Спасибо, Артём Антон!
«Я никогда так не е...» © Гудтаймс

Сегодня я хочу поделиться важным и поблагодарить Антона Назарова. И нет, меня не взломали :)

Начну издалека. В 2015–2016 году мы впервые провели годовой курс по фронтенду в УрФУ. Я помню его очень отчётливо — один из месяцев я жил на Power Nap’ах из-за колоссальной нагрузки.

Этот курс делали больше 10 человек из Яндекса. Это был лучший курс, который мы когда-либо провели. Максимальная конверсия в стажировку: каждого второго студента взяли сразу, ещё несколько человек пришли год спустя.

А потом началась оптимизация. Очные лекции заменили онлайн-записями. Вместо менторинга — автопроверка и тесты. Экзамены — с интернетом и ноутбуками. 10–15 часов в неделю на преподавание, менторинг, проверку домашек — это слишком роскошно, когда у тебя есть ещё и основная работа.

Результат соответствующий: конверсия упала до 15%.

К чему это? Я считаю, что именно то же самое, происходит с наймом. Компании оптимизируют и автоматизируют процесс найма, чтобы собеседовать могли чуть ли не вчерашние джуны. Сам процесс стал максимально шаблонным и предсказуемым.

Антон Назаров пишет об этом. Он — это служба информационной безопасности (ИБ) в найме. Мало кто любит, когда во время (или даже после) запуска сервиса приходят ИБшники и говорят: «У вас тут дырка, надо срочно закрыть». Но это важно: если не закроешь — её найдет злоумышленник и воспользуется ей.

Мы (нанимающие менеджеры в разных ИТ-компаниях) сами сделали кучу дыр в найме.
— Проверяем не знания, а зубрежку экзаменационных билетов.
— Не учим интервьюеров вести живую беседу.
— Не думаем о профиле кандидата и пишем общие вакансии, получаем 500 резюме, отказываем 490, и жалуемся, что нет сильных.
(Хотя можно было просто честно указать: нужен опыт глубокой оптимизации ServiceWorker — и получить 10 релевантных откликов.)

Да много чего ещё успели поломать

Я не поддерживаю методы, которыми пользуются «волки».
Но благодарен Антону, за то что он публично показывает: найм, каким мы его построили, — имеет дыры.

Спасибо тебе за это, Антон.
И рекомендую всем подписываться на канал ОМ
(Но перед этим перечитайте цитату в изображении к посту)

Понедельник начинается в субботу

Эта книга одна из моих любимых. Процитирую один фрагмент (прочитайте вдумчиво):

Трудовое законодательство нарушалось злостно, и я почувствовал, что у меня исчезло всякое желание бороться с этими нарушениями, потому что сюда в 12 часов новогодней ночи, прорвавшись через пургу, пришли люди, которым было интереснее доводить до конца или начинать сызнова какое-нибудь полезное дело, чем глушить себя водкою, бессмысленно дрыгать ногами, играть в фанты и заниматься флиртом разных степеней легкости. Сюда пришли люди, которым приятнее быть друг с другом, чем порознь, которые терпеть не могли всякого рода воскресений, потому что в воскресенье им было скучно. Маги, Люди с большой буквы, и девизом их было — "Понедельник начинается в субботу". Да, они знали кое-какие заклинания, умели превращать воду в вино, и каждый из них не затруднился бы накормить пятью хлебами тысячу человек. Но магами они были не поэтому. Это была шелуха, внешнее. Они были магами потому, что очень много знали, так много, что количество перешло у них, наконец, в качество, и они стали с миром в другие отношения, нежели обычные люди. Они работали в институте, который занимался прежде всего проблемами человеческого счастья и смысла человеческой жизни, но даже среди них никто точно не знал, что такое счастье и в чем именно смысл жизни. И они приняли рабочую гипотезу, что счастье в непрерывном познании неизвестного и смысл жизни в том же. Каждый человек — маг в душе, но он становится магом только тогда, когда начинает меньше думать о себе и больше о других, когда работать ему становится интереснее, чем развлекаться в старинном смысле этого слова. И наверное, их рабочая гипотеза была недалека от истины, потому что так же как труд превратил обезьяну в человека, точно так же отсутствие труда в гораздо более короткие сроки превращает человека в обезьяну. Даже хуже, чем в обезьяну.

[...]

В институте же регресс скрыть было невозможно. Институт предоставлял неограниченные возможности для превращения человека в мага. Но он был беспощаден к отступникам и метил их без промаха. Стоило сотруднику предаться хотя бы на час эгоистическим и инстинктивным действиям (а иногда даже просто мыслям), как он со страхом замечал, что пушок на его ушах становится гуще. Это было предупреждение. Так милицейский свисток предупреждает о возможном штрафе, так боль предупреждает о возможной травме. Теперь все зависело от себя. Человек сплошь и рядом не может бороться со своими кислыми мыслями, на то он и человек — переходная ступень от неандертальца к магу. Но он может поступать вопреки этим мыслям, и тогда у него сохраняются шансы. А может и уступить, махнуть на все рукой ("Живем один раз", "Надо брать от жизни все", "Все человеческое мне не чуждо"), и тогда ему остается одно: как можно скорее уходить из института. Там, снаружи, он еще может остаться по крайней мере добропорядочным мещанином, честно, но вяло отрабатывать свою зарплату...

Мне повезло: я работал в таком ИТ, как описанный выше НИИ ЧАВО.

Где люди приходят не ради «рабочего времени», а ради смысла и результата.
Где не нужны должностные инструкции и ежеминутные проверки — каждый и так знает, зачем он здесь.

Но всё чаще я вижу, как этот мир обрастает формальностями.
Мы уже живём в реальности, где «покажите юридическую силу NDA» — это не шутка, а комментарий о рабочих отношениях.

Это путь в «Сказку о тройке» — в бюрократию, в которую мы надеялись никогда не попасть всерьёз.
В мир, который уже высмеян в South Park, в серии «Человекайпадоножка»: ты подписал договор — а дальше с тобой можно делать что угодно.

Я сюда не хочу. Я против тех, кто создаёт этот мир. Не важно волк это или корпорация.

Я лично буду и дальше создавать вокруг себя такую ИТ-среду, в которой важно не просто «делать задачи», а понимать, зачем ты их делаешь.
Где работа — это вклад, а не способ обменять время на деньги.

Потому что там, где нет интереса, смысла и желания делать лучше — начинается путь к разрухе.
«К серой шерсти. К пушку на ушах. К пустым глазам». Не хочу!

Я выбираю понедельник. Даже если он начинается в субботу.

Постом выше я ставлю жирную точку в своих размышлениях на тему сообщества и больше не планирую его касаться (если не будет лишних инфоповодов). Давайте возвращаться к менеджменту, командам и продуктивной работе.

У меня есть план по темам, которые я хочу освещать. Но так же интересно узнать у вас, может накопились вопросы и/или пожелания? Пишите или в комменты к посту, или в директ.

ORID — когда надо дойти до сути

Бывает так, что во время разного рода обсуждений (ретро, 1:1, разбор инцидентов, стратсессия, мозговой штурм) происходит что-то только такое:
— или все пересказывают, что случилось;
— или все говорят про эмоции;
— или все предлагают действия, не разобравшись, откуда проблема.

Для фасилитации таких разговоров, когда важно с одной стороны войти в общий контекст, а с другой — принять тактику (а иногда и стратегию), может помочь метод ORID. Он помогает сфокусироваться и провести встречу со смыслом.

ORID (ОРИП) — это структура вопросов в беседе, которая помогает пройти через четыре уровня осмысления — от фактов к действиям

O — Objective
Что произошло? Какие есть факты, события, данные?
Без интерпретаций — только наблюдаемое.

R — Reflective
Что вызвало отклик? Что зацепило, удивило, напрягло?
Эмоции и личные реакции, без попытки объяснить.

I — Interpretive
Почему это произошло? Что это значит? Что можно из этого понять?
Связывание фактов и ощущений в осмысленные выводы.

D — Decisional
Что с этим делать? Что изменить, прекратить, начать?
Решения, гипотезы, конкретные действия.

Эту структуру можно использовать как формально (т.е как шаблон разбора), так и для навигации по ходу разговора.

Например, в Яндексе разбор инцидента идёт по чек-листу с очень похожей логикой:
что произошло → хронология событий → причины → action items.
Фактически тот же ORID, только под другими названиями.

Полезная штука, когда нужно дойти до смыслов, а не просто «обсудить».

Страница с выделенным текстом

Как говорится из рубрики век живи... Проверял на выходных вступительные в магистратуру и в одной из работ в ссылке заметил странную последовательность вида #:~:text=. Удивился, полез искать — оказалось, что фича уже 5 лет как существует.

Конечно же профи давно знают про это. А мне не стыдно признать, что узнал об этой возможности только вчера. Если в Google Chrome (скорее всего и в Yandex, Opera, Internet Explorer) на странице выделить текст и вызвать контекстное меню, то там появится пункт «Copy Link to Highlight», в итоге ссылка получится такой:
https://web.dev/articles/text-fragments#:~:text=The%20fact%20though%20that

При переходе браузер не только проскроллит до нужного места, но и подсветит этот фрагмент текста.

Крутая и очень удобная штука, когда надо не просто ссылку прислать, а обратить внимание на определенную часть текста.

9.5% разработчиков — призраки.

В 2024 году ребята из Стенфорда провели большое исследование производительности разработчиков.

Они установили что 9.5% разработчиков — это «призраки», т.е:
— Их производительность < 0.1 от медианы по выборке;
— Практически не делают никакой работы;
— Скорее всего имеют несколько работ.

Из того же отчёта следует что
— «Призраков» больше среди удалёнщиков (14%), чем среди гибридных (9%) или офисных (6%) работников. К слову о том, почему я всегда за работу из офиса;
— В среднем инженеры продуктивнее в офисе, но это не относится к самым высоким грейдам (в отчёте используется термин x5 engineers — разработчики с очень высокой продуктивностью);
— Даже по грубому методу подсчёта — числу коммитов — призраки заметно выделяются отсутствием активности: ~58% делают < 3 коммитов в месяц, а оставшиеся 42% вносят лишь тривиальные изменения.

У меня ровно один вопрос, как можно в долгую работать на уровне ниже 0.1x медианы?

P.S. А ещё если кто-то в ру-сообществе на связи с авторами, то дайте знать 😉

WIP-лимит — что это такое?

В пятницу на работе мы играли в GetKanban — игру, где за несколько "дней" можно прожить жизнь команды, работающей по Канбану. Цель игры заработать максимум прибыли.

Наш результат — 10 925$. Для первого раза считается неплохо, хотя могли бы и больше, если бы чуть лучше договаривались в начале игры 🙂

Игра даёт вживую пощупать и осознать пользу CFD (Cumulative Flow Diagram), понимание того зачем нужен Lead Time и как увидеть узкие места в текущем процессе. Про каждую из этих тем можно написать отдельно.

Но больше всего меня щёлкнуло другое.
Я понял, что всегда неверно понимал что такое WIP-лимиты и как их считать.

Если вбить в поисковиках "Kanban board", то почти все изображения Канбан досок (и даже дефолтный шаблон в Miro) об одном и том же — несколько колонок, например: To Do — In Progress — Done. И лимит на In Progress. Из-за этого создаётся ложное представление о том, как работает Канбан, что это просто набор статусов задач команд (колонок) с ограничением по количеству в каждой.

В игре WIP-лимиты считаются не совсем так, помимо активных задач в лимит WIP попадают и те что уже сделаны, но ещё не ушли на следующую стадию.

Например:
— WIP команды разработки = 3.
— Разработчики сделали свои три задачи.
— Но пока тестировщики тестируют свои задачи, то есть уже в лимите своего WIP, они не берут новые. Соответственно, разработчики не могут начинать новые.

И да, это значит, что команда разработки должна реально ждать. Ну или делать с этим что-то, например, помогать тестировщикам.

Это вроде бы простое уточнение полностью меняет всё:
— разработчики, тестировщики, аналитики и все кто в потоке начинают думать как единая команда, а не как отдельные "функции";
— у всех появляется общая мотивация ускорять прохождение задач через весь поток, а не только закрывать и ускорять свой кусок.

Когда WIP-лимиты считаются так, разработчики уже не могут прятаться за «мы свои задачи сделали — это тестировщики медленные».

И, внезапно, Kanban оказывается не просто доской с колонками и лимитами, а инструментом, который меняет привычку оптимизировать только свою работу в отрыве от других и заставляет договариваться, помогать и смотреть на систему целиком. Подробнее с примерами правильных досок можно почитать, например, в статье от Скрамтрек.

P.S. WIP-лимит — Work in progress limit. Ограничение по количеству задач в работе. Авторы Канбана сами себе подложили свинью таким названием. Нет чтобы назвать Stage limit. А инструкции, как мы знаем, мало кто читает.

Как измерить тимлидскость? / Марина Пайч

На днях посмотрел доклад от пирата 😊 Вы всё поймёте, когда начнёте смотреть видео.

Доклад, по сути, является презентацией методички для тимлидов. В методичке рассматриваются разные темы и инструменты, такие как:
— Старт работы с новой командой
— Кризис на проекте, проседание по показателям, сжатые сроки
— Конфликты или демотивация команды
— Регулярное отслеживание динамики своего развития
— Аналитика навыка кросс-функциональных синергий
— Подведение итогов проекта.

Пользоваться методичкой просто: определяете свою ситуацию — находите её в методичке — читаете и применяете.

В целом же, это тот случай, когда доклад можно и не смотреть, хотя мне лично понравилось выступление Марины. Но цель доклада я уже описал вам выше, главное — если воспользуетесь методичкой, то не забудьте написать Марине в личку «+», она очень просила об этом в докладе.

Другие обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading

Почему ваши очевидно эффективные идеи отвергаются (вероятно, дело в вас) / Александра Брызгалова

Для начала настало время попросить прощения. В прошлый раз, когда я писал про доклад Саши, то я расшифровал ТОС как Теория Ограничений Систем. На самом деле ToC — это Theory of Constraints. Т.е ToC аббревиатура на английском, читается как «тос». Если хочется аббревиатуры на русском, то ТО — Теория Ограничений. Не согласны? Тогда говорите БМЗ, вместо БМВ.

В этом докладе Саша объясняет, почему компромиссы — не решение, а ловушка. Очевидные шаги часто ведут к неверным выводам.

Саша приводит несколько ситуаций, подтверждающих это утверждение. Одна из них: человек стабильно выпускает код не тестируя и садит много багов. Очевидное решение — расстаться с человеком. Но разбор показал, что до этой ситуации долгое время в компании поощрялась скорость запуска и выпуска фич. Так же выяснили, что большую часть багов репортят одни и те же люди. Решение — не менять ничего в процессе релизов, но фиксить найденные баги быстро, а из репортящих сделать клубик ранних последователей (Early Adopter'ов).

Компромисс — это заметание проблемы под ковёр. Проблема не исчезает, она вернётся — только стукнет больнее. Когда возникает конфликт, нужно не соглашаться «по-быстрому», а разбираться в корневых причинах и согласовывать цели: свои и системы, которая мешает их реализовать.

На надгробии Элияху Голдратта, основателя ToC, написано: «Люди хорошие». У людей нет цели сделать плохо. Если они действуют, как вам кажется, плохо — значит, виновата система. Обвинить человека — ещё не значит найти решение. Иногда увольнение действительно необходимо, но не из-за «плохости», а потому что человек не совпадает с ожиданиями и ролью.

Но как же выйти из тупика, когда вы предлагаете решение, а вас «не слышат»?
1. Понять какую проблему решает ваше решение.
2. Осознать реально ли это проблема (для компании, человека которому вы предлагаете решение и т.п)?
3. Согласовать что проблему реально нужно решать (и решать именно так) и
4. Ещё раз взглянуть на решение под углом рисков и угроз.

Ну и решить. А дальше всё по кругу)

Доклад шикарный, рекомендую.

Все обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading

Матрица Карузо — как понять и использовать своё настроение?

Недавно я сменил не только работу, но и роль — и теперь почти каждый день учусь чему-то новому. Одна из тем что я прошел недавно — эмоциональный интеллект. И там я познакомился с инструментом, которым хочу поделиться.

Итак встречайте, у нас этот инструмент называют матрица Карузо. В англоязычной литературе вы чаще можете встретить или Emotion Energy Grid или Mood Meter.

Что это такое?
Представьте квадрат, разделённый на четыре зоны.
По горизонтали — приятность эмоций (от негативных к позитивным).
По вертикали — уровень энергии (от низкой до очень высокой).

На пересечении получается 4 квадранта:

🟥 Красный (сильное проявление энергетически + неприятные эмоции) — гнев, тревога, раздражение.

🟦 Синий (слабое проявление энергетически + неприятные эмоции) — грусть, усталость, апатия.

🟩 Зелёный (слабое проявление энергетически + приятные эмоции) — спокойствие, умиротворение, расслабленность.

🟨 Жёлтый (сильное проявление энергетически + приятные эмоции) — радость, энтузиазм, вдохновение.


Зачем это нужно? Один из ключевых принципов развития эмоционального интеллекта — это умение распознавать собственные эмоции. И матрица Карузо в этом помогает.

В течение дня — утром, между встречами, за обедом — задайте себе вопрос: «Как я себя чувствую?». Не отвечайте «нормально» или «плохо», а попробуйте найти своё место на шкале. Если точно можете назвать свою эмоцию — прекрасно, а иначе посмотрите в подсказку выше к посту.


Получилось? Всё! Это шаг номер 1. Само по себе распознавание эмоции уже снижает её интенсивность и делает вас более осознанным.

Но вы можете это знание использовать в зависимости от квадранта куда попала эмоция:

🟥 Красный — используйте эту энергию злости для активных задач: менять процессы, бороться с проблемами, завершать то, что откладывалось.

🟦 Синий — отличное время для рутины: искать баги, писать отчёты, наводить порядок.

🟩 Зелёный — подходит для общения, обратной связи, стратегического планирования.

🟨 Жёлтый — идеален для творчества, мозговых штурмов и генерации идей.

Матрица Карузо — это простой инструмент, который помогает за секунду назвать своё состояние и использовать его правильно. С этого начинается развитие эмоционального интеллекта. Попробуйте делать такой чек-ин пару раз в день — и заметите, как меняется ваше состояние и продуктивность

Рефрейминг: как выжить, когда всё идёт не по плану

Продолжаю тему про эмоциональный интеллект. Есть такая психологическая техника — рефрейминг. Красивое слово, за которым прячется простая мысль: если ты не можешь изменить ситуацию, измени способ, которым ты на неё смотришь.

Ты не опоздал, ты дал другим людям собраться с мыслями. Тебя не уволили, тебя освободили от токсичной среды. И т.д.

Звучит как самообман? Вероятно. Но иногда — это способ не утонуть в тревоге и не застрять в позиции жертвы. Рефрейминг — это не «обесценить проблему», а «переставить рамку». Повернуть голову. Сменить фокус. Картинка остаётся той же — но смысл становится другим.

В психологии выделяют два основных типа рефрейминга.

1. Рефрейминг контекста: в разных ситуациях одно и то же поведение может оказаться и полезным и вредным.

Например: «Я слишком прямолинейный» → «В кризисные моменты я первый говорю правду вслух».
«Я грубый» → «Я стратегически резкий». «Я тревожный» → «Я бдительный».

2. Рефрейминг содержания: меняется не контекст, а значение самой ситуации.

Например: «Меня уволили» → «Мне дали шанс переосмыслить, куда я вообще иду».
«Мы поссорились» → «Мы наконец проговорили то, что зрело месяцами».


Звучит просто — но в моменте это почти подвиг. Потому что когда накрывает, последнее, чего хочется — это ставить мысленные кавычки и искать глубинные смыслы. Хочется закрыться, сбежать, напиться, ну или как вы ещё уходите в депрессивное состояние?

Но в какой-то момент, когда чуть-чуть отходишь, то можно начать задавать себе вопросы:
— А что в этой ситуации может быть полезного?
— Как бы я смотрел на это через год?
— Если бы это был не я, а кто-то, кого я уважаю — как бы он это интерпретировал?

Рефрейминг не отменяет факты. Но он позволяет не быть жертвой обстоятельств. В литературе пишут «стать автором своей интерпретации», но я бы как-то поостерегся таких фраз.... Важно, что иногда такого подхода уже достаточно, чтобы держать на плаву и себя, и свою психику.

Работа с интерпретацией — это гибкость мышления. Она возможна, если осознать, что мир — гибкая структура и все видят ее по-разному. Мир — это то, что мы наблюдаем через очки своего опыта и убеждений. Интерпретация мира — это выбор.

Я лично считаю сильным качеством скилл, который позволяет мне в любой момент выбрать разные углы обзора, осознать и принять их.

Рабочие поля взаимодействия

Иногда мне хочется самому себе задать вопрос: Олег, а чего ты в психологию ударился, ты же про руководство пишешь? Но я заранее знал, что вчерашний пост будет подводкой. Сегодня — продолжение темы, где рефрейминг особенно важен.

Десять лет назад, в два часа ночи на даче у начальника, мы с коллегой обсуждали рабочие отношения. Он рассказывал, как на своей первой работе долго не увольнялся, потому что не хотел «расстроить коллег», которых считал друзьями. На что как-то получил от них жёсткий ответ:

— Мы не друзья. Мы коллеги.

Для него это был ушат холодной воды. А для меня — инсайт, который догнал меня только через несколько лет.


Как люди, мы взаимодействуем друг с другом одновременно в нескольких плоскостях. И очень часто — путаем их.

1. Социальная плоскость

Это про договорённости. Должностные инструкции, контракты, KPI, регламенты, распределение ответственности.
На работе ты менеджер или дизайнер. В отношениях — партнёр или супруг. В стране — гражданин.

2. Психологическая плоскость

Здесь важен не контракт, а человек. С его страхами, особенностями, уязвимостями, желаниями.
Чтобы быть в этой плоскости — нужен контакт, а не просто коммуникация. Здесь возможны и доверие, открытость, эмпатия. Но и обиды, ожидания, проекции.

3. Духовная плоскость

Это про принципы. То, во имя чего человек живёт: любовь, долг, бог, наука, справедливость. В рабочие процессы лучше не заносить это поле. Оно масштабнее, глубже и требует другой рамки.


Где же возникает боль? Там, где человек пытается получить из одного поля то, что даёт другое.

Например, приходит на работу не чтобы работать, а чтобы почувствовать, что его любят.
Или жаждет от менеджера не фидбэка, а одобрения. И, получив фидбек, обижается, что он был какой-то не достаточно позитивный.
Или не может уволиться, потому что боится потерять друзей.

Во всех этих случаях человек из социального поля проваливается в психологическое — и путает роли.

Именно в таких моментах помогает рефрейминг, как способ вернуть взаимодействие в нужную плоскость.

«Менеджер постоянно придирается ко мне — наверное, я ему не нравлюсь».
→ Психологическая интерпретация, которая делает больно.

«Менеджер отвечает за качество — он даёт мне критическую обратную связь, чтобы улучшить результат».
→ Социальная рамка, которая возвращает опору.


В сложных рабочих конфликтах не всегда нужно лезть в психотерапию. Иногда достаточно просто задать себе вопрос:
«В каком поле я сейчас нахожусь — и чего хочу от другого?»

— Хочешь договорённостей — будь в социальном.
— Хочешь поддержки — проверь, есть ли контакт.
— Хочешь смысла — не подменяй этим работу.

Если в моменте вы находитесь в другом поле, то вероятно стоит вернуть взаимодействие в корректное. Иначе можно долго искать любовь там, где нужно просто сдать задачу.

Написанное выше не означает что на работе нельзя вообще никак дружить — это не так. В целом дружелюбное, этически верное и корректное общение это залог хорошей работы. Но если регулярно путать психологическое и социальное поле, работа быстро превращается в бесконечный клуб взаимных ожиданий и обид. А значит — страдает результат.

«Мы не друзья, мы коллеги»..

Обед

За последние несколько лет я был в разных командах и компаниях. Но одно правило у меня всегда неизменно: первое, что я ставлю в расписание — это обед.

«Так много дел сегодня, что даже пообедать не успел». Каждый раз, когда слышу эту фразу, у меня всё внутри переворачивается. Особенно если это говорит менеджер. Один раз — ладно, бывает форс-мажор. Но чаще всего такое происходит постоянно...

Не успеть поесть — это лишить себя самого главного топлива продуктивности. И это первый сигнал того, что человек не умеет управлять временем. Если не может выделить двадцать минут на еду, как он собирается управлять проектами, бюджетами или людьми?

Есть известное исследование: судьи, рассматривавшие дела перед обедом, чаще отказывали в условно-досрочном освобождении. После обеда вероятность положительного решения резко росла. Это судьи, от которых зависят человеческие судьбы. А теперь представьте, какие решения принимаете вы — с пустым желудком.

Я видел, как люди месяцами жили на кофе и перекусах, и постепенно превращались в токсичных, раздражённых, медленных. И это я молчу о том, что организму от этого тупо плохо. Это не вопрос силы воли. Это химия: мозг без еды работает хуже.

Хочешь упарываться — упарывайся в оптимизацию. Заказывай еду заранее. Ищи места, где кормят быстро. Четверть часа на обед можно найти всегда — откуси по десять минут у пары митингов.

И ещё: обед в офисе — это не только еда. Это способ поговорить с коллегами и обсудить диалоги, которые почти никогда не случатся по плану в календаре. Лучший нетворкинг часто происходит именно за столом.

Обед — это не бонус. Это топливо. Выделяйте время на обед и кушайте хорошо. Приятного аппетита.

Пульт производства

В нашей текущей команде активно распространены пульты производства — простая, но эффективная механика ведения проектов, которой хочется поделиться.

Пульт — это таблица (чаще всего в Excel или Google Sheets), где:
— по горизонтали идут проекты / подпроекты / конкретные люди;
— по вертикали — недели;
— в ячейках на пересечении указываются действия, задачи и вопросы, которые нужно закрыть в конкретную неделю.


На практике на еженедельных встречах команда открывает Пульт и идёт построчно:
— что сделано на прошлой неделе;
— какие долги остались;
— что с текущей неделей;
— стоит ли что-то подвинуть или переприоритизировать.

Вопросы, которые висят без ответа, тоже фиксируются в Пульте — и не теряются.

Если проект многоуровневый, то он может занимать несколько строчек.


Эта практика мне на столько понравилась, что я применил её к лекциям в университете и сделал такой же Пульт (скриншот к посту) с расписанием лекций, дедлайнами по домашкам, открытым вопросам от преподавателей и ответственным.

Итог — прозрачность для всей команды студентов, которые мне помогают на курсе.

Почему это удобно?
— видно картину по всем проектам сразу;
— фокус на неделе — не расплываешься по месяцам и кварталам;
— легко обновлять: это обычная таблица, не требует сложных инструментов;
— подходит для любых процессов — от разработки до подготовки мероприятий.

Очень удобный и простой инструмент для планирования по неделям. А ещё об одном схожем инструменте я расскажу на следующей неделе.

Выталкивающие таблицы

В прошлом посте я рассказывал вам про пульты производства, а сегодня хочу поделиться схожим инструментом планирования — выталкивающими таблицами.

По сути, это те же пульты производства, но рассчитанные на разные горизонты: спринт, квартал, год. И, соответственно, с разным наполнением. О них я впервые узнал из книги Егора Ганина «Как приготовить проект», где подробно разбираются все три варианта.

Таблица спринта — это фактически борда в трекере. Очень часто меня спрашивают зачем дублировать информацию куда-то, если всё уже есть онлайн? В ответе на этот вопрос мы полностью совпадаем с Егором.

Во-первых, трекер не позволяет увидеть срез «вчерашнего дня». Одна задача появилась, другая исчезла, третья поменяла статус — как это отследить на борде? А в таблице вы можете просто сохранить скриншот вчерашнего состояния и сравнить его с сегодняшним. Даже если кто-то поправил стикеры, у вас остаётся наглядная картина.

Во-вторых, доска без строго заданного формата (в любой удобной вам системе а-ля Miro) позволяет добавлять любую нужную информацию и держать её перед глазами. В примере на скриншоте, например, отмечен отпуск сотрудника. В книге Егор приводит свой опыт: ставить «точки», на стикеры, за каждый день задержки относительно плана. И опять же это снова и визуально наглядно, и помогает потом на ретро.

Месячные доски это и есть пульты производства из поста.

Квартальное планирование в книге расписано особенно интересно. Егор предлагает использовать разную степень точности планирования для каждого месяца:
— первый месяц — около 80%,
— второй — 60%,
— третий — 40%.

При этом эти планы постоянно актуализируются на летучках. В результате через месяц сходимость планов для второго месяца повышается с 60% до 80% и так далее.

Ещё одна идея, которая мне так же понравилась, — разбивать каждый месяц на две половины и так группировать квартальные планы. Получается простая и удобная таблица 3×2.

Разумеется, одним постом всю методологию не охватить, поэтому рекомендую книгу. Там много примеров и шаблонов. Про саму книгу я напишу отдельный пост, а ещё подписывайтесь на ТГ-канал Егора.

NVC — Nonviolent Communication

В рамках подготовки к докладу я изучаю практики развития эмоционального интеллекта и хочу поделиться одной из них — NVC (ненасильственная коммуникация), разработанной психологом Маршаллом Розенбергом.

Её цель — помогать людям выражать чувства и потребности честно, но без обвинений и ярлыков, а также лучше понимать других.

Методика строится на четырёх шагах:
1. Наблюдение — описываем факты без оценок и суждений.
2. Чувства — называем свои эмоции, возникающие в связи с ситуацией.
3. Потребность — объясняем, какие потребности стоят за этими чувствами.
4. Просьба — формулируем конкретные, позитивные и реализуемые просьбы вместо требований.

Пример:
— «Ты опять плохо сделал задачу» (оценка/обвинение).
— «В задаче не совпадают отступы и цвета с макетом (наблюдение). Я расстроен и тревожусь (чувства), так как для меня важно выпускать качественные релизы в срок (потребность). Давай соберёмся и подумаем, что можем поменять в процессе, чтобы повысить качество (просьба)».

NVC работает и для позитивного фидбека.
— «Вау, классно!» (хорошо, но поверхностно).
— «Этот цветок очень красивый (наблюдение). Я счастлива и радуюсь (чувства), потому что мне приятно, когда обо мне заботятся (потребность). Я буду рада, если ты будешь иногда дарить мне цветы (просьба)».