Отличный пост про правила и границы правил. Я, чтобы нарушать некоторые правила, выстраивал заранее отношения со смежниками

Думай за рамками

Все деловая и мотивационная литература заполнена через край советами "думать за рамками" и "делать не как все".

Воспеваются протест, бунтарство, нестандартное мышление, нонконформизм, диссидентство, синкинг аутсайд зе бокс и прочие важные для личности умения.

А на самом деле абсолютно в любом коллективе начиная с семьи, продолжая компанией и заканчивая государством совершенно никто не любит "нестандартных" ребят. Причем, по моим наблюдениям, на западе выскочек терпят гораздо меньше, чем у нас.

В чем же подвох? Почему так много примеров успешных людей, которые "думали иначе"?

Секрет простой. Чтобы нарушать правила, надо сначала очень хорошо выучить правила и научиться по ним играть. А только потом уже начинать их нарушать.

Все ребята, которые резко кинулись нарушать правила, быстро получили по ебальцу, и разочарованные отползли в сторону. А ребята, которые влились в общество, завоевали репутацию, поняли устройство механизмов, имеют все шансы на то, чтобы их нестандартное мышление реально привело к свежим достижениям.

Короче, сначала изучи рамки, а потом начинай думать за ними. А бунтарство свое в жопу себе засунь.

Налетайте за хорошей книгой
(пока есть)

Прямо сейчас я читаю эту книгу на английском и всё хотел заполучить печатный формат на русском. Я сделал запрос в издательство Питер и мне его заапрувили, буквально с сегодняшнего дня отпечатали и готовы распостранить 200 экземпляров книги «Делай как в Google».

Мы с Сашей Поломодовым недавно переписывались и оба сошлись на мнении, что название не отражает сути книги. В английском варианте книга называется Software Engineering at Google и лучшим переводом могло бы быть «Разработка в Google».

Anyway, книга состоит из глав, где сконцентрирован опыт компании Google в разных частях процесса создания продуктов. Это не только описание того как и что работает, но и рефлексия, что работает хорошо, что Гугл попробовал и в итоге прекратил использовать. Короче, книга максимально интересная для прокачивания инженерной культуры в вашей компании, а по промокоду «Бумажная» вы ещё и скидочку получите аж 40% (предложение до 26 января). В общем, если вы такой же фанат бумажных книг как и я, то налетайте

Как составить план личного развития?
(он же Индивидуальный План Развития — ИПР)

В книге «Радикальная прямота» я встретил разбиение навыков на 5 категорий:
1. Низкая эффективность, явные признаки улучшения
То что слабо развито, но меняется.

2. Низкая эффективность, нет признаков улучшения
То что не получается и не меняется

3. Стабильность
Навыки, которые хорошо развиты, их состояние не меняется.

4. Рост
То что уже хорошо, но и растёт при этом

5. Высокая эффективность
То что получается образцово и можно приводить в пример другим

Допустим, есть системный аналитик. Берём список навыков которыми, как считается, он должен обладать. Не обязательно брать из головы, гугл и chatgpt тут в помощь. Например:

Сбор данных.
Анализ проблем.
Построение логических цепочек.
Умение работать с большими объемами информации.
Интерпретация данных.
Моделирование процессов.
Оценка рисков.
Выявление закономерностей.
Критическое мышление.
Принятие решений на основе данных.

Такое разбиение применяется к себе, если вы руководитель системных аналитиков, а затем к своим подопечным. То же самое делают подопечные. Собственно план развития практически готов. То что не по центру — это то что можно улучшать. Для превращения этого в план развития осталось снабдить эти пункты желанием человека. Даже низкая эффективность в определённом навыке не равно что его нужно обязательно развивать.

Интересно сравнивать списки навыков как оценивает его сотрудник, и как руководитель и дискутировать про них. На этой методологии основываются механизмы фидбека руководителю, а вот к линейным сотрудникам я как-то не встречал. Пользуйтесь.

Кстати, для тимлидов карту навыков уже составили. Спасибо Стасу, Егору и сообществу.

Сайт с картами навыков в IT — https://roadmap.sh/roadmaps. Степень глубины там прямо очень большая, но если кажется что спустились до уровня атомов всегда можно укрупнить.

Карта культурных различий или что там дальше в книге про Netflix?

Я разобрал главы с 1 по 5 книги про Netflix (1, 2, 3, 4 и 5). И перестал дальше писать, почему? Если коротко, то главу 6 я разобрал уже здесь и добавить к этому всему можно лишь то, что в Netflix принятие любого решения остаётся за сотрудником. За этим стоит большая ответственность, которую все сотрудники осознают.

Главы 7-9 я разбирать не буду, так как глубже на схожую тему есть отдельная книга «Радикальная прямота». И её мы тоже разберём в ближайшее время.

Интересна последняя 10-я глава, где рассказывается про культурную карту. Что же это такое?

Ну, во-первых, Эрин Мейер в итоге написала аж целую книгу про культурные карты, а если не хотите читать книгу, то вот TL;DR статья авторством той же Эрин.

Так всё-таки о чём эта глава, книга, статья? С одной стороны об очевидном: в разных культурах принято разное. Американцы максимально открытые, незнакомцам улыбаются и готовы с ними завести диалог при первой же встрече. Японцы наоборот максимально закрытые.

С другой стороны эта глава про фреймворк, по которому вы можете понять какова ваша команда и как в ней принято. Критиковать — в лоб и прямо или деликатно? А тимлида у вас принято беспрекословно слушать или спорить с ним до посинения? А план как соблюдается — чётко или аджайл во весь рост?

Тут нет хороших и плохих характеристик, а есть фреймворк для самоопределения. Культура здесь скорее может задать базовый контекст, например в картинке к посту приводится срез по двум странам Россией и ещё одной, попробуйте угадать где Россия и что за вторая страна? (Ответ: Россия — жёлтая, вторая страна — Израиль).

Я проводил стратсессию по этому фреймворку и увидел, что это хороший повод поговорить на заданные темы. За два часа команда совместно вывела то как лучше понимать друг друга и как принято работать у них в команде.

Все обзоры по тегу #книгобзор@teamleading

Лайфхак: в книге описаны не все страны, да и возвращаться к ним лень, но можно попросить GPT оценить человека из конкрентной страны и получить неплохое описание:

I have a meeting with a colleague from COUNTRY, please, tell me how they usually communicate, according to The Culture Map book:

- Communicating: low-context vs high-context
- Evaluating: direct negative feedback vs indirect negative feedback
- Persuading: principles-first vs applications-first
- Leading: egalitarian vs hierarchical
- Deciding: consensual vs top-down
- Trusting: task-based vs relationship-based
- Disagreeing: confrontational vs avoids confrontation
- Scheduling: linear-time vs flexible-time

GPT — добро или зло для студентов?

Сегодня весь день принимал экзамен у студентов по JavaScript. Уже к середине экзамена я понял: практически никто из студентов больше не пишет код самостоятельно. И это не даёт мне покоя. Степень использования GPT варьируется от «я посмотрел и разобрался, что она предлагает» до «списал подчистую».

Ощутил себя Стояновым из недавно подсунутого мне Reels, где он, в роли преподавателя, сетует на то, что люди теперь даже 2+2 с калькулятором считают.

Обнаружить GPT не всегда просто, конечно сразу видны нулевые знания, но есть и забавное наблюдение. Даже на простую задачу GPT может написать избыточный код. Например, у студента задача — реализовать аналог Promise.all с небольшими доработками. GPT выдаёт код, где есть такое: promises.forEach(promise => Promise.resolve(promise)). Я спрашиваю: «Зачем тут нужен resolve?» — ответа нет. Потому что в условии нигде не сказано, что массив promises может содержать не только промисы, но GPT перестраховывается.

Как к этому относиться? Когда я учился, страшно подумать, но это было почти 20 лет назад, мы тоже списывали, получали еле-еле тройки и выходили с экзаменов с нулевыми знаниями. И ведь ничего страшного — то, за что мы их получали, реально не пригодилось.

С другой стороны, ко мне приходят люди, которые говорят: «Я хочу стать разработчиком». И они… ну, совсем не дотягивают.

Что вы думаете? Может, есть идеи, как грамотно и органично вплести GPT в обучение? Или как лучше подготовить студентов к жизни в мире, где такие инструменты становятся частью повседневной работы?

Изображение к посту © Walt Disney Company

Кстати, в тему GPT и роботов вспомнилось что в фильме «Приключения Электроника» был эпизод, когда Сыроежкин принёс решение задачи по математике, которое не смог объяснить. Вот это вот знаменитое: «Интрегал!».

История снова сделала круг: позабыты хлопоты, остановлен бег, вкалывают роботы, а не человек. Фильм классный, можно пересмотреть на выходных

© Одесская киностудия

Источники развития для руководителя / Иван Лукьянов

Не только потому что я теперь член команды конференций Онтико, но ещё и потому что в целом люблю конференции, то попробую формат «посмотрел-рассказываю».

Сегодня про доклад с Saint TeamLead Conf от Ивана Лукьянова.

Доклад очень лайтовый, в чисто разговорном формате, самое то на открытие. Можно послушать в фоне в машине.

Темой саморазвития или развития сотрудников задаются все и постоянно. Иван выделяет две методики, которые точно работают для развития — это менторинг и ретроспектива. Причем менторить можете как вы сами (и учиться за счёт этого), так и вас.

Хороший руководитель на старте должен обладать тремя скиллами: ответственность, забота о людях и сочуствие. А дальше его развитие идёт органически.

Заставить сотрудника быстро расти невозможно, что ни делай. Нужно быть готовым что сотрудники будут развиваться своим темпом.

Иногда человек достигает неосознанной некомпетентности, это когда у вас есть пробелы в знаниях и навыках, но вы их не осознаете. В качестве примера приводится история писателя Бабеля, который несколько лет носил Горькому свои работы, а тот их отбраковывал. И когда и того и другого это достало, то Горький посоветовал Бабелю пойти на фронт. Через 7 лет Бабель прислал свою работу и Горький сказал: вот теперь можно начинать.

——
Во время прослушивания доклада у меня крутилась мысль, услышанная в интервью Владимира Меньшова: научить режиссуре нельзя, научиться можно. Доклад про это.

Ивану всегда можно написать для контактов оставлю его сайт. Пишите свои мысли в комментариях, если тоже послушали доклад.

#докладобзор

Выстраивание радикально откровенных отношений
Книга «Радикальная прямота». Глава 1.

Это #книгобзор@teamleading, сегодня на полке книга от издательства Бомбора. В первой главе рассказывается о том что такое радикальная прямота.

В начале автор рассуждает на тему менеджмента. Основная функция менеджера, босса, руководителя, лидера слушать людей. Автору нравится термин «босс» так как лидеров чаще всего определяют как демагогов, а менеджеров как мелких исполнителей.

Задачи боссов группируются на три категории: руководство, сплочение команды и результаты.

Руководство — это выстраивание взаимоотношений, то есть создание культуры помощи (похвала или критика), понимание того что мотивирует членов вашей команды и совместное управление результатом.

Для плотных отношений они должны быть доверительными, и тут нет готовой инструкции как их достичь. Но автор выделяет два фактора, которые могут повести в нужную сторону. Первый — это искренняя забота о человеке. То есть быть «чуть больше чем профессионалом». Автор рассказывает историю про гранильщиков алмазов в России. В 90-е он приезжал в Москву, и пытался их схантить, но как-то не сразу получалось. В итоге автор достучался до истинных мотиваций и сомнений после несколькоих ужинов (с алкоголем). Гранильщики переживали за происходящее в стране и спросили поможет ли автор с релокацией, если всё будет плохо.

Честно скажу мне лично не очень нравится этот пример. Достучаться до мотивов через алкоголь — такое себе. Но ранее автор рассказывает более простые и наглядные примеры про то, что зная немного о семье человека он просто интересовался здоровьем его детей и тем самым доверительные отношения вполне выстраивались.

Второй фактор — требовательность. Все боссы лично заинтересованы в том чтобы указывать на то что идёт хорошо, а что плохо. При этом важно уметь признавать и свою неправоту.

Требовательность не про постоянные придирки. Радикальная прямота — не лицензия на необоснованную грубость. Даже если и критиковать, то действия, результаты, но не человека.

——-

В целом, пересечение с первыми главами книги про Netflix тут на лицо, только в этой книге чуть более четко сформулировано что и как делать. Фрагмент фильма «Бриллиантовая рука», несмотря на комичность эпизода, тоже пример радикальной прямоты, когда преступнику мгновенно дали фидбек что у него «Ус отклеился».

© Бомбора и Мосфильм

Карьерный путь начинающего специалиста с обеих сторон / Константин Кулаков

В докладе по полочкам разобраны ключевые вопросы про стажировки: что это такое, кому подойдут стажеры и как с ними работать. Можно использовать как чеклист по гигиене работы со стажерами.

Для себя лично выделил две вещи:

1. Продумывать адаптацию. Это важно не только для стажеров, но и в целом для всех новичков. Не просто «дали ноутбук и крутись как хочешь», а расписать ожидания на первый день, первую неделю, первый месяц и 3 месяца.

Отдельно приятно, что Константин отмечает мелочи вроде знакомства с офисом и бытовыми процессами — это действительно помогает новичкам быстрее влиться.

2. Давать регулярный фидбек. Здесь я снова вспомню свои посты про радикальную прямоту, алгоритм Хорстмана и культуру откровенности в Netflix. Хорошая подмечалочка от Константина: стажеры только начинают карьеру, у них нет устоявшихся привычек, поэтому их проще сразу встроить в культуру обратной связи, чем переучивать опытных специалистов с уже сложившимся воркфлоу..

Отдельно отмечу, что Константин затронул тему ситуационного лидерства, но, на мой взгляд, это слишком объемная тема, чтобы раскрыть ее в одном слайде.

Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading

K2 Cloud Conf — конференция о слиянии настоящего и будущего облачных технологий.

4-го марта эксперты K2 Cloud и топ-менеджеры крупного бизнеса разберут актуальные тренды и поделятся опытом.

В программе:
– Облако как конструктор: собираем инфраструктуру из готовых компонентов
– PaaS — таблетка от рутины: как и почему это работает
– Сетевые нереплицируемые диски в облаке как новое явление: преимущества и технические особенности
– Достать до облаков: 6 способов безопасно подключиться к своей инфраструктуре в K2 Облаке
– Инвентаризация и автоматизация с помощью Netbox

Офлайн и онлайн. Бесплатно.

Подробнее тут.

Свобода и правила: где граница?

Недавно в одном из чатов, связанных с моими проектами, произошёл случай газлайтинга. Хочу рассказать вам о том как я поступаю в таких случаях.

Что произошло? К сообщениям одного из участников чата другие регулярно стали прикреплять эмоджи клоуна.

В любой системе есть правила. Какие-то прописаны в документах, какие-то подразумеваются. Например, определённые смайлы 💩 или 🤡 редко несут что-то кроме желания задеть собеседника.

Несогласие — нормальное состояние. Люди не обязаны думать одинаково, но форма выражения мнения имеет значение.

❌ "Ты дурак и не прав" — оскорбление.
✅ "У меня другое мнение, и я считаю иначе" — уважительная точка зрения, без принижения ценности оппонента.

Критика может быть жёсткой, но она должна касаться идей, а не личности. Открытые коммуникации возможны только там, где есть уважение.

Как руководитель, я рад, что создаю коммуникации, в которых люди чувствуют себя свободно и раскованно, даже несмотря на моё присутствие. Однако свобода ≠ вседозволенность. Подобные ситуации я всегда сразу же разбираю очно, проговариваю один раз и затем фиксирую. Делаю это предельно чётко: описываю ситуацию, говорю что такое недопустимо, и последствия будут быстрыми и фатальными.

Оценка производительности команд: минимум данных — максимум пользы / Кристина Вечканова

В докладе Кристина рассказывает базу роли Delivery Manager'а в части управления командой разработки. Для тех кто в курсе темы, метрик Time to Market, Lead Time, Phase Time и того как с ними работать скорее всего доклад не расскажет ничего нового.

Мой опыт работы с Delivery Management'ом показывает, что ценность этой работы не в конкретных советах что и как делать, а заключен в наличие самого процесса Delivery Management’а. То есть когда вы всё замеряете, у вас уже настроена гигиена delivery, и вы видите как какая-то метрика растёт, то поймете по ситуации в зависимости от вашего конкретного кейса что делать. Но все равно лично мне интересны последние 4 слайда доклада, где дается аналитика и конкретные советы. Это опыт другой компании.

И я рекомендую этот доклад не только ради контента, но и чтобы насладиться совершенно шикарной подачей Кристины. Она уверенно держится на сцене, отлично говорит и прекрасно знает свой материал.

Все обзоры по тегу #докладобзор@teamleading

Не реклама, а партнёрка

Я считаю, что моей аудитории важно посещать такие мероприятия. И особенно если вы хотите прокачиваться в тимлидстве. Поэтому я очень рад анонсировать классное мероприятие и помимо этого дать вам свою персональную скидку в 500₽ по промокоду: teamleading

Далее текст партнёрский
-------------------

Поддержка команды, стресс-менеджмент, эффективность в кризис — ключевые задачи тимлида в эпоху турбулентности.

Как с этим справляться? Разбираемся на онлайн-конференции Podlodka Teamlead Crew (10-14 марта)🔥

Что ждать в программе:

📢 Как повысить эффективность команды, когда её требуют повысить - Астислав Божевольнов (Cardooworld) на примере реального кейса расскажет, как можно принять сложное решение, не сломаться под давлением и найти точки роста.

⚖ Как найти опору для себя, когда ты опора для команды - Дарья Шалагина (Точка) поделится проверенным методом самоподдержки для тимлидов в условиях высоких требований и перегрузок.

🚀Как поддерживать команду в тяжёлый момент - эксперты из Точки, Selectel, Туту и Инфосистемы Джет на примерах разберут, как помочь команде справляться с кризисами.

🎰 Рулетка кейсов: Когда тимлиду пора сваливать - Евгений Кот и Артём Малышев помогут разобраться в кризисных ситуациях. Анонимно делимся ситуацией, получаем честный разбор и совет — бежать или оставаться.

И многое другое! Билеты уже в продаже: https://podlodka.io/tlcrew

Встреча с ПК FrontendConf 2025

В этом году я стал членом ПК FrontendConf, поэтому частенько буду писать о наших активностях, так как искренне хочу сделать эту конференцию круче. Сама конференция будет осенью, но мы начали её готовить ещё в ноябре, прикиньте горизонт планирования? Так вот.

13 марта в 19:00 у нас состоится встреча с потенциальными докладчиками, на которой мы обсудим:

* на какие темы мы хотим говорить на конференции в этом году,
* как проходит отбор заявок,
* как готовить доклад с Программным комитетом.

Почему стоит прийти?

Эта встреча — отличная возможность развеять страхи и сомнения для всех, кто планирует подать заявку. Мы расскажем, какие темы нам интересны, как выбрать правильный фокус для своего доклада и что важно учитывать при подаче заявки. Вы сможете узнать, какие критерии отбора мы используем и как лучше всего подготовить свой доклад, чтобы он попал в финальную программу.

Приходите, обсудим ваши идеи и сделаем FrontendConf 2025 ещё более интересным и полезным для всех участников!

Регистрация: https://conf.ontico.ru/event/join/open_fc2025-online.html

Подробнее про программу и форму подачи докладов: https://cfp.frontendconf.ru

Я пока не знаю буду ли присутствовать на встрече. Но с потенциальными докладчиками я потом с удовольствием работаю. Так что это ещё один повод стать участником, можете прямо в заявке писать — хочу на кураторство к Олегу.

Метод Reverse Brainstorming

Недавно попробовал метод обратного мозгового штурма (на unidraw даже есть шаблон) и хочу поделиться опытом.

Суть метода.
1) определите проблему;
2) переверните проблему, спросив себя: «Как вызвать проблему и как вместо ее решения наоборот ухудшить?»
3) найдите разные варианты ухудшения ситуации. Ничего не отвергайте, сгодится все;
4) переверните обратные идеи, чтобы создать решения для актуальной проблемы;
5) оцените идеи. Есть ли признаки реального решения?

Что я хочу отметить. Во-первых это очень веселый формат. Когда мы штурмим на тему: как решить основную проблему, то чаще всего все идеи идут по кругу. Когда надо штурмить на тему: как сделать ещё хуже? То в ход идёт всякий бред, из которого потом рождаются очень годные идеи. Но главное из переговорки идёт дикий смех)

Например, у нас была тема «как совсем утратить доверие пользователя». Мы придумали пункт «реально шпионить за ним и передавать инфу админам». Потом развернули и получился пункт «Сделать в форме обратной связи пункт жалобы на слежку». Кажется что это фигня, так и должно быть всегда, и это вообще не заработает. Но тут надо понимать что помимо формы мы сразу продумали механизм эскалации до ответственных лиц, которые имеют право реагировать на подобные случаи. То есть получился такой аналог кнопки SOS. Почему ещё это ценно? Потому что до этого все попытки поработать со страхом что сайт передаёт информацию, упирались в единственное решение «побольше объяснять, что мы не следим».

Во-вторых, формат очень глубоко вовлекает команду, и на этапе генерации идей (см.выше) и после накидывания идей когда вы начинаете их разбирать. На этом этапе вы идёте по написанным стикерам и разворачиваете мысли на них. Так вот роль ведущего можно передавать по кругу. И снова все вовлекаются в процесс, а не утыкаются в ноуты и думают что-то своё.

В-третьих, я в целом люблю находить новые подходы. Я всем рекомендую книгу гайд: https://pragprog.com/titles/dlret2/agile-retrospectives-second-edition/. Но именно Reverse Brainstroming ретро там нет :)

Enjoy. ❤️

«Я хороший человек» или как увольнять, сохраняя достоинство.

Увольнение — это всегда сложный и эмоциональный процесс, как для того, кто уходит, так и для того, кто вынужден сообщать неприятные новости. Но даже в такой ситуации важно сначала пройти три стадии (как завещал Батырев): учить, лечить, мочить. А уже потом идти в неприятный разговор об увольнении.

Почему это так важно?
Когда человек теряет работу, он сталкивается не только с финансовой неопределённостью, но и с ударом по самооценке. Вопросы "Что со мной не так?" или "Почему я не справился?" могут надолго остаться в голове. И если в этот момент акцент делать только на ошибках или недостатках, это может оставить глубокий след в его самоощущении.

Но если дать понять, что проблема не в нём как в личности, а в обстоятельствах, роли, несовпадении ожиданий, — это поможет сохранить уверенность человека в себе. В мультике "Головоломка-2" в подсознании героини повторялось: "Я хороший человек". И именно это важно — дать человеку возможность уйти с ощущением, что несмотря на обстоятельства он хороший человек.

Как это сделать?
1. Говорите о ситуации, а не о личности.
Избегайте фраз вроде "Ты не справляешься" или "Ты не подходишь". Вместо этого акцентируйте внимание на том, что текущие задачи или требования изменились, компания ищет другой опыт или навыки. Вы ведь поговорили до этого об ожиданиях и лучше всего если разговор произойдёт, когда человек сам понимает, что не успевает за текущими ожиданиями.

2. Подчеркните сильные стороны.
Даже если сотрудник не справился с текущей ролью, у него точно есть качества, которые ценны. Скажите об этом: "Ты отлично справляешься с коммуникацией" или "У тебя есть сильные аналитические навыки, которые пригодятся в другом месте". В конце концов этот человек ведь как-то прошел испытательный срок и работал в компании всё время до этого.

Тут важно не выдавливать тезисы из себя. Фальшь сразу же будет заметна,

3. Будьте искренни и человечны.
Не прячьтесь за формальностями. Дайте понять, что это не сиюминутное решение и оно далось вам нелегко. Честно расскажите что и где пошло не так.

4. Предложите поддержку.
Если это возможно, помогите с рекомендациями, советом и временем на поиск новой работы. Это покажет, что вы заботитесь о человеке, даже если он больше не часть команды.

Легче всего сделать процесс увольнения вопросом исключительно про бизнес.

То, как мы прощаемся, говорит о нас (и компании, и вас как руководителе) больше, чем мы думаем. Даже в сложных ситуациях важно сохранить человечность. Ведь каждый из нас заслуживает того, чтобы чувствовать себя хорошим, даже когда что-то не складывается. "Я хороший человек" — это то убеждение, которое должно оставаться с человеком всегда.

© Disney, фильм «Головоломка-2»

MVE — Minimum Viable Employee
(Минимальный жизнеспособный сотрудник)

Всё началось с обсуждения перерывов для консультантов в рознице. Моя собеседница тогда сказала: «Если кто-то жалуется на недостаток перерывов, я честно им предлагаю сменить профессию. Мы даём максимум возможного — но это не значит, что перерывы будут каждые полчаса и мы готовы дать ещё больше».

И я задумался, а где проходит черта, за которую компания или вы сами не должны опускаться в отношениях с сотрудниками? Речь не о банальных вещах вроде «надо работать в рабочее время» или «на работу ходить в одежде».

В IT, где я работаю, распространены регулярные 1:1 встречи, и на них часто звучат жалобы на условия труда. Многие руководители автоматически реагируют: «Хорошо, я подумаю, что можно сделать» — но иногда правильнее сказать: Мы не готовы меняться в этом месте.

Не каждый сотрудник подходит любой компании. Достаточно посмотреть на принципы Amazon, Avito или Netflix — это не просто красивые слова, а стандарты, которые отсеивают тех, кто не вписывается в культуру.

Но если отбросить очевидное (качество работы, коммуникацию и прочее, о чём мы и так знаем), что ещё должно входить в Minimum Viable Employee (MVE)? Где те грани, за которыми компромиссы уже вредят работе с вами?

Явно их сформулировать и транслировать — это задача руководителя. Я лично установил для себя такие правила, которые работающие у меня люди должны принять... или мы не сработаемся.

1. Рабочая переписка в чатах 24/7,
Если произойдёт факап, например, падение продакшена, критический инцидент, то это будет звонок, а не сообщение. Это означает необязательность ответа в чатах в не рабочее время.
Даже если вам пишут «СРОЧНО!!!».

2. Онлайн встречи только с камерой
В онлайне (Google Meet, Zoom и т. д.) камера включена по-умолчанию (исключения — технические проблемы или заранее оговорённые причины).

3. 1:1 не переносятся
Встречи можно двигать как угодно в течение недели. Но отменять без ВПП нельзя.

ВПП — веские причины продолба, т.е болезнь, форс-мажор или один раз в месяц без объяснений (но не чаще).

4. Четко соблюдаем сроки.
Если не успеваем — предупреждаем заранее что можем не успеть, а не в последний момент.
Что такое заранее:
для встреч — за пару часов
для задач — за день
для эпиков — за неделю
для целей — за месяц

Когда наступает дедлайн, а не всё готово, то лучше показать что готово, чем переносить встречу. Вместо «ещё не готово» — «давай посмотрим текущий прогресс и обсудим доработки и новые сроки».

Справедливости ради, несмотря на этот принцип, я всё ещё принимаю вариант: «Олег, я обосрался»

5. Любая работа должна иметь метрики.
Сотрудник, который не может объяснить, как оценивает свою эффективность, вряд ли продолжит со мной работать долго.

6. Если не знаешь — говори «не знаю».
Подразумевая что разберешься и вернешься. Не выдумывай и не юли политическими формулировками переводя вопросы.

7. Меня можно критиковать так же как я критикую вас
Олег, я считаю что тут ты был не прав — это лучшее что я могу услышать от своего сотрудника.

И я несколько раз приходил и просил прощения после таких слов.

Эти принципы выстраданы потом и кровью в моей прошлой команде ❤️, и я думаю о них важно знать моей новой команде.