Как рассказывать архитектурные диаграммы / Максим Смирнов
В докладе Максим рассказывает про правильные презентации архитектур.
Лично мне прослушивание доклада далось тяжело. Я несколько раз переслушивал отдельные фрагменты, вероятно ещё и потому что тему нельзя слушать между делом, а надо прямо выделить время и вовлечься.
Две мысли которые я вынес из доклада — диаграмму надо уметь правильно прочитать и преподнести. Если вы считаете, что нарисовав ADR (или любой другой общепринятый формат) он сам всё скажет за себя то вы ошибаетесь, нужно явно навигировать и объяснять всё детально.
Вторая мысль скорее забавная, процитирую: Архитектор не волшебник, который делает хорошо и для всех. Архитектор делает хорошо но кому то одному. С этой мыслью я не согласен, на мой взгляд архитекторы ПО — это люди которые максимизируют пользу для разных заказчиков в одном решении.
Доклад стоит посмотреть, чтобы чуть лучше понимать как презентовать сложные решения.
Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading
В докладе Максим рассказывает про правильные презентации архитектур.
Лично мне прослушивание доклада далось тяжело. Я несколько раз переслушивал отдельные фрагменты, вероятно ещё и потому что тему нельзя слушать между делом, а надо прямо выделить время и вовлечься.
Две мысли которые я вынес из доклада — диаграмму надо уметь правильно прочитать и преподнести. Если вы считаете, что нарисовав ADR (или любой другой общепринятый формат) он сам всё скажет за себя то вы ошибаетесь, нужно явно навигировать и объяснять всё детально.
Вторая мысль скорее забавная, процитирую: Архитектор не волшебник, который делает хорошо и для всех. Архитектор делает хорошо но кому то одному. С этой мыслью я не согласен, на мой взгляд архитекторы ПО — это люди которые максимизируют пользу для разных заказчиков в одном решении.
Доклад стоит посмотреть, чтобы чуть лучше понимать как презентовать сложные решения.
Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading
YouTube
Как рассказывать архитектурные диаграммы / Максим Смирнов (IT Expert)
Приглашаем на самую крупную мультиформатную конференцию для тимлидов и руководителей не только из IT — TeamLead Conf 2025, которая пройдет 10 и 11 ноября 2025 в Москве.
Подробнее о конференции: https://clck.ru/3NUaBv
________
Единственная профессиональная…
Подробнее о конференции: https://clck.ru/3NUaBv
________
Единственная профессиональная…
🔥6
Оффбординг: как прощаться с сотрудником как амбассадором компании / Дарья Вьюнова
Читая книгу «Измеряйте самое важное», я наткнулся на цитату об Эндрю Гроуве, бывшем президенте Intel:
Я уже начал писать пост на эту тему, но тут посмотрел доклад Даши, который раскрывает тему оффбординга ещё глубже.
Почему оффбординг так важен?
Прощаться с людьми нужно уметь. Даша задаётся вопросом: почему во многих компаниях онбординг продуман отлично, а оффбординг — нет? И тут же отвечает: потому что начинать что-то — приятно.
Качественный оффбординг — это задача руководителя, в которой он может лучше всего проявить свои харды. Ведь харды менеджера — это софты.
То есть если вы руководитель, то за оффбординг сотрудника отвечаете вы, а не HR! И главное — сделать так, чтобы человек ушёл амбассадором компании… и вас как лидера.
Даша цитирует книгу «От хорошего к великому»: «Нужные люди должны быть на нужных местах». Оффбординг — это в первую очередь про то чтобы попытаться найти сотруднику подходящую роль. Собственно, Эндрю Гроув в заглавной цитате говорил о том же.
Чем дольше человек работает в компании, тем выше вероятность, что если ситуация ведет к расставанию, то он скорее выгорел на текущей позиции. Сложно представить, что сотрудник трудится 15 лет, а потом в один день внезапно перестаёт приносить пользу и начинает вредить.
Как попрощаться качественно?
1. Обеспечить плавный переход, чтобы процессы не рухнули.
2. Извлечь из ситуации знания.
3. Расстаться по-хорошему.
Пункты 1 и 3 понятны, а вот во 2-м Даша предлагает провести 1-to-1 ретроспективу с уходящим сотрудником. Однако справедливо замечает: если это ваш первый 1-to-1 и первое ретро, то реакция может быть негативной («Со мной решили поговорить только когда я ухожу»).
Ваша задача — извлечь максимум полезного для улучшения процессов. Добавлю от себя: на такие встречи лучше идти с холодной головой. Лишние эмоции могут увести разговор не туда. Идеально — утром, после хорошего завтрака.
Также важно донести до команды консолидированное сообщение об уходе коллеги:
— Признать его заслуги.
— Поблагодарить.
— Показать, что ценим его вклад и оставляем дверь открытой.
Классный финал — когда сотрудник сам пишет прощальное сообщение в чатах в духе:
«Сегодня мой последний день в компании, но не как амбассадора. За это время мы сделали много крутого: [список достижений]…»
А если инициатива ухода — за компанией?
Последняя часть доклада посвящена расставанию по инициативе работодателя. Здесь перекликаются мысли из моего прошлого поста. И я по-прежнему рекомендую книгу «Радикальная прямота».
Доклад отличный, советую посмотреть!
Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading
Читая книгу «Измеряйте самое важное», я наткнулся на цитату об Эндрю Гроуве, бывшем президенте Intel:
Хотя он не любил демонстрировать свои чувства, Гроув мог быть отзывчивым лидером. Когда он видел, что менеджер не справляется, то старался подобрать ему другую должность — иногда нижестоящую, — где тот мог бы преуспеть и вернуть себе уверенность
© Джон Дорр, «Измеряйте самое важное»
Я уже начал писать пост на эту тему, но тут посмотрел доклад Даши, который раскрывает тему оффбординга ещё глубже.
Почему оффбординг так важен?
Прощаться с людьми нужно уметь. Даша задаётся вопросом: почему во многих компаниях онбординг продуман отлично, а оффбординг — нет? И тут же отвечает: потому что начинать что-то — приятно.
Качественный оффбординг — это задача руководителя, в которой он может лучше всего проявить свои харды. Ведь харды менеджера — это софты.
То есть если вы руководитель, то за оффбординг сотрудника отвечаете вы, а не HR! И главное — сделать так, чтобы человек ушёл амбассадором компании… и вас как лидера.
Даша цитирует книгу «От хорошего к великому»: «Нужные люди должны быть на нужных местах». Оффбординг — это в первую очередь про то чтобы попытаться найти сотруднику подходящую роль. Собственно, Эндрю Гроув в заглавной цитате говорил о том же.
Чем дольше человек работает в компании, тем выше вероятность, что если ситуация ведет к расставанию, то он скорее выгорел на текущей позиции. Сложно представить, что сотрудник трудится 15 лет, а потом в один день внезапно перестаёт приносить пользу и начинает вредить.
Как попрощаться качественно?
1. Обеспечить плавный переход, чтобы процессы не рухнули.
2. Извлечь из ситуации знания.
3. Расстаться по-хорошему.
Пункты 1 и 3 понятны, а вот во 2-м Даша предлагает провести 1-to-1 ретроспективу с уходящим сотрудником. Однако справедливо замечает: если это ваш первый 1-to-1 и первое ретро, то реакция может быть негативной («Со мной решили поговорить только когда я ухожу»).
Ваша задача — извлечь максимум полезного для улучшения процессов. Добавлю от себя: на такие встречи лучше идти с холодной головой. Лишние эмоции могут увести разговор не туда. Идеально — утром, после хорошего завтрака.
Также важно донести до команды консолидированное сообщение об уходе коллеги:
— Признать его заслуги.
— Поблагодарить.
— Показать, что ценим его вклад и оставляем дверь открытой.
Классный финал — когда сотрудник сам пишет прощальное сообщение в чатах в духе:
«Сегодня мой последний день в компании, но не как амбассадора. За это время мы сделали много крутого: [список достижений]…»
А если инициатива ухода — за компанией?
Последняя часть доклада посвящена расставанию по инициативе работодателя. Здесь перекликаются мысли из моего прошлого поста. И я по-прежнему рекомендую книгу «Радикальная прямота».
Доклад отличный, советую посмотреть!
Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading
YouTube
Оффбординг: как прощаться с сотрудником как амбассадором компании / Дарья Вьюнова
Приглашаем на самую крупную мультиформатную конференцию для тимлидов и руководителей не только из IT — TeamLead Conf 2025, которая пройдет 10 и 11 ноября 2025 в Москве.
Подробнее о конференции: https://clck.ru/3NUaBv
________
Единственная профессиональная…
Подробнее о конференции: https://clck.ru/3NUaBv
________
Единственная профессиональная…
🔥11❤6👍1😁1💯1
«Крутые конференции с докладами знаешь? Это я доклал»
© Джейсон Стэйтем (если вы в теме).
Сегодня хочу поговорить о самой распространённой причине, по которой многие (в том числе, возможно, и вы) не ходят на конференции.
«Не хожу, потому что нет интересных докладов» (вариант: «Ничего нового»).
Я слышу это постоянно, и каждый раз у меня один вопрос: А откуда ты знаешь это заранее?
С 2013 по 2018 год я организовывал FrontTalks — конференцию с единственным треком. Мы не старались запихнуть в программу как можно больше докладов c рекордным количеством тем. Вместо этого мы делали так, чтобы каждый участник гарантированно узнал что-то неожиданное — потому что у него просто не было возможности сбежать в другой зал.
И знаете что? После каждой конференции я получал кучу сообщений в духе:
«Офигеть, я бы никогда не пошёл на этот доклад, если бы мог выбрать что-то другое — а он оказался самым полезным!»
Сейчас почти все конференции идут в формате нескольких параллельных треков. И тут же снова звучит: «Ничего интересного». Но как?
Это как покупать машину, глядя только на рекламный буклет. Mercedes, например, со стороны выглядит идеально: стильный, статусный, технологичный. Но когда я сел за руль, то понял — не моё. Сиденье неудобное, управление другое (привет коробка передач под рулём), да и в душе не цепляет. А ведь по описанию это же «мечта»!
То же самое с докладами: название и трек — это ещё не всё. Иногда самые ценные инсайты прячутся там, куда вы бы никогда не заглянули по своей воле.
А ещё конференции — это не только доклады, но и нетворкинг и много общения как между докладами, так и после докладов. Как можно отказаться от возможности пообщаться с кучей старых знакомых и завести новых?
Где ещё вы узнаете что один из первых авторов статей о фронтенде, кого ты взахлёб читал в нулевые, твой сосед?
Сергей, привет! 😉 (моя личная реальная история)
Короче, через неделю в Екатеринбурге состоится конференция ДАМП. Я там буду не только потому что я член ПК секции фронтенд, но и потому что надеюсь встретиться и пообщаться с кучей старых знакомых, а так же завести новых.
Если ещё не купили билет, но думаете покупать? То берите с моим персональным промокодом MOKHOV (даёт скидку 15%).
Возвращаясь к заглавию поста. Хорошие конференции в том числе надо создавать самому. В этом году я присоединился к ПК FrontendConf и мы активно ищем докладчиков. Кстати, помимо чисто фронтендерских мы ждём доклады по дизайну. Да и вообще в CFP много разных тем, посмотрите, может найдется тема, на которую вам есть что рассказать?
p.s. Этот пост отправлен в 10 утра по Екатеринбургу ровно за 7 дней 0 часов и 0 минут до старта ДАМПа. До встречи.
© Джейсон Стэйтем (если вы в теме).
Сегодня хочу поговорить о самой распространённой причине, по которой многие (в том числе, возможно, и вы) не ходят на конференции.
«Не хожу, потому что нет интересных докладов» (вариант: «Ничего нового»).
Я слышу это постоянно, и каждый раз у меня один вопрос: А откуда ты знаешь это заранее?
С 2013 по 2018 год я организовывал FrontTalks — конференцию с единственным треком. Мы не старались запихнуть в программу как можно больше докладов c рекордным количеством тем. Вместо этого мы делали так, чтобы каждый участник гарантированно узнал что-то неожиданное — потому что у него просто не было возможности сбежать в другой зал.
И знаете что? После каждой конференции я получал кучу сообщений в духе:
«Офигеть, я бы никогда не пошёл на этот доклад, если бы мог выбрать что-то другое — а он оказался самым полезным!»
Сейчас почти все конференции идут в формате нескольких параллельных треков. И тут же снова звучит: «Ничего интересного». Но как?
Это как покупать машину, глядя только на рекламный буклет. Mercedes, например, со стороны выглядит идеально: стильный, статусный, технологичный. Но когда я сел за руль, то понял — не моё. Сиденье неудобное, управление другое (привет коробка передач под рулём), да и в душе не цепляет. А ведь по описанию это же «мечта»!
То же самое с докладами: название и трек — это ещё не всё. Иногда самые ценные инсайты прячутся там, куда вы бы никогда не заглянули по своей воле.
А ещё конференции — это не только доклады, но и нетворкинг и много общения как между докладами, так и после докладов. Как можно отказаться от возможности пообщаться с кучей старых знакомых и завести новых?
Где ещё вы узнаете что один из первых авторов статей о фронтенде, кого ты взахлёб читал в нулевые, твой сосед?
Сергей, привет! 😉 (моя личная реальная история)
Короче, через неделю в Екатеринбурге состоится конференция ДАМП. Я там буду не только потому что я член ПК секции фронтенд, но и потому что надеюсь встретиться и пообщаться с кучей старых знакомых, а так же завести новых.
Если ещё не купили билет, но думаете покупать? То берите с моим персональным промокодом MOKHOV (даёт скидку 15%).
Возвращаясь к заглавию поста. Хорошие конференции в том числе надо создавать самому. В этом году я присоединился к ПК FrontendConf и мы активно ищем докладчиков. Кстати, помимо чисто фронтендерских мы ждём доклады по дизайну. Да и вообще в CFP много разных тем, посмотрите, может найдется тема, на которую вам есть что рассказать?
p.s. Этот пост отправлен в 10 утра по Екатеринбургу ровно за 7 дней 0 часов и 0 минут до старта ДАМПа. До встречи.
🔥10👍8❤4🤔1
Кто такой СРО / Интервью с Артемом Гришаном
Мои экс-коллеги делают подкаст и недавно порассуждали над тем кто такой CPO, что это за профессия и снабдили это хорошей долей отличных примеров. На мой взгляд видео получилось достойное и интересное.
Если мы с вами общаемся, то наверняка вы знаете что в моей биографии есть занятное синее пятно длиной в пять недель и что там было, ну или можете спросить. В видео есть часть ответов и параллелей
А если вы ничего не поняли, то и не надо)
P.S. Все еще спасибо, Артем
Мои экс-коллеги делают подкаст и недавно порассуждали над тем кто такой CPO, что это за профессия и снабдили это хорошей долей отличных примеров. На мой взгляд видео получилось достойное и интересное.
Если мы с вами общаемся, то наверняка вы знаете что в моей биографии есть занятное синее пятно длиной в пять недель и что там было, ну или можете спросить. В видео есть часть ответов и параллелей
А если вы ничего не поняли, то и не надо)
P.S. Все еще спасибо, Артем
YouTube
С3РО. exГазпром, exPremier, exМТС, exCarprice. Концентрированный опыт, который не купишь за деньги.
Артём Гришан. Секреты успеха топового CPO: как создавать продукты, которые взрывают рынок и меняют правила игры! Узнайте, почему многие компании терпят провал, а наш гость — лидер в своей области — всегда на шаг впереди. Вас ждут инсайты о том, как управлять…
🔥6😁2💔2
Интервью со мной
Ну во-первых, вау! Давненько я не говорил так много. Во-вторых, мы записывались в 12 ночи, потому что Андрею нужно было улетать на следующий день в Японию (кстати, почитайте в его блоге истории из поездки) и разговор мог быть местами сумбурным. В-третьих привет всем, кто пришел из подкаста.
Немного ремарок.
Пост с книгами которые я прочитал — https://t.me/teamleading/268
Как я начал читать — https://t.me/teamleading/211
Из диалога создаётся ощущение, что в Петербург я переехал только потому что в Екатеринбурге не строят низкоэтажного жилья и потому что у меня был карьерный буст, но самое важное я не сказал. В Петербург я переехал по любви к городу. И дико люблю его даже в самое мерзкое зимнее время. Благо сейчас не оно.
Так же воспользуюсь терминологией Лебедева: «Настало время просить прощения ». Я сказал не аккуратную фразу «Попробуй постоять 12 часов охранником и ничего не делать» говоря о работе охранником. Конечно же речь не о том что охранник ничего не делает, а о том что работа охранника заключается в том что нужно много времени буквально стоять на месте и внимательно следить за происходящим. И что эта работа не такая простая, какой кажется на первый взгляд. Прошу прощения, если фразой в интервью я мог кого-то обидеть.
З.Ы. А еще Андрей написал что я был руководителем hr tech, забыв «продуктов в») Но он скоро исправит это исправил
Напишите ваш фидбек на интервью.
Ну во-первых, вау! Давненько я не говорил так много. Во-вторых, мы записывались в 12 ночи, потому что Андрею нужно было улетать на следующий день в Японию (кстати, почитайте в его блоге истории из поездки) и разговор мог быть местами сумбурным. В-третьих привет всем, кто пришел из подкаста.
Немного ремарок.
Пост с книгами которые я прочитал — https://t.me/teamleading/268
Как я начал читать — https://t.me/teamleading/211
Из диалога создаётся ощущение, что в Петербург я переехал только потому что в Екатеринбурге не строят низкоэтажного жилья и потому что у меня был карьерный буст, но самое важное я не сказал. В Петербург я переехал по любви к городу. И дико люблю его даже в самое мерзкое зимнее время. Благо сейчас не оно.
Так же воспользуюсь терминологией Лебедева: «Настало время просить прощения ». Я сказал не аккуратную фразу «Попробуй постоять 12 часов охранником и ничего не делать» говоря о работе охранником. Конечно же речь не о том что охранник ничего не делает, а о том что работа охранника заключается в том что нужно много времени буквально стоять на месте и внимательно следить за происходящим. И что эта работа не такая простая, какой кажется на первый взгляд. Прошу прощения, если фразой в интервью я мог кого-то обидеть.
Напишите ваш фидбек на интервью.
Telegram
Андрей Смирнов | Викенд в IT
С Олегом Моховым мы познакомились семь лет назад на конференции и всё ещё тепло приятельствуем. Недавно Олег вернулся в публичное поле после долгого затишья (участвует в подготовке программы FrontendConf и выступает с докладом на CodeFest) — захотелось поболтать…
🔥21❤9👍6💯3❤🔥2
Закон Йеркса-Додсона или почему «ноль стресса» на работе — это катастрофа
Этот эмпирический закон — не просто абстрактная теория. Он объясняет, почему люди в критических ситуациях (например, работники бирж при обвале рынка) начинают паниковать и принимать иррациональные решения. Или почему разработчики могут переносить таски третий спринт подряд.
Суть закона.
Для максимальной эффективности нужен оптимальный уровень активации нервной системы (в оригинале — arousal). Не «мотивация», не «стресс», а именно физиологическое возбуждение — как перед экзаменом, выступлением или дедлайном.
Почему я акцентирую внимание на том что это не «мотивация» и «стресс»? Имхо, в русскоязычной литературе авторы испугались перевода слова arousal — (буквально) «возбуждение», из-за сексуальных коннотаций и подменили его «мотивацией».
Сберуниверситет в своей статье решил чуть аккуратнее написать «стресс», но это тоже неточно: стресс — лишь одна из форм возбуждения.
В итоге закон начали применять к тайм-менеджменту и KPI, хотя изначально он — про физиологию.
Как это работает?
Низкий уровень. Если команда работает в вакууме (нет дедлайнов, вызовов, обратной связи), возбуждение падает до нуля → продуктивность стремится к «спящему режиму». Зарплата-то всё равно платится.
Высокий уровень. Чрезмерное давление → кора головного мозга «отключается», решения принимаются на уровне рептильного мозга («беги или дерись»). Отсюда — панические продажи акций или сгоревшие к концу квартала сотрудники.
Роль продактов (я теперь тоже продакт) или тимлидов быть «нейромедиаторами» и источниками дофамина, которые поддерживают золотую середину. Не дать команде застрять в зоне комфорта («Да ладно, доделаем в следующем спринте!»), но и не доводить до состояния «весь отдел на транквилизаторах».
Закон Йеркса-Додсона — антитезис позиции «работа должна быть комфортной». Нет возбуждения — нет прогресса. Ключ же в балансе: натягивать струну так, чтобы она звучала и не рвалась.
Этот эмпирический закон — не просто абстрактная теория. Он объясняет, почему люди в критических ситуациях (например, работники бирж при обвале рынка) начинают паниковать и принимать иррациональные решения. Или почему разработчики могут переносить таски третий спринт подряд.
Суть закона.
Для максимальной эффективности нужен оптимальный уровень активации нервной системы (в оригинале — arousal). Не «мотивация», не «стресс», а именно физиологическое возбуждение — как перед экзаменом, выступлением или дедлайном.
Почему я акцентирую внимание на том что это не «мотивация» и «стресс»? Имхо, в русскоязычной литературе авторы испугались перевода слова arousal — (буквально) «возбуждение», из-за сексуальных коннотаций и подменили его «мотивацией».
Сберуниверситет в своей статье решил чуть аккуратнее написать «стресс», но это тоже неточно: стресс — лишь одна из форм возбуждения.
В итоге закон начали применять к тайм-менеджменту и KPI, хотя изначально он — про физиологию.
Как это работает?
Низкий уровень. Если команда работает в вакууме (нет дедлайнов, вызовов, обратной связи), возбуждение падает до нуля → продуктивность стремится к «спящему режиму». Зарплата-то всё равно платится.
Высокий уровень. Чрезмерное давление → кора головного мозга «отключается», решения принимаются на уровне рептильного мозга («беги или дерись»). Отсюда — панические продажи акций или сгоревшие к концу квартала сотрудники.
Роль продактов (я теперь тоже продакт) или тимлидов быть «нейромедиаторами» и источниками дофамина, которые поддерживают золотую середину. Не дать команде застрять в зоне комфорта («Да ладно, доделаем в следующем спринте!»), но и не доводить до состояния «весь отдел на транквилизаторах».
Закон Йеркса-Додсона — антитезис позиции «работа должна быть комфортной». Нет возбуждения — нет прогресса. Ключ же в балансе: натягивать струну так, чтобы она звучала и не рвалась.
🔥26👍16❤6⚡5😁2
Что мотивирует каждого члена вашей команды
Книга «Радикальная прямота». Глава 3.
В третьей главе автор вводит два понятия рок-звезды и суперзвёзды.
Рок-звезды — это люди, обожающие свою работу, делающие её хорошо, но в своём ритме (и своём стиле музыки, если проводить аналогии). Они не рвутся в топ-менеджмент, не мечтают о бесконечном росте — им важно стабильное развитие и комфорт.
В противопоставление рок-звёздам суперзвезды — это люди, которым нужны вызовы и возможности для роста. Автор признаётся что сама когда-то считала что суперзвездами должны быть все, много сил тратила на найм таких людей и чем это обернулось (ничем хорошим — нанимать было трудно, и приходилось постоянно искать челленджи)
Классические HR-матрицы (например, HiPo/HiPro) хорошо укладываются в работу суперзвезд, но рок-звездам они по просту не нужны. Вместо этого автор вводит матрицу роста (картинка к посту)
Автор оперируя данной картинкой отдельно замечает, что в правой нижней части по убеждению многих находятся люди, которых надо раскачивать в сторону амбиций (то есть тащить в верхнюю половину), хотя многим из них нужна стабильность и комфорт. Если и хочется что-то им дать, то самое лучшее — это признавать вклад таких людей в работу.
В верхней же части (и особенно в правой, где находятся суперзвезды) многие боссы совершают ошибку, думая что они там не нужны и пускают работу на самотёк, ведь человек проактивен. В реальности, будучи на пике заряженности и производительности, человеку действительно не нужен босс, но очень нужен ментор и партнер.
В конце автор замечает что быть рок-звездой или суперзвездой — это не клеймо. В разные этапы жизни человек может быть как рок-звездой, так и суперзвездой.
Все разборы по тегу #книгобзор@teamleading.
Книга «Радикальная прямота». Глава 3.
В третьей главе автор вводит два понятия рок-звезды и суперзвёзды.
Рок-звезды — это люди, обожающие свою работу, делающие её хорошо, но в своём ритме (и своём стиле музыки, если проводить аналогии). Они не рвутся в топ-менеджмент, не мечтают о бесконечном росте — им важно стабильное развитие и комфорт.
Не все художники хотят иметь собственную галерею. Точнее, большинство из них не хотят. Если вы уважаете и поощряете «рок-звезд», они станут теми, на кого можно положиться сильнее всего. Впрочем, если вы переведете их на роль, для них непривлекательную или для которой они не подходят, вы их потеряете или хуже того — вам придётся их уволить.
В противопоставление рок-звёздам суперзвезды — это люди, которым нужны вызовы и возможности для роста. Автор признаётся что сама когда-то считала что суперзвездами должны быть все, много сил тратила на найм таких людей и чем это обернулось (ничем хорошим — нанимать было трудно, и приходилось постоянно искать челленджи)
Классические HR-матрицы (например, HiPo/HiPro) хорошо укладываются в работу суперзвезд, но рок-звездам они по просту не нужны. Вместо этого автор вводит матрицу роста (картинка к посту)
Автор оперируя данной картинкой отдельно замечает, что в правой нижней части по убеждению многих находятся люди, которых надо раскачивать в сторону амбиций (то есть тащить в верхнюю половину), хотя многим из них нужна стабильность и комфорт. Если и хочется что-то им дать, то самое лучшее — это признавать вклад таких людей в работу.
В верхней же части (и особенно в правой, где находятся суперзвезды) многие боссы совершают ошибку, думая что они там не нужны и пускают работу на самотёк, ведь человек проактивен. В реальности, будучи на пике заряженности и производительности, человеку действительно не нужен босс, но очень нужен ментор и партнер.
Лишь 5% людей работают по призванию. [...] Ваша задача не наделить смыслом работу каждого подчиненного, а узнать что именно мотивирует людей приходить на работу и делать её. [...] Менеджмент не следует приравнивать к росту.
В конце автор замечает что быть рок-звездой или суперзвездой — это не клеймо. В разные этапы жизни человек может быть как рок-звездой, так и суперзвездой.
Все разборы по тегу #книгобзор@teamleading.
1👍23❤🔥1⚡1
Три субкультуры в IT-компаниях / Александр Зиза
В докладе Александр рассказал о том какие бывают подходы в работе.
Честно говоря, Александр обладает отличными ораторскими навыками, но первые 25 минут доклада я не понимал вообще о чём он говорит и думал бросить. Но я дослушал и получил сполна... в оставшееся время тема меня захватила полностью.
Суть доклада изображена в слайде вынесенном в заглавном изображении — три очень разных подхода к работе внутри компании. Проектный, продуктовый, и инженерный. Почему они про абсолютно разные типы мышления и что с этим делать? Почему люди иногда могут не понимать тебя, человека из другой культуры.
Проектный подход — это тот подход, к которому тяготеют чаще всего многие компании. Всё должно быть расписано, определено, и измерено. Без ТЗ работа ХЗ.
Продуктовый подход — метрики не на первом плане. Эксперименты и частые неудачи вот что двигает проекты. Главное чтобы что-то запускалось быстрее.
Инженерный подход. Во главе любопытство. Бизнес лишь функция, а не ключевое направление. Ноль бюрократии. Утопия, короче :)
А ещё лично мне очень понравилась фраза: коммуникация — это преодоление отвращения к точке зрения собеседника. Собственно работа руководителя равно коммуникация.
Доклад так же интересен списком литературы в конце и поможет понять, почему у нас в России нет аналогов нетфликса или амазона по культуре.
Все обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading
P.S. А еще напоминаю что я сегодня на дампе в Екб, приходите обниматься 🤗
В докладе Александр рассказал о том какие бывают подходы в работе.
Честно говоря, Александр обладает отличными ораторскими навыками, но первые 25 минут доклада я не понимал вообще о чём он говорит и думал бросить. Но я дослушал и получил сполна... в оставшееся время тема меня захватила полностью.
Суть доклада изображена в слайде вынесенном в заглавном изображении — три очень разных подхода к работе внутри компании. Проектный, продуктовый, и инженерный. Почему они про абсолютно разные типы мышления и что с этим делать? Почему люди иногда могут не понимать тебя, человека из другой культуры.
Проектный подход — это тот подход, к которому тяготеют чаще всего многие компании. Всё должно быть расписано, определено, и измерено. Без ТЗ работа ХЗ.
Продуктовый подход — метрики не на первом плане. Эксперименты и частые неудачи вот что двигает проекты. Главное чтобы что-то запускалось быстрее.
Инженерный подход. Во главе любопытство. Бизнес лишь функция, а не ключевое направление. Ноль бюрократии. Утопия, короче :)
А ещё лично мне очень понравилась фраза: коммуникация — это преодоление отвращения к точке зрения собеседника. Собственно работа руководителя равно коммуникация.
Доклад так же интересен списком литературы в конце и поможет понять, почему у нас в России нет аналогов нетфликса или амазона по культуре.
Все обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading
P.S. А еще напоминаю что я сегодня на дампе в Екб, приходите обниматься 🤗
🔥11❤5👍4🤔2
Microsoft запустил навыки и это, кажется, будущее HR Tech
На прошлой неделе Microsoft анонсировала People Skills и Skills Agent — и это, возможно, один из самых важных релизов в HR Tech за последние годы.
Представьте: матрица навыков, ИПР, кадровый резерв, оценка 360°, аналитика производительности и даже коучинг — всё это теперь будет формироваться автоматически на основе реальных данных, а не ручного ввода.
Что это значит для сотрудников?
Skills Agent станет вашим персональным наставником: задаёте цель — получаете персонализированный план развития, адаптированный под ваш текущий уровень, сильные стороны и даже стиль работы.
Почему это прорыв?
Возьмём любую современную HRM-систему. Она знает о сотруднике только то, что в неё загрузили. Например, если нет интеграции с почтой и календарём — она не увидит:
— Сколько встреч у человека в день и не перегружен ли он
— Сколько он писем получает и пишет, а так же в какой тональности
— Пишет ли он четкие agenda и follow-up’ы
— С кем чаще всего взаимодействует
Это простой пример, но суть я думаю вы поняли. Нужны не просто данные, а реальные данные. Не просто облако навыков, которые вы заполнили сами, а то которое система построила на основе знаний о вас. Без этих данных советы по вашему развитию будут общими — в стиле Винни Пуха или в духе «читайте больше книг по тайм-менеджменту».
А у Microsoft все эти данные уже есть. Осталось дообучить LLM — и готово. Стартапам приходится выгрызать информацию у пользователей, а Microsoft просто возьмёт её из Outlook, Teams, Graph и других своих систем.
Что дальше?
Если Microsoft не облажается, они захватят львиную долю HR Tech — потому что альтернативы с таким уровнем данных просто нет.
В России подобное мог бы сделать бигтех, но многие компании до сих пор только открывают для себя HR Tech...
Короче, если у вас появится (а может уже есть) доступ к Skills — расскажите, как это работает в реальности? Очень любопытно, это уже круто, или пока сыро.
На прошлой неделе Microsoft анонсировала People Skills и Skills Agent — и это, возможно, один из самых важных релизов в HR Tech за последние годы.
Представьте: матрица навыков, ИПР, кадровый резерв, оценка 360°, аналитика производительности и даже коучинг — всё это теперь будет формироваться автоматически на основе реальных данных, а не ручного ввода.
Что это значит для сотрудников?
Skills Agent станет вашим персональным наставником: задаёте цель — получаете персонализированный план развития, адаптированный под ваш текущий уровень, сильные стороны и даже стиль работы.
Почему это прорыв?
Возьмём любую современную HRM-систему. Она знает о сотруднике только то, что в неё загрузили. Например, если нет интеграции с почтой и календарём — она не увидит:
— Сколько встреч у человека в день и не перегружен ли он
— Сколько он писем получает и пишет, а так же в какой тональности
— Пишет ли он четкие agenda и follow-up’ы
— С кем чаще всего взаимодействует
Это простой пример, но суть я думаю вы поняли. Нужны не просто данные, а реальные данные. Не просто облако навыков, которые вы заполнили сами, а то которое система построила на основе знаний о вас. Без этих данных советы по вашему развитию будут общими — в стиле Винни Пуха или в духе «читайте больше книг по тайм-менеджменту».
А у Microsoft все эти данные уже есть. Осталось дообучить LLM — и готово. Стартапам приходится выгрызать информацию у пользователей, а Microsoft просто возьмёт её из Outlook, Teams, Graph и других своих систем.
Что дальше?
Если Microsoft не облажается, они захватят львиную долю HR Tech — потому что альтернативы с таким уровнем данных просто нет.
В России подобное мог бы сделать бигтех, но многие компании до сих пор только открывают для себя HR Tech...
Короче, если у вас появится (а может уже есть) доступ к Skills — расскажите, как это работает в реальности? Очень любопытно, это уже круто, или пока сыро.
🔥21👍7❤4👏3😢1
Power Nap — мой путь
Замечали ли вы за собой такое? Бывало, прикорнёшь минут на десять — и как будто новую батарейку вставили. Энергия снова бьёт ключом. А иной раз вроде и спать не особенно хотелось, прилёг только "на пару минут", а очнулся через двадцать пять — чувствуешь себя выжатым лимоном, и жизнь уже не мила...
Не буду грузить вас теорией короткого сна — на Википедии полно хорошей информации (и на английском, и на русском). Лучше расскажу, как я сам приручил эти самые короткие сны. Вся наука укладывается в два шага.
1. Научиться засыпать быстро.
Этот пункт, конечно, самый сложный. Многие ночью страдают бессонницей, а тут попробуй вырубиться среди бела дня! Тут как в спорте и иначе никак — тренироваться. Я перепробовал почти всё: спокойную музыку, звуки природы, чтение (Войны и мира, одно время даже работало), холодного (или даже ледяного) душа, пробежки, плотные обеды... и много чего ещё — лишь бы работало. Важно прислушиваться к себе: что лично вам помогает быстрее заснуть?
Я выяснил, что мне легче всего засыпать под включение "фонового телевизора". Надеваю наушники, включаю что-нибудь хорошо знакомое и уютное — скажем, старый советский фильм. Бормотание знакомых голосов (Людк, а Людк) и это действует лучше всякой колыбельной.
Если минут за пятнадцать уснуть так и не получилось — не мучайтесь, попробуйте в следующий раз.
2. Не уйти в глубокую фазу.
Теперь осталось не проспать лишнего. И тут я ставлю будильник.
Со стороны это выглядит забавно: в разгар рабочего дня я говорю, что ухожу в "спячку", исчезаю в тихом уголке — и мгновенно вырубаюсь. Через 18 минут в углу звонит будильник, и я выхожу бодрый, будто вместо сна ведро кофе залпом выпил.
18 минут — это время на Power Nap, которое я тоже вычислил эмпирически. У вас оно может отличаться.
Power Nap — настоящий спасительный эликсир, когда сил уже нет, а работать ещё надо. Признаюсь, был период, когда я почти месяц спал только такими короткими урывками по 15–20 минут, без полноценного ночного отдыха. В итоге организм выставил счёт — потом я проспал подряд двое суток (48 часов, да-да). Имейте в виду, любые такие фокусы с телом рано или поздно придётся оплатить. Зато в умеренных дозах короткий дневной сон — отличный инструмент, чтобы оставаться в ресурсе.
Замечали ли вы за собой такое? Бывало, прикорнёшь минут на десять — и как будто новую батарейку вставили. Энергия снова бьёт ключом. А иной раз вроде и спать не особенно хотелось, прилёг только "на пару минут", а очнулся через двадцать пять — чувствуешь себя выжатым лимоном, и жизнь уже не мила...
Не буду грузить вас теорией короткого сна — на Википедии полно хорошей информации (и на английском, и на русском). Лучше расскажу, как я сам приручил эти самые короткие сны. Вся наука укладывается в два шага.
1. Научиться засыпать быстро.
Этот пункт, конечно, самый сложный. Многие ночью страдают бессонницей, а тут попробуй вырубиться среди бела дня! Тут как в спорте и иначе никак — тренироваться. Я перепробовал почти всё: спокойную музыку, звуки природы, чтение (Войны и мира, одно время даже работало), холодного (или даже ледяного) душа, пробежки, плотные обеды... и много чего ещё — лишь бы работало. Важно прислушиваться к себе: что лично вам помогает быстрее заснуть?
Я выяснил, что мне легче всего засыпать под включение "фонового телевизора". Надеваю наушники, включаю что-нибудь хорошо знакомое и уютное — скажем, старый советский фильм. Бормотание знакомых голосов (Людк, а Людк) и это действует лучше всякой колыбельной.
Если минут за пятнадцать уснуть так и не получилось — не мучайтесь, попробуйте в следующий раз.
2. Не уйти в глубокую фазу.
Теперь осталось не проспать лишнего. И тут я ставлю будильник.
Со стороны это выглядит забавно: в разгар рабочего дня я говорю, что ухожу в "спячку", исчезаю в тихом уголке — и мгновенно вырубаюсь. Через 18 минут в углу звонит будильник, и я выхожу бодрый, будто вместо сна ведро кофе залпом выпил.
18 минут — это время на Power Nap, которое я тоже вычислил эмпирически. У вас оно может отличаться.
Power Nap — настоящий спасительный эликсир, когда сил уже нет, а работать ещё надо. Признаюсь, был период, когда я почти месяц спал только такими короткими урывками по 15–20 минут, без полноценного ночного отдыха. В итоге организм выставил счёт — потом я проспал подряд двое суток (48 часов, да-да). Имейте в виду, любые такие фокусы с телом рано или поздно придётся оплатить. Зато в умеренных дозах короткий дневной сон — отличный инструмент, чтобы оставаться в ресурсе.
🔥20👍7❤4❤🔥3😱1
Накосячил — признай
Сегодня я решил переименовать канал. И не подумал о последствиях. Это моя ошибка — признаю.
Тем, кто давно знает меня, шутка про СРО (Chief Product Owner = Суровый Русский Олег) может и показалась забавной. Но для остальных это выглядело как будто я словил помешательство. Честно? Наверное, так и было :)
Я написал каждому в личку, кто вышел. Попросил прощения, пригласил вернуться или хотя бы оставить фидбек. Очень приятно, что вы возвращаетесь. Спасибо вам ❤️
Раз уж такая движуха — давайте писать мне фидбек. В директ или сюда в комменты. Что не так? Про что давно не писал, а хотелось бы? Сегодня тот самый день, когда особенно хочется слушать и делать выводы.
© Книги про мышонка Тима
Сегодня я решил переименовать канал. И не подумал о последствиях. Это моя ошибка — признаю.
Тем, кто давно знает меня, шутка про СРО (Chief Product Owner = Суровый Русский Олег) может и показалась забавной. Но для остальных это выглядело как будто я словил помешательство. Честно? Наверное, так и было :)
Я написал каждому в личку, кто вышел. Попросил прощения, пригласил вернуться или хотя бы оставить фидбек. Очень приятно, что вы возвращаетесь. Спасибо вам ❤️
Раз уж такая движуха — давайте писать мне фидбек. В директ или сюда в комменты. Что не так? Про что давно не писал, а хотелось бы? Сегодня тот самый день, когда особенно хочется слушать и делать выводы.
© Книги про мышонка Тима
👍20❤12❤🔥5
Сильные стороны как основа построения карьеры / Ольга Елисеева
Когда-то я написал пост про поиск себя и Икигай, а недавно мне попался доклад Оли Елисеевой. Если бы нужно было описать его в трёх словах то это были бы: обязательно к просмотру.
Это доклад про карьеру, выбор пути и внутренние опоры. Он будет полезен и тем, кто задумывается о переходе из роли исполнителя в управление, и тем кто просто застрял в текущей роли на работе и думает что делать дальше, и в целом всем. Оля говорит о сложных вещах просто, почти невзначай — а за каждым её тезисом стоят личные истории и опыт.
Оля начинает с рассуждений о личных ценностях. Ценности бывают жизненные и карьерные. Прежде чем что-то менять в своей жизни, нужно понять что толкает вас вперёд? Челлендж, финансы, стабильность? А куда вы хотите, в эксперты или в руководители? Ведь то что там будет предложено на уровне ценностей сильно отличается.
Как понять свои ценности? Оля предлагает задавать себе вопросы, которые к слову часто любят HR’ы. Как вы будете выбирать между двумя одинаковыми офферами? Что вам нужно от руководителя? От ответов вы лучше поймете что вам нужно искать.
Дальше Оля говорит про сильные стороны и предлагает не только подумать о том какие они лично у вас, но и даёт конкретные вопросы, которые помогут докопаться до сути. Один из них: вспомните самую трудную ситуацию — что вы тогда делали, и что помогло вам справиться?
Оля приводит свой пример про бег, когда собралась команда для подготовки к трейл-марафону, Оля взяла на себя координацию команды. То есть, можно сказать, что организационные навыки ее сильная сторона.
Вообще можно и дальше поминутно разбирать этот доклад, но я остановлюсь ещё на одном моменте, а больше спойлерить не стану — реально посмотрите.
Оля рассказывает, как стоит готовиться к собеседованию… работодателя. Да-да, не наоборот. Какие вопросы стоит задать, чтобы потом не попасть в ловушку ожиданий от «красивого» бренда. Например, как будет оцениваться ваша работа? Как устроен офис? Кто принимает решения?
От себя добавлю: эти вопросы важно задавать не только на входе в новую компанию, но и при ротации внутри. Потому что в одной и той же компании команды могут отличаться кардинально.
В конце Оля подытоживает свои ожидания от работы замечательной цитатой Вячеслава Полунина:
Резюмирую. Доклад Оли — это как хорошая карьерная консультация. По ходу доклада я очень часто ставил его на паузу и задавался вопросами, которые предлагает задать Оля.
Я очень рекомендую вам этот доклад.
📹 Доклад на Youtube
🕹 Доклад на VK
P.S. Кстати, с Олей я познакомился на прошлой неделе на ДАМПе и это знакомство из категории, когда через пять минут ощущение что вы знакомы всю жизнь. С ней легко и интересно общаться, она прекрасный собеседник. А ещё у неё чудесные канал в телеграме и подскаст «Едим слона целиком».
Все мои обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading
Когда-то я написал пост про поиск себя и Икигай, а недавно мне попался доклад Оли Елисеевой. Если бы нужно было описать его в трёх словах то это были бы: обязательно к просмотру.
Это доклад про карьеру, выбор пути и внутренние опоры. Он будет полезен и тем, кто задумывается о переходе из роли исполнителя в управление, и тем кто просто застрял в текущей роли на работе и думает что делать дальше, и в целом всем. Оля говорит о сложных вещах просто, почти невзначай — а за каждым её тезисом стоят личные истории и опыт.
Оля начинает с рассуждений о личных ценностях. Ценности бывают жизненные и карьерные. Прежде чем что-то менять в своей жизни, нужно понять что толкает вас вперёд? Челлендж, финансы, стабильность? А куда вы хотите, в эксперты или в руководители? Ведь то что там будет предложено на уровне ценностей сильно отличается.
Как понять свои ценности? Оля предлагает задавать себе вопросы, которые к слову часто любят HR’ы. Как вы будете выбирать между двумя одинаковыми офферами? Что вам нужно от руководителя? От ответов вы лучше поймете что вам нужно искать.
Дальше Оля говорит про сильные стороны и предлагает не только подумать о том какие они лично у вас, но и даёт конкретные вопросы, которые помогут докопаться до сути. Один из них: вспомните самую трудную ситуацию — что вы тогда делали, и что помогло вам справиться?
Оля приводит свой пример про бег, когда собралась команда для подготовки к трейл-марафону, Оля взяла на себя координацию команды. То есть, можно сказать, что организационные навыки ее сильная сторона.
Вообще можно и дальше поминутно разбирать этот доклад, но я остановлюсь ещё на одном моменте, а больше спойлерить не стану — реально посмотрите.
Оля рассказывает, как стоит готовиться к собеседованию… работодателя. Да-да, не наоборот. Какие вопросы стоит задать, чтобы потом не попасть в ловушку ожиданий от «красивого» бренда. Например, как будет оцениваться ваша работа? Как устроен офис? Кто принимает решения?
От себя добавлю: эти вопросы важно задавать не только на входе в новую компанию, но и при ротации внутри. Потому что в одной и той же компании команды могут отличаться кардинально.
В конце Оля подытоживает свои ожидания от работы замечательной цитатой Вячеслава Полунина:
Занимайся только тем, от чего внутри дызнькает… делай это только с теми, кого хочешь обнять»
Резюмирую. Доклад Оли — это как хорошая карьерная консультация. По ходу доклада я очень часто ставил его на паузу и задавался вопросами, которые предлагает задать Оля.
Я очень рекомендую вам этот доклад.
📹 Доклад на Youtube
🕹 Доклад на VK
P.S. Кстати, с Олей я познакомился на прошлой неделе на ДАМПе и это знакомство из категории, когда через пять минут ощущение что вы знакомы всю жизнь. С ней легко и интересно общаться, она прекрасный собеседник. А ещё у неё чудесные канал в телеграме и подскаст «Едим слона целиком».
Все мои обзоры докладов по тегу #докладобзор@teamleading
YouTube
Сильные стороны как основа построения карьеры / Ольга Елисеева (Инфосистемы Джет) / Soft Weekend
Когда «рыбу просят летать, а не плавать», работа превращается в источник стресса. На выступлении мы разберёмся, как осознать свою ценность с помощью различных методик и инструментов — и на основе этого знания выстроить карьерный вектор и выбрать «свою» компанию.…
🔥18❤15👍7
Пять основ Икигай
Продолжая тему поиска себя и собственного счастья. Сегодня на столе книга «Икигай» Кена Моги. В ней описаны пять основ, которые можно воспринимать как пошаговый алгоритм поиска устойчивой мотивации, внутреннего драйва и — в конечном итоге — личного счастья.
▫️ . Начинать с малого
Большие мечты часто тонут в ожидании «правильного момента». Вы хотите открыть ресторан, но нет денег? Нет команды? Нет свободного времени? При таком подходе его может не появиться никогда. Японский подход — идти от малого: нарисуйте концепцию, напишите меню на одну страницу, составьте бизнес-план на 10 столиков. Это не «детский шаг» — это реальное движение. Маленькое — значит реальное.
Стив Джобс начинал с того, что собирал компьютеры в гараже с другом. Он не ждал инвестиций, он просто делал. Маленькие шаги открывают большие дороги.
▫️ . Освободить себя
Если вам нравится что-то делать — начните это делать. Не нужно сразу превращать это в карьеру или страдать от недостатка идеальности. Любите рисовать? Рисуйте. Интересно чинить велосипеды? Разбирайте. Даже если это не выглядит «успешно» или «престижно» — это не важно. По-настоящему свободный человек — это тот, кто не стыдится своих интересов. А икигай начинается там, где есть честность с собой.
«Никто не может отнять у вас то, что вам по-настоящему нравится делать» — гласит одна из мыслей книги.
▫️ . Гармония и устойчивость
На любом пути будут и подъемы, и ямы. Кто-то откажет вам в партнёрстве, кто-то усомнится в вашем выборе. Ничего страшного. Главное — не бросать, не метаться, не разрушать то, что строилось месяцами. Настоящая устойчивость — это когда вы умеете терпеть и продолжать. Это качество, которое особенно важно всем, кто что-то запускает, строит, ведёт за собой.
«Те, кто доживают до ста, не всегда были самыми сильными, но они были самыми устойчивыми», — утверждают авторы книги, ссылаясь на долгожителей Японии.
Это универсальный совет любому руководителю, предпринимателю или родителю.
▫️ . Радоваться мелочам
Каждый шажок — это маленькое счастье. Получили первую выручку. Пробежали километр быстрее 6 минут. Ура! Сделали жим на определённом весе. Супер! Нашли нужного человека, который рассказал вам нюансы и тонкости профессии. Вау. Просто порадуйтесь этому.
Мария Кондо, автор «Магической уборки», построила философию всей жизни на умении радоваться простому: сложенным носкам, свободному пространству, моменту покоя. Радость — в деталях.
▫️ . Быть здесь и сейчас
Этот принцип — напоминание: то, чем вы заняты прямо сейчас — это и есть жизнь. Не в будущем, не «когда всё получится», не «как только...» А вот в эту самую секунду.
Прямо сейчас в воскресенье утром я пишу этот текст. Дети разбудили меня в 7 утра, вчера был не простой день и перелёт домой. Можно циклиться на этом. А можно осознать, что я пью хороший кофе, дети уже полчаса играют в поезда и у меня есть время дописать этот текст.
«Счастье — это не пункт назначения. Это способ путешествовать», — говорится в книге.
Актер Киану Ривз в одном интервью сказал: «Я стараюсь быть благодарным за каждый момент. Даже если он неидеален — он мой». Вот и вся философия.
«Икигай» читается легко — за выходные. Там много живых историй; простых, человеческих мыслей, которые хочется записать в блокнот и возвращаться к ним, когда теряешь фокус.
А вы? Расскажите свои истории обретения икигай.
Все обзоры по тегу #книгобзор@teamleading
Продолжая тему поиска себя и собственного счастья. Сегодня на столе книга «Икигай» Кена Моги. В ней описаны пять основ, которые можно воспринимать как пошаговый алгоритм поиска устойчивой мотивации, внутреннего драйва и — в конечном итоге — личного счастья.
Большие мечты часто тонут в ожидании «правильного момента». Вы хотите открыть ресторан, но нет денег? Нет команды? Нет свободного времени? При таком подходе его может не появиться никогда. Японский подход — идти от малого: нарисуйте концепцию, напишите меню на одну страницу, составьте бизнес-план на 10 столиков. Это не «детский шаг» — это реальное движение. Маленькое — значит реальное.
Стив Джобс начинал с того, что собирал компьютеры в гараже с другом. Он не ждал инвестиций, он просто делал. Маленькие шаги открывают большие дороги.
Если вам нравится что-то делать — начните это делать. Не нужно сразу превращать это в карьеру или страдать от недостатка идеальности. Любите рисовать? Рисуйте. Интересно чинить велосипеды? Разбирайте. Даже если это не выглядит «успешно» или «престижно» — это не важно. По-настоящему свободный человек — это тот, кто не стыдится своих интересов. А икигай начинается там, где есть честность с собой.
«Никто не может отнять у вас то, что вам по-настоящему нравится делать» — гласит одна из мыслей книги.
На любом пути будут и подъемы, и ямы. Кто-то откажет вам в партнёрстве, кто-то усомнится в вашем выборе. Ничего страшного. Главное — не бросать, не метаться, не разрушать то, что строилось месяцами. Настоящая устойчивость — это когда вы умеете терпеть и продолжать. Это качество, которое особенно важно всем, кто что-то запускает, строит, ведёт за собой.
«Те, кто доживают до ста, не всегда были самыми сильными, но они были самыми устойчивыми», — утверждают авторы книги, ссылаясь на долгожителей Японии.
Это универсальный совет любому руководителю, предпринимателю или родителю.
Каждый шажок — это маленькое счастье. Получили первую выручку. Пробежали километр быстрее 6 минут. Ура! Сделали жим на определённом весе. Супер! Нашли нужного человека, который рассказал вам нюансы и тонкости профессии. Вау. Просто порадуйтесь этому.
Мария Кондо, автор «Магической уборки», построила философию всей жизни на умении радоваться простому: сложенным носкам, свободному пространству, моменту покоя. Радость — в деталях.
Этот принцип — напоминание: то, чем вы заняты прямо сейчас — это и есть жизнь. Не в будущем, не «когда всё получится», не «как только...» А вот в эту самую секунду.
Прямо сейчас в воскресенье утром я пишу этот текст. Дети разбудили меня в 7 утра, вчера был не простой день и перелёт домой. Можно циклиться на этом. А можно осознать, что я пью хороший кофе, дети уже полчаса играют в поезда и у меня есть время дописать этот текст.
«Счастье — это не пункт назначения. Это способ путешествовать», — говорится в книге.
Актер Киану Ривз в одном интервью сказал: «Я стараюсь быть благодарным за каждый момент. Даже если он неидеален — он мой». Вот и вся философия.
«Икигай» читается легко — за выходные. Там много живых историй; простых, человеческих мыслей, которые хочется записать в блокнот и возвращаться к ним, когда теряешь фокус.
А вы? Расскажите свои истории обретения икигай.
Все обзоры по тегу #книгобзор@teamleading
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤22👍13🔥11⚡1
Формула Кингмана
Очередь ≈ Вариативность × Загрузка / (1 - Загрузка)
Об этой формуле я узнал из доклада Ильи Павличенко на ДАМПе. Сам доклад был о другом (про это напишу позже), но именно формула зацепила.
Формула пришла из теории массового обслуживания, но в неё неожиданно хорошо ложатся продуктовые процессы.
Формула показывает зависимость времени на выпуск решения задачи от её вариативности, а также утилизации имеющихся ресурсов. Она объясняет, почему некоторые фичи «висят» в бэклоге месяцами. Почему когда команда загружена под завязку релизов по факту становится меньше.
И вот почему:
▫ . Чем выше вариативность, тем больше непредсказуемости в сроках. Приоритеты прыгают, требования расплывчатые, то баг, то фича. Всё это съедает пропускную способность команды.
▫ . Чем выше загрузка, тем меньше у команды возможности справляться с неожиданностями. Особенно когда загрузка приближается к 100% — система становится хрупкой.
На уровне интуиции понятно: высокая загрузка × высокая вариативность = бесконечные очереди задач в бэклоге. Но самый важный инсайт — в визуализации, которую я прикрепил к посту.
Она показывает, что при приближении к 100% загрузки команды время ожидания растёт не линейно, а экспоненциально. Именно «1 - загрузка» в формуле объясняет тезисы выше — это тот самый зазор, который позволяет системе дышать и двигаться эффективно. То есть стремиться к 100% загрузке команды не то что не нужно, а губительно для процессов.
Всё то время, что я руковожу продуктами, я интуитивно оставлял этот зазор — «на всякий случай». А теперь нашел ответ, почему это не осторожность, а здравый смысл.
Эта формула объясняет:
— Почему «делать чуть меньше чем мы можем себе позволить» — работает и ускоряет команду.
— Почему фичи выходят быстрее в командах без вечной срочности.
— Почему лучше взять 3–4 цели на полугодие и сплотить команду вокруг них, чем размазываться по всему сразу для 100% утилизации.
Очередь ≈ Вариативность × Загрузка / (1 - Загрузка)
Об этой формуле я узнал из доклада Ильи Павличенко на ДАМПе. Сам доклад был о другом (про это напишу позже), но именно формула зацепила.
Формула пришла из теории массового обслуживания, но в неё неожиданно хорошо ложатся продуктовые процессы.
Формула показывает зависимость времени на выпуск решения задачи от её вариативности, а также утилизации имеющихся ресурсов. Она объясняет, почему некоторые фичи «висят» в бэклоге месяцами. Почему когда команда загружена под завязку релизов по факту становится меньше.
И вот почему:
На уровне интуиции понятно: высокая загрузка × высокая вариативность = бесконечные очереди задач в бэклоге. Но самый важный инсайт — в визуализации, которую я прикрепил к посту.
Она показывает, что при приближении к 100% загрузки команды время ожидания растёт не линейно, а экспоненциально. Именно «1 - загрузка» в формуле объясняет тезисы выше — это тот самый зазор, который позволяет системе дышать и двигаться эффективно. То есть стремиться к 100% загрузке команды не то что не нужно, а губительно для процессов.
Всё то время, что я руковожу продуктами, я интуитивно оставлял этот зазор — «на всякий случай». А теперь нашел ответ, почему это не осторожность, а здравый смысл.
Эта формула объясняет:
— Почему «делать чуть меньше чем мы можем себе позволить» — работает и ускоряет команду.
— Почему фичи выходят быстрее в командах без вечной срочности.
— Почему лучше взять 3–4 цели на полугодие и сплотить команду вокруг них, чем размазываться по всему сразу для 100% утилизации.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍26🔥13❤3
Фактор сениорности
Недавно я вернулся в найм, активно просматриваю резюме и провожу собеседования. За последние месяцы я выработал для себя один конкретный критерий, которым хочу поделиться, и которым я почти безошибочно отличаю сениора от мидла. Это то как кандидат формулирует опыт в резюме.
Когда человек претендует на сениорную позицию, я ожидаю увидеть в его резюме не просто описание мест работы, ролей и его обязанностей, а совершённые действия с измеримым эффектом.
🔸 Мидл: Проектировал архитектуру приложения
— окей, участвовал. Это описание процесса, но не результата.
🔸 Мидл+: Спроектировал архитектуру приложения
— уже лучше, завершённое действие, но без оценки влияния.
🔸 Сениор: Спроектировал архитектуру, которая выдерживает 4-кратную нагрузку на тех же мощностях, уменьшил кодовую базу на 25% и число серверов на треть. Итого: сэкономил компании ~5 млн рублей в год, а так же уменьшил TTM на 20% (средняя задача теперь делается не 5 дней, а 4).
— это то, что нужно. Видно и техническое решение, и его результат.
То есть сениор — это не тот, кто делал, а тот, кто сделал, и может объяснить зачем, как и что это дало бизнесу. Резюме — это первый фильтр и уже оно должно демонстрировать не активность, а эффективность.
Есть такое мнение, что чем больше умных слов вы напишите в резюме, и лет в разных крупных компаниях припишете — тем выше шансы на рассмотрение. Но вот именно опыт эффективности ваших решений практически невозможно симулировать, как бы того не советовали разные блоггеры, прочитавшие в жизни одну книгу по алгоритмам. Вас скорее всего раскусят, и хорошо если в черный список не добавят.
Когда на собеседовании человек не может ответить, зачем что-то было сделано, почему именно так и какой эффект это дало, — то сразу понятно, что он либо не ведущую роль играл в проекте, либо вообще «причастен по касательной».
Если у вас в опыте есть цифры, метрики, влияние на продукт или бизнес — обязательно указывайте их. Это ваша главная валюта. И иммунитет от сомнений со стороны HR и нанимающих менеджеров.
© Фото из канала «Рекрутинг и жизнь»
Недавно я вернулся в найм, активно просматриваю резюме и провожу собеседования. За последние месяцы я выработал для себя один конкретный критерий, которым хочу поделиться, и которым я почти безошибочно отличаю сениора от мидла. Это то как кандидат формулирует опыт в резюме.
Когда человек претендует на сениорную позицию, я ожидаю увидеть в его резюме не просто описание мест работы, ролей и его обязанностей, а совершённые действия с измеримым эффектом.
🔸 Мидл: Проектировал архитектуру приложения
— окей, участвовал. Это описание процесса, но не результата.
🔸 Мидл+: Спроектировал архитектуру приложения
— уже лучше, завершённое действие, но без оценки влияния.
🔸 Сениор: Спроектировал архитектуру, которая выдерживает 4-кратную нагрузку на тех же мощностях, уменьшил кодовую базу на 25% и число серверов на треть. Итого: сэкономил компании ~5 млн рублей в год, а так же уменьшил TTM на 20% (средняя задача теперь делается не 5 дней, а 4).
— это то, что нужно. Видно и техническое решение, и его результат.
То есть сениор — это не тот, кто делал, а тот, кто сделал, и может объяснить зачем, как и что это дало бизнесу. Резюме — это первый фильтр и уже оно должно демонстрировать не активность, а эффективность.
Есть такое мнение, что чем больше умных слов вы напишите в резюме, и лет в разных крупных компаниях припишете — тем выше шансы на рассмотрение. Но вот именно опыт эффективности ваших решений практически невозможно симулировать, как бы того не советовали разные блоггеры, прочитавшие в жизни одну книгу по алгоритмам. Вас скорее всего раскусят, и хорошо если в черный список не добавят.
Когда на собеседовании человек не может ответить, зачем что-то было сделано, почему именно так и какой эффект это дало, — то сразу понятно, что он либо не ведущую роль играл в проекте, либо вообще «причастен по касательной».
Если у вас в опыте есть цифры, метрики, влияние на продукт или бизнес — обязательно указывайте их. Это ваша главная валюта. И иммунитет от сомнений со стороны HR и нанимающих менеджеров.
© Фото из канала «Рекрутинг и жизнь»
❤22🔥10😁8🤔4💯2
Кто все эти люди?
Middle, Senior, Техлид, Архитектор
Этот пост я решил написать после коммента к прошлому посту:
К сожалению автор комментария после ответа ей в её же стиле решила уйти из канала, поэтому дискуссии не случилось, однако хочется разобраться в чём же разница?
Middle Developer
Работает автономно. Берёт задачу, делает, сдаёт. Пока больше про «как», чем про «зачем». Если не знает «как», то идёт к старшим товарищам. Иногда усложняет решения, но учится на этом. Большая часть сениорных обязанностей предваряется словом «может»
Senior Developer
Пишет надёжно. Думает о последствиях решений. Видит потенциальные проблемы заранее. Отвечает за качество, помогает другим.
То есть это специалист, который с одной стороны понимает свою систему. А с другой при решении задач уже ожидается, что он думает не только про то «как сделать», но и про «зачем», и «какие последствия».
Здесь я вернусь к комменту выше и его части «сеньоры обычно решают задачи, поставленные кем-то выше». На мой взгляд «отвечать за качество» === самому себе или команде ставить задачи на удержание этого качества; инициировать беседы о больших изменениях; и в целом быть владельцем «качества» технической стороны продукта. То есть я не согласен с утверждением что «сениоры решают задачи, поставленные кем-то выше».
Техлид
Управляет технической частью команды. Не обязательно самый скилловый в написании кода, но точно — самый внимательный в связке: код, люди, процессы.
Так же бывает ситуация, когда кодовая часть полностью на сениоре и есть роль «тимлид», где это с одной стороны человек про людей, а с другой про связанность с бизнесом.
Архитектор
Смотрит на систему целиком. Чаще всего выделенная роль отдельная от команды разработки. Отвечает за несколько проектов, и их масштабируемость, стабильность и развитие. Редко пишет код — чаще говорит как нужно делать или почему так нельзя.
Поэтому я считаю что не путаю сениоров и тимлидов/архитекторов.
Эти роли могут совмещаться. В небольшой команде один человек может быть и сениором, и техлидом, и архитектором (увы «и мидлом» тут опции нет). Но по мере роста потребность в разных людях и ролях точно появится — иначе, когда всё держится на одном человеке, то он будет тормозить команду.
💬 Но все же, может я не прав и у вас в компании иначе? Расскажите, кто у вас за что отвечает и как это устроено?
Middle, Senior, Техлид, Архитектор
Этот пост я решил написать после коммента к прошлому посту:
Вы не путаете сеньоров с архитекторами/тим лидами? Сеньоры обычно решают задачи, поставленные кем-то свыше по моему опыту
К сожалению автор комментария после ответа ей в её же стиле решила уйти из канала, поэтому дискуссии не случилось, однако хочется разобраться в чём же разница?
Middle Developer
Работает автономно. Берёт задачу, делает, сдаёт. Пока больше про «как», чем про «зачем». Если не знает «как», то идёт к старшим товарищам. Иногда усложняет решения, но учится на этом. Большая часть сениорных обязанностей предваряется словом «может»
Senior Developer
Пишет надёжно. Думает о последствиях решений. Видит потенциальные проблемы заранее. Отвечает за качество, помогает другим.
То есть это специалист, который с одной стороны понимает свою систему. А с другой при решении задач уже ожидается, что он думает не только про то «как сделать», но и про «зачем», и «какие последствия».
Здесь я вернусь к комменту выше и его части «сеньоры обычно решают задачи, поставленные кем-то выше». На мой взгляд «отвечать за качество» === самому себе или команде ставить задачи на удержание этого качества; инициировать беседы о больших изменениях; и в целом быть владельцем «качества» технической стороны продукта. То есть я не согласен с утверждением что «сениоры решают задачи, поставленные кем-то выше».
Техлид
Управляет технической частью команды. Не обязательно самый скилловый в написании кода, но точно — самый внимательный в связке: код, люди, процессы.
Так же бывает ситуация, когда кодовая часть полностью на сениоре и есть роль «тимлид», где это с одной стороны человек про людей, а с другой про связанность с бизнесом.
Архитектор
Смотрит на систему целиком. Чаще всего выделенная роль отдельная от команды разработки. Отвечает за несколько проектов, и их масштабируемость, стабильность и развитие. Редко пишет код — чаще говорит как нужно делать или почему так нельзя.
Поэтому я считаю что не путаю сениоров и тимлидов/архитекторов.
Эти роли могут совмещаться. В небольшой команде один человек может быть и сениором, и техлидом, и архитектором (увы «и мидлом» тут опции нет). Но по мере роста потребность в разных людях и ролях точно появится — иначе, когда всё держится на одном человеке, то он будет тормозить команду.
💬 Но все же, может я не прав и у вас в компании иначе? Расскажите, кто у вас за что отвечает и как это устроено?
❤16👌2🎉1🐳1
Тренды фронтенда и не только
Вчера во время лекции в ИТМО (фото с неё, кстати) моя студентка напомнила мне, что я ей обещал выступить на их вечерней сходке, где они делятся разным. Пришлось держать обещание, и быстро готовиться. Я спросил что интересно, на что получил ответ: расскажи про тренды во фронтенде (ха-ха, где я и где фронтенд, спрашивается). Но ок, порыл интернет, вспомнил с чем к нам сейчас приходят на FrontendConf, собрал презентацию... и знаете, на встрече было от силы 2 фронтендера. Хорошо потренировал навыки адаптации и импровизации, в общем.
Но, так как я брал не только технические тренды из статей на медиуме и хабре, то упомянул темы выгорания, work-life b и T-Shape. И в итоге 15-ти минутное выступление превратилось в часовой мастер-класс вопросов и ответов про карьеру, выгорание и как вообще расти по карьерной лестнице. Если вам интересно, то могу написать свой опыт, ставьте смайлик ⚡️, чтобы я оценил запрос.
Выкладываю вчерашнюю презентацию первым комментарием (она все же больше про тренды, ну и строго не судите, я готовил её вчера за два часа), а заодно хочу вам сказать что завтра последний день приёма заявок к нам на FrontendConf, успевайте податься.
Вчера во время лекции в ИТМО (фото с неё, кстати) моя студентка напомнила мне, что я ей обещал выступить на их вечерней сходке, где они делятся разным. Пришлось держать обещание, и быстро готовиться. Я спросил что интересно, на что получил ответ: расскажи про тренды во фронтенде (ха-ха, где я и где фронтенд, спрашивается). Но ок, порыл интернет, вспомнил с чем к нам сейчас приходят на FrontendConf, собрал презентацию... и знаете, на встрече было от силы 2 фронтендера. Хорошо потренировал навыки адаптации и импровизации, в общем.
Но, так как я брал не только технические тренды из статей на медиуме и хабре, то упомянул темы выгорания, work-life b и T-Shape. И в итоге 15-ти минутное выступление превратилось в часовой мастер-класс вопросов и ответов про карьеру, выгорание и как вообще расти по карьерной лестнице. Если вам интересно, то могу написать свой опыт, ставьте смайлик ⚡️, чтобы я оценил запрос.
Выкладываю вчерашнюю презентацию первым комментарием (она все же больше про тренды, ну и строго не судите, я готовил её вчера за два часа), а заодно хочу вам сказать что завтра последний день приёма заявок к нам на FrontendConf, успевайте податься.
⚡66❤4❤🔥4🔥4
Ситуационное лидерство
На конференции PeopleSense в понедельник прослушал доклад, где уже по названию «Лидер как коуч» и спикеру (коуч ICF) можно было предсказать контент. Но я решил дать шанс.
Автор доклада попыталась зайти на тему, когда коучингом не получится решить проблему сотрудника? У неё даже был слайд с двумя шляпами — ментора и коуча — как метафора двух ролей руководителя. Я даже почти удивился — неужели адекватная рефлексия на тему когда коучингом проблему не решить? Но, увы, дальше доклад все же скатился в разбор кейсов и коучинговые способы их решения. ШТОШ. Раз уж на конференциях хотя бы вскользь это не упоминается, то расскажу вам базу.
На сцену врывается модель Херси и Бланшард (Situational Leadership). 4 стиля управления в зависимости от уровня знаний и уровня мотивации у сотрудника в решаемой задаче/проблеме: указывающий, наставнический, поддерживающий и делегирующий.
Два года назад я был на тренинге, где мне в буквальном смысле открыли глаза на кейсы, когда первые два уровня этой модели необходимо применять. Я же ведь весь такой руководитель про людей и про доверие к ним. А тут мне явно показали через простой пример, когда приказывать нужно: обучение горным лыжам — и всё встало на места.
▫ . Вы решили научиться горным лыжам, а до этого ими не занимались вообще. Чтобы им научиться вам будет нужен тренер, модель поведения которого будет указывающая. Делай так, так не делай, тут верно, тут не верно.
Вы дали задачу в проекте, в котором у человека нет ни опыта ни знаний. Тут вы объясняете пошагово: «Надо собрать данные, затем сверить с шаблоном. Когда сделаешь — покажи, проверим». Фокус — на контроле и ясных инструкциях.
Такой стиль управления называется указывающий (Directing) — когда у сотрудника низкая компетентность и плавающая мотивация.
▫ . У человека получается уже ехать и не падать на каждом склоне. Теперь важно не сбить настрой. Ты молодец, получается отлично, вот тут ногу только вот так надо.
Человек принес первый результат, он полное г.. не то в общем. Но видно что старался. Вы говорите: «Начало хорошее. Смотри, вот тут можно улучшить. Посмотри этот пример — он поможет». Поддержка сочетается с направлением.
Это наставнический стиль (Coaching) — некоторая компетентность, высокая или никакая мотивация. Я не случайно написал именно противопоставление, на тренинге мы разбирали что именно в этой точке у части людей напрочь отпадает желание заниматься дальше этим делом/задачей.
Смешно что этот стиль называется на английском Coaching, хотя имхо здесь уместнее гибрид коучинга и менторинга.
▫ . Идёт 5-я тренировка, человек уже скатывается без падений и даже умеет кантоваться. Главное не останавливаться. Хвалим и поддерживаем. Уже не учим, и слегка челленджим: а что если попробовать быстрее скатиться? Именно здесь коучинг уместнее всего.
Это поддерживающий стиль (Supporting) — высокая компетентность, переменная мотивация.
▫ . Человек достиг мастерства, сам может тренировать. Теперь его можно пустить в свободное плавание. Вы просто отдаёте задачу: «Цель такая, сроки такие. Остальное на твоё усмотрение. Если нужно — я на связи». Коучинг здесь возможен — но по запросу.
Этот стиль делегирующий (Delegating) — высокая компетентность, высокая мотивация.
Чем больше я руководил, тем чаще прибегал к стилям 3 и 4, абсолютно не думая про 1 и 2. В целом, это рабочая модель управления. Метод «выкинуть в озеро и пусть сам учится плавать». Но если вы ищете подходы к разным людям и хотите их действительно растить, то вам точно стоит всегда держать в голове всю систему ситуационного лидерства.
Я не хотел бы от автора доклада чтобы она рассказывала всё это, но странно что она совсем не упомянула про эту модель. Коучинг — это не серебряная пуля.
Про ситуационное лидерство есть куча статей в интернете (например) и даже тренингов, если захотите попрактиковаться.
This post in English.
На конференции PeopleSense в понедельник прослушал доклад, где уже по названию «Лидер как коуч» и спикеру (коуч ICF) можно было предсказать контент. Но я решил дать шанс.
Автор доклада попыталась зайти на тему, когда коучингом не получится решить проблему сотрудника? У неё даже был слайд с двумя шляпами — ментора и коуча — как метафора двух ролей руководителя. Я даже почти удивился — неужели адекватная рефлексия на тему когда коучингом проблему не решить? Но, увы, дальше доклад все же скатился в разбор кейсов и коучинговые способы их решения. ШТОШ. Раз уж на конференциях хотя бы вскользь это не упоминается, то расскажу вам базу.
На сцену врывается модель Херси и Бланшард (Situational Leadership). 4 стиля управления в зависимости от уровня знаний и уровня мотивации у сотрудника в решаемой задаче/проблеме: указывающий, наставнический, поддерживающий и делегирующий.
Два года назад я был на тренинге, где мне в буквальном смысле открыли глаза на кейсы, когда первые два уровня этой модели необходимо применять. Я же ведь весь такой руководитель про людей и про доверие к ним. А тут мне явно показали через простой пример, когда приказывать нужно: обучение горным лыжам — и всё встало на места.
Вы дали задачу в проекте, в котором у человека нет ни опыта ни знаний. Тут вы объясняете пошагово: «Надо собрать данные, затем сверить с шаблоном. Когда сделаешь — покажи, проверим». Фокус — на контроле и ясных инструкциях.
Такой стиль управления называется указывающий (Directing) — когда у сотрудника низкая компетентность и плавающая мотивация.
Человек принес первый результат, он полное г.. не то в общем. Но видно что старался. Вы говорите: «Начало хорошее. Смотри, вот тут можно улучшить. Посмотри этот пример — он поможет». Поддержка сочетается с направлением.
Это наставнический стиль (Coaching) — некоторая компетентность, высокая или никакая мотивация. Я не случайно написал именно противопоставление, на тренинге мы разбирали что именно в этой точке у части людей напрочь отпадает желание заниматься дальше этим делом/задачей.
Смешно что этот стиль называется на английском Coaching, хотя имхо здесь уместнее гибрид коучинга и менторинга.
Это поддерживающий стиль (Supporting) — высокая компетентность, переменная мотивация.
Этот стиль делегирующий (Delegating) — высокая компетентность, высокая мотивация.
Чем больше я руководил, тем чаще прибегал к стилям 3 и 4, абсолютно не думая про 1 и 2. В целом, это рабочая модель управления. Метод «выкинуть в озеро и пусть сам учится плавать». Но если вы ищете подходы к разным людям и хотите их действительно растить, то вам точно стоит всегда держать в голове всю систему ситуационного лидерства.
Я не хотел бы от автора доклада чтобы она рассказывала всё это, но странно что она совсем не упомянула про эту модель. Коучинг — это не серебряная пуля.
Про ситуационное лидерство есть куча статей в интернете (например) и даже тренингов, если захотите попрактиковаться.
This post in English.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍28🔥13❤10👏4
Какое у тебя хобби?
Это один из моих любимых вопросов на финальных собеседованиях. А после того, как в недавнем посте вы поставили мне кучу ⚡️, я был обязан вам рассказать про то как борюсь с выгоранием. И, как показывают исследования, способ про который я расскажу может и вам подойти.
Одним из инструментов, которые помогают мне не сгореть, является хобби. Понятно, что при моей работе и с двумя детьми — заниматься чем-то для души требует определённой самодисциплины. Но забывать то, что по-настоящему любишь, — одна из самых распространённых и опасных ошибок, особенно в периоды повышенной нагрузки: будь то работа, рождение детей или просто жизненные обстоятельства.
Одно из моих хобби — болеть за «Зенит».
Это началось в 1997 году. Я гостил у бабушки, и мы с двоюродным братом решили посмотреть футбол по телевизору. Это был матч Спартак — Зенит. В 90-е Спартак — безоговорочный лидер, народная команда, девять чемпионств за десять лет. А Зенит тогда только вернулся в высшую лигу, был середняком, да и до этого взял всего один чемпионский титул в советское время.
Я собирался болеть за Спартак, но брат меня опередил:
— Я буду болеть за Спартак.
— Тогда я за Зенит! — сказал я на эмоциях.
Так и началась моя любовь к клубу — почти случайно, но навсегда.
За 28 лет я видел разный Зенит:
— яркий, бегущий вперёд Зенит Петржелы,
— эпоху Кержакова и Аршавина,
— победу в Кубке и Суперкубке УЕФА,
— время Халка и Витселя,
— а уж сколько камбеков, валидольных матчей или историй когда по сопернику проезжали катком... ух... 😉
Когда меня спрашивают, почему я переехал в Петербург, я иногда в шутку отвечаю:
— Чтобы ходить на матчи Зенита.
И в этой шутке, как водится, доля правды.
Я часто зову друзей на стадион. Даже моим четырёхлетним детям уже довелось побывать на матчах — дважды.
Футбол и Зенит — это мой способ справляться с хандрой и депрессией. Это то, к чему я возвращаюсь, когда хорошо. И особенно — когда плохо.
Вчера «Зенит» впервые за несколько лет не стал чемпионом.
А сегодня «Зениту» исполняется 100 лет. Я искренне поздравляю клуб с юбилеем. Не важно, что происходит вокруг — болеть за «Зенит» для меня больше, чем просто увлечение. Это часть жизни.
Это хобби можно описать словами из гимна болельщиков:
Мы с тобой, Зенит, мы с тобой всегда.
Ты не будешь один никогда.
А можно фотографией, которую я поставил в начале (это фото из моего архива). Я часто встречаю на матчах людей, которые преданно болеют за Зенит всю свою жизнь. Это их хобби, и может быть именно благодаря ему они дожили до своих лет.
Это один из моих любимых вопросов на финальных собеседованиях. А после того, как в недавнем посте вы поставили мне кучу ⚡️, я был обязан вам рассказать про то как борюсь с выгоранием. И, как показывают исследования, способ про который я расскажу может и вам подойти.
Одним из инструментов, которые помогают мне не сгореть, является хобби. Понятно, что при моей работе и с двумя детьми — заниматься чем-то для души требует определённой самодисциплины. Но забывать то, что по-настоящему любишь, — одна из самых распространённых и опасных ошибок, особенно в периоды повышенной нагрузки: будь то работа, рождение детей или просто жизненные обстоятельства.
Одно из моих хобби — болеть за «Зенит».
Это началось в 1997 году. Я гостил у бабушки, и мы с двоюродным братом решили посмотреть футбол по телевизору. Это был матч Спартак — Зенит. В 90-е Спартак — безоговорочный лидер, народная команда, девять чемпионств за десять лет. А Зенит тогда только вернулся в высшую лигу, был середняком, да и до этого взял всего один чемпионский титул в советское время.
Я собирался болеть за Спартак, но брат меня опередил:
— Я буду болеть за Спартак.
— Тогда я за Зенит! — сказал я на эмоциях.
Так и началась моя любовь к клубу — почти случайно, но навсегда.
За 28 лет я видел разный Зенит:
— яркий, бегущий вперёд Зенит Петржелы,
— эпоху Кержакова и Аршавина,
— победу в Кубке и Суперкубке УЕФА,
— время Халка и Витселя,
— а уж сколько камбеков, валидольных матчей или историй когда по сопернику проезжали катком... ух... 😉
Когда меня спрашивают, почему я переехал в Петербург, я иногда в шутку отвечаю:
— Чтобы ходить на матчи Зенита.
И в этой шутке, как водится, доля правды.
Я часто зову друзей на стадион. Даже моим четырёхлетним детям уже довелось побывать на матчах — дважды.
Футбол и Зенит — это мой способ справляться с хандрой и депрессией. Это то, к чему я возвращаюсь, когда хорошо. И особенно — когда плохо.
Вчера «Зенит» впервые за несколько лет не стал чемпионом.
А сегодня «Зениту» исполняется 100 лет. Я искренне поздравляю клуб с юбилеем. Не важно, что происходит вокруг — болеть за «Зенит» для меня больше, чем просто увлечение. Это часть жизни.
Это хобби можно описать словами из гимна болельщиков:
Мы с тобой, Зенит, мы с тобой всегда.
Ты не будешь один никогда.
А можно фотографией, которую я поставил в начале (это фото из моего архива). Я часто встречаю на матчах людей, которые преданно болеют за Зенит всю свою жизнь. Это их хобби, и может быть именно благодаря ему они дожили до своих лет.
🔥27❤13😢3👏2