как что-то делать, задать себе вопрос:

«Входит ли это в список моих дел, где я выкладываюсь на 200%?» или же «Я готов потратить на это дело 30 минут, сделать на уровне “достаточно хорошо” и завершить»

Так принцип 80/20 превращается из абстрактной формулы в конкретный фильтр: куда я сегодня отдам свои 20% максимальных усилий, а где честно ограничусь “нормальным” уровнем и пойду дальше.

Публичный статус инцидента

Сервисы Cloudfare лежат, но у ребят есть статусная страница, где можно посмотреть текущее состояние и как идут работы по исправлению инцидента. Совсем круто было бы ссылку указывать сразу в 500-ках (и может быть даже вот эту табличку со статусом работ), вместо сообщений вида «Мы уже работаем над проблемой и скоро всё будет хорошо».

Но так тоже хорошо, потому что весь инцидент менеджмент уже на виду и по-моему это очень для пользователей.

Как учиться говорить «нет»

Я часто соглашаюсь на то, о чём потом жалею. И в работе, и в быту.

— Пап, ну можно ещё на один аттракцион, хнык-хнык!
— Мы не успели сделать задачу и переносим сроки на ещё один спринт
— Олег Львович, нужно помочь вот с этим делом, поможете?

Мысль, которая написана в книге «15 секретов управления временем», отрезвляет и вот её я сегодня вам предлагаю обдумать.

Ключевое правило, которому я стараюсь научить даже своих детей: каждое «да» — это «нет» чему-то другому.

То есть каждый раз, когда вам что-то предлагают сделать, нужно осознать от чего вы отказываетесь (и что приобретаете)?

— Пап, ну можно ещё на один аттракцион, хнык-хнык!

В целом, ничего кроме денег я не теряю, если у меня есть запас денег (и времени), то почему бы и нет! А главное я приобретаю чуть более довольного ребёнка (ну я надеюсь)

— Мы не успели сделать задачу и переносим сроки на ещё один спринт

«Нет. На эту задачу завязана целая цепочка дальнейших запусков. Давайте найдем решение, чтобы завершить задачу в срок»

(Говоря «Ну ОК» в этом случае вы нагружаете себя доп.работой по менеджменту уже составленных планов и их сдвигу)

— Олег Львович, нужно помочь вот с этим делом, поможете?

«А сколько мне за это заплатят? Бесплатно? Нет, у меня другие планы».


Не обязательно говорить нет всему подряд; но предполагается что вы тщательно подумаете перед тем как скажете «да».

HolyJS 2025 — обзор конференции

На прошлой неделе я был на конференции HolyJS. У неё богатая история: долгие годы она зарабатывала репутацию хардкор-конференции, в том числе за счёт обилия зарубежных спикеров.

Моё впечатление — конференция удалась и сохранила всё своё лучшее. Спикеры в этом году были очень разные, афтепати была одновременно душевной и хардкорной, а кулуарное общение — мощным и на самые разные темы.

Докладов я успел послушать всего шесть.

В первый день
— ИИ-инженер в твоей команде, или Devin, сделай работу за меня от Дена Ильина.
Хороший обзор технологии, отличные примеры. В общем цели «убедить меня попробовать» Ден достиг

— Самый безопасный фреймворк от Насти Егоровой.
Доклад про то что старые угрозы до сих пор преследуют нас в современном мире. И даже банальные XSS до сих пор можно встретить в мастодонтах типа AngularJS, React и Vue. Вывод из всего этого — всегда и всего надо бояться 😃 Шутка, в целом доклад призван не терять бдительности и следить за текущими статусами безопасности

— От латыни до async: археологические раскопки JavaScript от Сергея Соловьёва.
Рефлексия на тему языков. Мне показалось немного сложновато, особенно к концу дня.

— Технофитнес: как эффективно прокачивать hard skills от Никиты Ульшина.
Рассказ про то, как постоянно качаться. В целом, зная Никиту, это хорошая рефлексия его опыта и повод поискать там трюки, применимые в своей жизни.

Во второй день:
— Инструменты дебага LLM-приложений от Антона Непши.
Рассказ про то, как с одной стороны сделать мультиагентную систему, а с другой — как потом искать в ней ошибки. Отдельно порадовало, что Антон сразу же считает экономику решения.

— Довести себя до выгорания от Леры Зелёной. Этот доклад в стиле Григория Остера — сборник собственных «рекомендаций» по тому, как выгореть, а также про личные попытки поиска выхода.

Между первым и вторым днём на афтепати я поучаствовал в открытом микрофоне и рассказал о том как начал читать книги. Мне понравилось.

Хакатон как традиция

Аж 6 лет прошло с поста о книге про Pixar и традиции «внутренних рок-концертов», а затем дополнений от читателей про мини-стендапы и праздники национальных кухонь.

Сегодня я расскажу о традиции «хакатонить». У нас в центре ИИ Контура сейчас идёт внутренний хакатон. 3 дня любой сотрудник может взять и сделать абсолютно любую (но связанную с ИИ) задачу. Кто-то давно хотел пооптимизировать рутину, кто-то занимается R&D. Наша команда, например, пилит ассистента к внутреннему календарю: «Покажи мои встречи на завтра» или «Поставь встречу с Гришей и Мишей на 14:00». Вот так хотим 😊

Хакатоны позволяют не только отвлечься от рутины, но и попробовать что-то новое, а также пообщаться с разными смежниками. Для продуктовых команд это способ быстро прогнать гипотезы без тяжёлых процессов согласования. Для команд разработки — шанс заняться «вечными болячками», до которых не доходили руки. Для аналитиков и ML-инженеров — редкий момент потрогать реальные данные под другие задачи. А для всей команды в целом — повод собраться вместе, а после обзавестись общими историями, шутками и маленькими победами, которые потом ещё долго вспоминаются.

Регулярные хакатоны (раз в полгода, например) многие ждут и приберегают задачи под них. Но самое ценное, что иногда из таких внутренних инициатив рождаются большие сервисы.

p.s. На фото наша команда. Миша и Гриша не вымышленные персонажи, а вполне реальные и физически осязаемые (привет, удалёнка) люди.

Кстати, снова призываю: рассказывайте про традиции в ваших командах.

Что ж, мы подтвердили гипотезу реализумости за 48 часов и я очень горжусь нашей командой. Но самое главное мы отлично потимбилдились и пообщались.

А в вашей компании пригодился бы продукт с такой функциональностью?

Смотреть под другим углом

Я очень люблю, когда что-то привычное рассматривают под другим углом.

Например, на моём обучении в Контуре, на курсе по эмоциональному интеллекту, в качестве примеров постоянно разбирали сцены из фильма «Стажёр» — того самого с Робертом Де Ниро и Энн Хэтэуэй. Многие диалоги Бена (герой Де Ниро, пенсионер-стажер) по мере его продвижения по карьерной лестнице — это прямо кладезь примеров проявления эмоционального интеллекта: от базовой эмпатии до сложных, но при этом искренних разговоров.

Буквально вчера я наткнулся в блоге Артёма Арюткина на пост о фильме/книге Марсианин. Казалось бы это фильм типичный экшен и научпоп, но Артём рассматривает его с позиции что это, вообще говоря, история одного менеджера, который раз за разом просто решает прилетающие задачи.

Пересказывать пост не буду — лучше прочитайте сами. И отдельно порекомендую в целом канал Артёма. Он очень точно и при этом интересно пишет о своей работе. Подписывайтесь.

Три пути смены курса

После новостей про повышение налоговой нагрузки и отсутствия внятных сигналов на снижение ключевой ставки вряд ли можно ждать, что в 2026 году компании внезапно начнут щедро раздавать офферы и поднимать зарплаты. Скорее будет наоборот — экономия, заморозка найма, оптимизация команд.

Я уже писал про то, что делать, если вас увольняют. С тех пор, если честно, изменилось разве что то, что второе издание «кабана» теперь доступно. Остальные рецепты по-прежнему про базовую гигиену: финансовая подушка, резюме, сеть контактов, регулярное обучение.

Сегодня хочу поговорить о другом сценарии — когда вашу команду расформировывают. И тут, как поётся в песне Lumen, у вас три пути, и не факт, что очевиден лучший.

1. Вы остаётесь, команду — режут

Вас оставляют, но часть команды перераспределяют, часть увольняют.
Даже если руководитель честно объяснит логику, для тех, кто уходит, вы всё равно окажетесь «тем, кому повезло».

Что, на мой взгляд, важно сделать в этой точке:

— Открыто предложить поддержку: спросить у бывших сокомандников, можно ли рекомендовать их, если увидите подходящие позиции.
— Собрать контакты и договорённости: Telegram/почта, ссылки на резюме, договориться, кому и куда вы можете написать.
— Держать нейтралитет: не подливать масла в огонь сплетнями «почему сократили именно их». Даже если на той стороне бросали монетку. Им сейчас нелегко, и такое поведение бережёт и людей, и вашу репутацию.

2. Вас переводят в другую команду

Формально неплохой вариант: вы остаётесь в компании, появляется шанс на новые задачи, новый круг общения. Но внутри может быть мандраж: «А вдруг не справлюсь? А если там окажется хуже, чем здесь?»

Что я бы закладывал как «рецепт» в этом сценарии:

— Сделать понедельный мини-онбординг самому себе:
• первая неделя — знакомство,
• вторая — разобраться в целях новой команды, ключевых метриках, текущих приоритетах,
• третья — сделать релиз.

А также не стесняться задавать много вопросов в первые недели.

— Сразу обсудить ожидания: с новым руководителем проговорить, по каким критериям будут оценивать вашу работу в ближайшие 3–6 месяцев.
— Параллельно держать перископ над водой: спокойно и без паники смотреть рынок — обновить резюме, настроить фильтры на вакансии, поговорить с парой знакомых. Иногда личный поиск оказывается эффективнее, чем ждать, что компания «как-то сама» всё решит.

Важно, что если в команде, куда вас переводят, заморозили найм и не оставили альтернатив, то отношение к вам уже может быть предвзятым.

3. Вас увольняют

Тут без иллюзий: это неприятно, страшно и всегда не вовремя.
Но чем раньше вы перестанете ждать «а вдруг передумают» и начнёте действовать, тем лучше. Обычно после первых бесед с командой эта информация просачивается на всех.

Что, как показывает практика, помогает:

— Резюме всегда в актуальном виде: если руль уже качнулся в сторону сокращений, самое время достать его из небытия. В идеале оно вообще всегда должно быть свежим.
— Просить о помощи — нормально: HR BP (если они есть), бывшие коллеги, друзья, локальные профессиональные чаты — это не «попрошайничество», а нормальный рабочий инструмент.
— Всегда думать о худшем варианте. В один из сложных периодов я довольно серьёзно рассматривал вариант, что если работа не найдётся долго, то идти таксовать. И в этом нет ничего стыдного: иногда вместо задач «как вырасти» у нас в жизни появляются задачи «как выжить». И тогда, как говорится, в ход идут любые средства.

Если вы сейчас как раз в такой турбулентности и вам не с кем всё это обсудить — пишите мне.

Чёрные полосы заканчиваются. Иногда не так быстро, как хочется, но заканчиваются. ❤️

Три пути руководителя [1/3]

Вчера я намеренно написал часть про сотрудников, потому что осознание своих вариантов со стороны сотрудника, на мой взгляд, самое важное. Но этот блог про руководство, и сегодня давайте поговорим о кейсе: мою команду сокращают.

Сразу оговорюсь: «чуть легче» будет тому руководителю, которого сокращают вместе с командой. Проявить эмпатию в таком кейсе проще — вы де-факто в одной лодке. Поэтому дальше разбираем самый сложный вариант: руководителю урезали бюджет, и нужно решить, кто остаётся в команде.

Недавно в телеигре «Что? Где? Когда?» была юбилейная игра: вместо одной за столом играли две команды, а в конце был один раунд «сборной» команды. Борис Крюк (ведущий) в самом начале игры в шутку предложил одному из капитанов Дарине Сибуль самой определить, кто будет в сборной. Все (тоже в шутку, полагаю) согласились. И когда дошло до выбора и шутка оказалась не шуткой, то Дарина растерялась — было видно, что она не хочет принимать это решение, потому что понимает: любой выбор, кого из своей команды посадить на лавку, нужно будет потом отрабатывать.

Как можно было бы поступить в их случае? До игры придумать правило, по которому формируется сборная. Например: в финальный раунд попадают те, кто в течение игры давал верные ответы. Тогда не было бы вопросов «почему именно он, а не я».

Это не просто лирическое отступление. Понятные правила игры возможны (например, сокращаем мобильную разработку). И даже если заранее ни о чём не договорились, один из вопросов, который нужно обязательно задать во время тет-а-тет с сотрудником:
«А ты сам чего хочешь?» (остаться, попробовать себя в новой команде, уйти из компании). Вы удивитесь, но не все захотят любой ценой остаться: кто-то искренне будет рад сменить трек.

Но я забежал вперёд. Итак, вы руководитель, которому только что сообщили, что нужно урезать 20–30–50–80% команды. Прежде чем идти и говорить команде, я бы сел и прикинул будущий расклад.


Что я бы узнал у своего руководителя и HR:

— Какова цель сокращения: сэкономить X денег, закрыть Y проектов, сменить фокус продукта?
— Какой горизонт планирования: мы живём в новой конфигурации полгода или это «временно до лучших времён»?
— Какие альтернативы рассматривали: фриз найма, отсрочка, смена подрядчиков?
— Есть ли возможности для перевода людей внутри компании и какой у этого приоритет.
— Какие условия для тех, кто всё-таки уйдёт (выходные пособия, помощь с поиском и т.д.).

Только после получения ответов на эти вопросы можно продумывать варианты:
— какой минимальный состав команды позволяет ещё что-то делать;
— какие роли критичны, а какие можно убрать/отдать на сторону;
— кого объективно проще пристроить в другие команды, кому надо тщательнее поискать команду, а кому вне текущей команды будет тяжело.

Напомню в конце лишь, что загрузившись сполна задачей полезно уйти в расфокусированное состояние.

Три пути руководителя [2/3]

Итак вы понимаете что и почему произошло, а дальше у вас, как у руководителя, по большому счёту три пути.

1. Принять изменения и перестроить команду

Вы соглашаетесь с тем, что бизнес-решение в целом логично, и готовитесь жить в новой реальности.

Тогда ваша задача:

— Сформулировать прозрачные критерии для новой команды. Не «кого больше люблю», а «под будущие задачи нам точно нужны вот такие компетенции, на них и держим фокус».
— Честный разговор с командой. Общая встреча: объяснить, что происходит, какие сроки, что уже решено, а что ещё в процессе.
— Индивидуальные 1:1. Обсудить с каждым: чего он хочет сам, какие есть варианты, чем вы можете помочь (перевод, рекомендации, время на поиск).

Риск этого пути — скатиться в роль «палача» от бизнеса. Защитой от этого как раз и служит вся подготовка, формулирование понятных критериев и затем разговоры, а не кулуарное «ну ты же понимаешь».


2. Поторговаться и спасти максимум людей

Иногда первоначальное «режем 50 %» — это не приговор, а старт для разговора.

Что можно делать в этом сценарии:
— Прийти к своему руководителю с альтернативными конфигурациями:
«Если мы сократим не 4, а 2 человека, но сениор уровня и забустим проекты А и Б — мы укладываемся в бюджет и не уничтожаем экспертизу».
— Вместе с HR искать позиции в других командах и заранее договариваться о переводах, а не просто «раздать резюме по знакомым».
Я хочу обратить внимание, что в этом пункте это инициируете именно вы, не ждите что HRы сделают всё сами. Они если и сделают, то без контекста про вашу команду
— Честно сказать команде: «Я буду пытаться не просто сократить, а пристроить максимально возможное количество людей».

Да, вы всё равно кого-то потеряете (и этот пункт в какой-то момент переходит в пункт 1). Но часть команды не уйдёт. И для репутации руководителя это совершенно другая история. Особенно если вы будете прозрачны и честны с командой.


3. Не вписываться и уходить самому

Иногда условия такие, что вы внутренне не можете с ними согласиться.

Например:
— требуют «зарезать» людей без объяснения причин и без выходных пособий;
— нет честного разговора про цели бизнеса;
— вам фактически предлагают стать лицом решения, в которое вы сами не верите.

В этом случае у руководителя тоже есть выбор. Можно остаться и делать «как сказали», а можно честно признать: «Я не готов это исполнять» — и уйти.

Это тяжёлый путь, и он доступен не всем — по финансовым и жизненным обстоятельствам. Но помнить о нём полезно: у вас всегда есть опция не участвовать в играх, правила которых вы считаете не справедливыми и токсичными.

В идеале, конечно, роль руководителя в сокращениях — буфер, а не просто «тот, кто приносит плохие новости». Ведь от руководителя ожидается что он:

— понимает логику бизнеса,
— может её перевести на человеческий язык,
— помогает людям пройти через турбулентность с минимальными потерями.

Если вы сейчас как раз в таком положении и не очень понимаете, как разрулить конкретный кейс — можете написать мне в личку, разберём на примере (конфиденциально, как обычно).

Чёрные полосы заканчиваются. Иногда не так быстро, как хочется, но заканчиваются. ❤️

Три пути руководителя [3/3]
Что на самом деле важно

Всем новым руководителям я говорю одну и ту же фразу: легко управлять котиками в стерильной среде.
Но идиллия рано или поздно заканчивается. И вот такие кризисные ситуации — лучшая проверка на то, готов ли человек вообще быть руководителем.

Если при мысли о подобных кейсах всё внутри сжимается, к горлу подступает ком или начинается паническая атака — это серьёзный повод задуматься, а точно ли вам нужно в руководство? Возможно, сейчас будет честнее по отношению к себе и к людям вернуться в IC.

Вторая грань истории — ложное ожидание благодарности. Кажется, что если вы выложитесь на 200% ради сотрудников, спасёте кого-то от сокращения, договоритесь о переводах, то они это запомнят и будут вам благодарны. Спойлер: (почти всегда) нет.

Ошибка здесь в том, что мы начинаем воспринимать ситуацию в эмоциональной плоскости (рабочие поля взаимодействия), а у сотрудника это в первую очередь социальное поле — «моя работа, мои деньги, мои коллеги».

Руководитель вкладывается ровно настолько, насколько готов и должен вкладываться как руководитель и профессионал. Не ради «спасибо», а потому что это его работа.

И вот это, на мой взгляд, ключевое:
важно не ждать благодарности, важно оставаться профессионалом и человеком.

А всё остальное по-прежнему укладывается в фразу: «Мы не друзья — мы коллеги». ❤️

p.s. Картинка к посту здесь скорее антипример, но сериал «Офис» всё ещё прекрасен.

Уволить или оставить?

Ко мне пришел Олег Федоткин, и предложил разобрать кейс. А чего бы и нет, подумал я? Вот сам кейс.

___

Вы — тимлид. В вашей команде есть senior разработчик Петя, которому вы поручили большую и важную задачу, с которой Петя успешно справился. Задача и впрямь сложная, не каждый разработчик в вашей компании ее вытащит за месяц. А Петя справился.

Петя хорошо перформит, проактивный, самонаводимый, софт-скиллы на месте.

Петя приходит к вам и говорит, что хочет больше денег. И не просто больше — а ровно 500 т.р., потому у разработчика Васи из соседней команды именно такая зарплата. Сейчас Петя получает 350 т.р.

Откуда такая хотелка? Ну, Петя узнал зарплату Васи из вашей системы управления персоналом. Он имеет туда доступ, хотя и не должен, но так исторически сложилось.

Петя мотивирует свой запрос тем, что он ТОЧНО не хуже перформит, чем Вася. Вася пришел в команду полгода назад и получает больше, а Петя верой и правдой работает уже третий год.

Если не повысить зарплату, Петя очень явно намекает, что будет искать работу.

Что будете делать?

Итак, прежде чем принимать хоть какое-то решение, мне нужно ответить на вопрос: почему вообще возник этот разрыв?

Ситуации бывают очень разными. Например:
— в команде Васи недавно был большой запуск (существенно крупнее того, что сделал Петя), и всем разработчикам разово подняли зарплату, потому что их проект выстрелил;
— или Петя когда-то сам попросил 350 т.р. и с тех пор ни разу не поднимал тему денег, а Вася попросил сразу столько потому что это его прошлая зп.
— или у нас может быть система ревью: на последних четырёх ревью у Пети стабильное «соответствует ожиданиям», а у Васи и до нашей компании было «выше ожиданий» и сейчас мы уже думаем про эту оценку, поэтому брали с такой зп авансом.

Если это одна из таких ситуаций, то мы честно всё проговорим. Но допустим, мы всё перепроверили, и дыра реально есть: Петя недоплачен относительно рынка и коллег. Повышу ли я ему зарплату завтра? Да, но с нюансами.

1. Источник запроса токсичный, и его нельзя игнорировать

Ситуация вида «я узнал чужую зарплату и хочу столько же» сама по себе токсична. Если и 350, и 500 в нашей компании попадают в вилку грейда senior, то такой разрыв возможен.

Рассчитывать тут надо не на «вселенскую справедливость», которая когда-нибудь придёт в виде повышения, а на умение самому продавать свои результаты.

Если же единственный аргумент — «а вот Вася получает больше», то это путь вникуда. Сегодня он требует как у Васи, завтра — как у друга из другой компании, послезавтра — как у кого-то с Хабра.

При этом я не обесцениваю запрос: если человек узнал про разрыв, это уже факт реальности. Игнорировать это и прятаться за «некрасивым поводом» — прямой путь к потере человека. Не проговорить этот момент — стрелять себе в ногу.

2. Одна героическая задача — не повод сразу менять зп

Одна хорошо выполненная сеньорная задача — это классно. Но мне важно посмотреть на динамику:
— это разовый подвиг на адреналине с риском выгорания?
— или это устойчивый уровень игры за последние полгода-год?

Если задача далась через постоянное перенапряжение, то переводить такой «оверперформинг» в ожидания по-умолчанию опасно. Про это я отдельно поговорю с Петей:

«Смотри, мы поднимаем тебе зарплату, но одновременно фиксируем новый уровень ожиданий. Давай честно посмотрим, ок ли тебе так работать».

3. Чем выше грейд, тем важнее софты и влияние

Если сениор считает, что его ценность только в хардах, то он сильно ошибается. Чем выше, тем больше софтов ожидается от сотрудника.

Вася может писать по строчке в неделю, но:
— он держит на себе коммуникации между командами,
— помогает принимать сложные продуктовые решения,
— закрывает дырки, о которых «не написано в задачах»,
— и его влияние уже чувствуется на уровне компании.

Проблема в том, что со стороны «просто разработчика» это не всегда видно. Для Пети картинка может выглядеть как «я пишу больше кода, почему у меня меньше зарплата». Но чтобы достигнуть понимания как работает компания как у Васи ему могут потребоваться годы. И про это надо говорить, за что именно платятся эти самые 500 т.р.


Что я сделаю по итогу?

— Проверю систему: вилки, грейды, историю ревью, договорённости. Если Петя объективно недоплачен — буду повышать. Возможно, не сразу до 500, а ступенькой, но с понятным планом: что должно случиться, чтобы прийти к желаемой цифре.

— Поговорю про сравнения с коллегами. Объясню, почему слепо равняться на чужую зарплату — тупиковая стратегия. Но при этом признаю, что разрыв существует, и мы его честно закрываем.

— Договорюсь об ожиданиях. Повышение = новый уровень ответственности, влияния и задач. Просто «ещё денег за то же самое» на любом уровне — редкая история.

— Починю процессы. Ограничу доступы. Да, я против того чтобы сотрудники знали зарплаты друг друга.


Короче, я всё равно стараюсь быть на стороне человека. Хороших сеньоров надо удерживать, с ними нужно работать и разговаривать — иногда не меньше, чем с джунами. Но удержание — это не «дать столько же, сколько у соседа», а сделать понятной логику денег и ожиданий.

___

Разбор с абсолютно противоположным мнением у Олега Федоткина в канале. Кто прав?

Звезда в команде

Похоже, вам зашёл формат разбора кейсов, поэтому продолжаем рубрику «Уволить или оставить». Новый кейс. А свою версию я опубликую завтра.

——————————————-

Вы — тимлид команды из 5–7 разработчиков. В команде есть Вася, и он звезда.

Вася в команде давно, он много раз вытаскивал сложные и срочные задачи, закрывал ночные инциденты, переписывал легаси-модули. По скорости разработки и качеству кода — это один из лучших разработчиков в команде. Менеджерам он нравится: «надёжный, всегда дожимает, если что — Вася всё решит».

Но есть нюанс.

Вася системно демотивирует команду пассивной агрессией.

Если он не согласен с решением, он может часами спорить до посинения, перебивая остальных, пока не продавит своё. На ревью кода — язвительные комментарии, намёки на некомпетентность коллег. Если команда договорилась об архитектурном решении, с которым Вася не согласен, он может молча уйти, а на следующее утро принести «свою версию», реализованную целиком. Формально — он молодец, сделал рабочую альтернативу. По факту — команда чувствует, что их мнение не имеет смысла.

За последний квартал у вас:
— два разработчика в личных разговорах говорили, что «устали от Васи»,
— на ретро люди аккуратно обходят конфликт, шутят, что проще согласиться с Васей, чем спорить,
— любое обсуждение архитектуры превращается в мини-сражение, после которого все выжаты.

Совсем недавно разработчик Петя (middle+, стабильно хороший) попросил ротацию в другую команду. В личном разговоре он сказал, что его демотивирует работа рядом с Васей и что он устал от его непредсказуемости: сегодня Вася язвит, завтра врывается и спорит в комментариях, послезавтра переписывает твой модуль ночью.

Петя — не единственный, кто подумывает уйти: вы знаете ещё минимум одного разработчика, который уже обновил резюме, но пока молчит.

При этом:
— Найти замену Васе быстро практически нереально: он тащит на себе критичный кусок доменной логики и легаси.
— Руководство считает его ключевым сотрудником и в приватных разговорах даёт понять, что «Васю терять нельзя».
— Вася на 100% уверен, что делает всё «ради продукта» и «потому что остальные халтурят».

Что будете делать?