Кстати, когда я понял, что встречи – основная часть моей работы, то смог привести в порядок остальную свою работу. Если мне нужно подумать над какой-нибудь проблемой. Или посидеть тщательно подготовиться к какому-нибудь мероприятию. Или ответить на какое-то большое письмо. В общем, речь о любой активности продолжительностью больше 15 минут. То я просто оформляю это как встречу. Например, у меня есть встреча «Завтрак» с 12 до 13.
Календарь – это мой основной инструмент планирования дня. И как-то так получилось, что даже не рабочие встречи и занятости я заношу в рабочий календарь, который видят все сотрудники. Это оказалось очень удобно как мне для планирования своего времени, так и другим для того чтобы спланировать встречу со мной.
Календарь – это мой основной инструмент планирования дня. И как-то так получилось, что даже не рабочие встречи и занятости я заношу в рабочий календарь, который видят все сотрудники. Это оказалось очень удобно как мне для планирования своего времени, так и другим для того чтобы спланировать встречу со мной.
❤1
Я никогда не пишу негативные, злые или письма с наездом вечером. Признаюсь, это правило получилось из не самого приятного опыта, но зато теперь помогает мне не наламывать новых дров.
Если прямо хочется, то я пишу письмо и сохраняю в черновики. Всё-таки выговориться надо и часть негативной энергии передаётся этому письму. А уж на утро, если я, перечитав, всё ещё понимаю что прав, то значит можно спокойно отправить написанное. Но я никогда не пишу негативные письма вечером, потому что вечером из-за усталости многие мухи кажутся слонами, а это не так!
Если прямо хочется, то я пишу письмо и сохраняю в черновики. Всё-таки выговориться надо и часть негативной энергии передаётся этому письму. А уж на утро, если я, перечитав, всё ещё понимаю что прав, то значит можно спокойно отправить написанное. Но я никогда не пишу негативные письма вечером, потому что вечером из-за усталости многие мухи кажутся слонами, а это не так!
❤2
Игорь Адаменко открыл мне страшную тайну. Оказывается что когда я предложил вам писать мне вопросы, то не написал куда это делать. А каналы в телеграме устроены таким образом, что автор канала нигде не написан. Добавил себя в описание канала и здесь продублирую. @olegmokhov – это я!
Спасибо, Игорь!
Спасибо, Игорь!
Всем хорошей недели. Сегодня будет про найм.
Найм – это первое, что точно меняется в работе, когда становишься руководителем. В найме вы могли принимать участие и до становления руководителем. Но, став руководителем, именно вы начинаете принимать решение брать или не брать человека на работу.
В Яндексе примерно до 2015 года, не было строгой системы найма. Поэтому я расскажу как было на примере фронтенда в Екатеринбурге, это значит что в других офисах и командах всё могло быть совершенно по-другому. Собеседование проходило от полутора до трёх часов, обычно собеседовали тимлиды, мы разбивали собеседование на условные секции и у каждого было от получаса до часа. Остальные в это время смотрели и записывали. Потом мы собирались, обсуждали и принимали решение брать или не брать. Мне кажется примерно так собеседования проходят везде.
Но с приходом Михаила Парахина на пост CTO (кстати, если вы не знаете кто это, то рекомендую почитать его интервью https://meduza.io/feature/2017/04/24/ya-v-lyuboy-strane-gotov-zahvatit-dolyu-google-no-seychas-eto-neopravdanno) пришла новая система. Теперь собеседование состоит из минимум 4 секций 1х1 с интервьюером, каждый из которых потом отдельно оценивает кандидата по шкале стажер-младший-специалист-старший... Технически происходит так: ты приходишь на собеседование, открываешь систему где на тебя назначена секция с конкретными вопросами, задаёшь вопросы, делаешь пометки, в конце ставишь оценку. Такая система улучшила объективность собеседования в разы , т.к теперь сложнее протащить «своего человека».
Ещё одно нововведение, которое появилось недавно, 3 секции должны быть обязательно с кодом. Это тоже Мишино требование и причина очень простая: если человек умеет реализовывать алгоритмы в виде кода, то язык и теорию всегда можно подтянуть. Сергей Бережной (Вегед) говорит «мы не проверяем энциклопедические знания». Я лично полностью разделяю и поддерживаю эту точку зрения. Я вижу как благодаря этому сейчас в Яндексе работают люди, не писавшие до этого ни строчки кода на JavaScript, но зато хорошо знавшие C# (не из Контура, к слову).
После того как секции проведены и оценки выставлены, они открываются всем нанимающим руководителям, а дальше каждый из нас принимает решение хочет ли он продолжать разговор и участвовать в менеджерской секции. Суть этой, последней секции, рассказать кандидату о своих проектах, а дальше он сам выберет куда хочет пойти.
Найм – это первое, что точно меняется в работе, когда становишься руководителем. В найме вы могли принимать участие и до становления руководителем. Но, став руководителем, именно вы начинаете принимать решение брать или не брать человека на работу.
В Яндексе примерно до 2015 года, не было строгой системы найма. Поэтому я расскажу как было на примере фронтенда в Екатеринбурге, это значит что в других офисах и командах всё могло быть совершенно по-другому. Собеседование проходило от полутора до трёх часов, обычно собеседовали тимлиды, мы разбивали собеседование на условные секции и у каждого было от получаса до часа. Остальные в это время смотрели и записывали. Потом мы собирались, обсуждали и принимали решение брать или не брать. Мне кажется примерно так собеседования проходят везде.
Но с приходом Михаила Парахина на пост CTO (кстати, если вы не знаете кто это, то рекомендую почитать его интервью https://meduza.io/feature/2017/04/24/ya-v-lyuboy-strane-gotov-zahvatit-dolyu-google-no-seychas-eto-neopravdanno) пришла новая система. Теперь собеседование состоит из минимум 4 секций 1х1 с интервьюером, каждый из которых потом отдельно оценивает кандидата по шкале стажер-младший-специалист-старший... Технически происходит так: ты приходишь на собеседование, открываешь систему где на тебя назначена секция с конкретными вопросами, задаёшь вопросы, делаешь пометки, в конце ставишь оценку. Такая система улучшила объективность собеседования в разы , т.к теперь сложнее протащить «своего человека».
Ещё одно нововведение, которое появилось недавно, 3 секции должны быть обязательно с кодом. Это тоже Мишино требование и причина очень простая: если человек умеет реализовывать алгоритмы в виде кода, то язык и теорию всегда можно подтянуть. Сергей Бережной (Вегед) говорит «мы не проверяем энциклопедические знания». Я лично полностью разделяю и поддерживаю эту точку зрения. Я вижу как благодаря этому сейчас в Яндексе работают люди, не писавшие до этого ни строчки кода на JavaScript, но зато хорошо знавшие C# (не из Контура, к слову).
После того как секции проведены и оценки выставлены, они открываются всем нанимающим руководителям, а дальше каждый из нас принимает решение хочет ли он продолжать разговор и участвовать в менеджерской секции. Суть этой, последней секции, рассказать кандидату о своих проектах, а дальше он сам выберет куда хочет пойти.
Это очень коротко про найм в Яндексе, а теперь немного моего личного опыта. У меня есть три любимых темы на поговорить с кандидатом. Первая – почему кандидат хочет сменить место работы? Очень сильный маркер для меня – это мотивация расти. Но тут не достаточно ответа, нужно действительно объяснить почему на текущем месте работы этого не получается. А интервьюеру надо не попастся на удочку недосказанности, когда кандидат вроде и ответил, но на самом деле увильнул от ответа. Вот возможный диалог.
– Почему ты хочешь уйти?
– Я не могу расти на этом месте
– А что ты делал, чтобы расти?
– Ну, я изучал реакт, например
– А пробовал внедрять?
– Не дают
– Кто?
– Менеджеры
– Почему?
– Говорят потом
– Ну т.е «потом» ты не возвращался к ним?
– Нет
– Т.е не менеджеры тебе мешают, получается?
– Получается так
– А кто?
– Я сам.
Но это длинный диалог, обычно хватает пары-тройки вопросов, чтобы действительно понять не дают или «не дают» развиваться на прошлом месте кандидату.
Ещё один вариант ответа – мой начальник козёл. И дальше идёт длинная тирада почему. Иногда это действительно так, но чаще всего это маркер человека «я злой – все вокруг злые», с которым я не сработаюсь. У нас недавно был очень забавный случай, когда напротив кандидата сидел его бывший коллега, который точно знал что всё не так.
Вторая тема на которую я люблю поговорить – будущее. Т.е кем в Яндексе видит себя кандидат через год, пять лет. Тут тоже всякое бывало. Признание что на самом деле хочется свалить за границу, или откровенная ложь в уши лишь бы угодить интервьюеру, или даже «кем скажете, тем и буду».
И наконец последняя тема, а точнее вопрос: назовите ваш главный недостаток? Он есть почти во всех статьях по интервью и опытные собеседуемые знают что можно увернуться, ответив: «Я менее продуктивно работаю до обеда». Это не ответ, конечно, но принимается как плохой маркер. У каждого человека есть сильные и слабые стороны. И это знание о себе – это всегда сигнал зрелого и взрослого человека. Тут тоже была пара случаев, когда после честного ответа мы отказывали кандидатам, т.к были шокированы сказанным недостатком.
– Почему ты хочешь уйти?
– Я не могу расти на этом месте
– А что ты делал, чтобы расти?
– Ну, я изучал реакт, например
– А пробовал внедрять?
– Не дают
– Кто?
– Менеджеры
– Почему?
– Говорят потом
– Ну т.е «потом» ты не возвращался к ним?
– Нет
– Т.е не менеджеры тебе мешают, получается?
– Получается так
– А кто?
– Я сам.
Но это длинный диалог, обычно хватает пары-тройки вопросов, чтобы действительно понять не дают или «не дают» развиваться на прошлом месте кандидату.
Ещё один вариант ответа – мой начальник козёл. И дальше идёт длинная тирада почему. Иногда это действительно так, но чаще всего это маркер человека «я злой – все вокруг злые», с которым я не сработаюсь. У нас недавно был очень забавный случай, когда напротив кандидата сидел его бывший коллега, который точно знал что всё не так.
Вторая тема на которую я люблю поговорить – будущее. Т.е кем в Яндексе видит себя кандидат через год, пять лет. Тут тоже всякое бывало. Признание что на самом деле хочется свалить за границу, или откровенная ложь в уши лишь бы угодить интервьюеру, или даже «кем скажете, тем и буду».
И наконец последняя тема, а точнее вопрос: назовите ваш главный недостаток? Он есть почти во всех статьях по интервью и опытные собеседуемые знают что можно увернуться, ответив: «Я менее продуктивно работаю до обеда». Это не ответ, конечно, но принимается как плохой маркер. У каждого человека есть сильные и слабые стороны. И это знание о себе – это всегда сигнал зрелого и взрослого человека. Тут тоже была пара случаев, когда после честного ответа мы отказывали кандидатам, т.к были шокированы сказанным недостатком.
❤1
Хочу закрыть тему найма на сегодня маленькой заметкой. Я никогда не участвовал в найме как исполнитель процесса. Например, в начале года мой руководитель дал мне задачу нанять тестировщиков. Я сходил, пообщался с нашими тестировщиками из Маркета, узнал на что они обращают внимание. Потом отсмотрел несколько последних собеседований. Затем провел пару секций сам. Понял чем мне не нравятся эти секций, написал сам задачи к этим секциям и потом договорился со всеми, чтобы они стали основными на собеседованиях.
Это пример из недавнего и, на мой взгляд, он наиболее показателен. А вообще фронтендовые собеседования мы ревьюим почти каждые полгода. И, обычно, всё начинается в чате руководителей с фразы «какого хрена мы до сих пор спрашиваем про...» 😊
Это пример из недавнего и, на мой взгляд, он наиболее показателен. А вообще фронтендовые собеседования мы ревьюим почти каждые полгода. И, обычно, всё начинается в чате руководителей с фразы «какого хрена мы до сих пор спрашиваем про...» 😊
Сегодня один кандидат назвал тупым мой вопрос про будущее, и сказал что он всегда отвечает: «Твоим начальником». Это забавно. Но после этого он рассказал про то что думает через года 2-3 уехать за границу. И поговорить сегодня я хочу именно об этом. То есть о кандидатах, которые хотят уехать.
Многие, не беспочвенно, считают желание уехать негативным маркером и отказываются нанимать таких кандидатов. Это действительно так, но есть нюансы. Помните выше я писал про недосказанность? Так вот я забыл написать почему это плохо. А плохо это тем, что вы подумали одно, а кандидат – другое. В реальной жизни это бывает очень часто. – Купи мне чего-нибудь вкусного. Вы покупаете шоколадное мороженое, а оказалось что нужно было персиков. – А чего, например? – и недосказанности и двузначности нет.
Это как раз такой случай. Мне хочется подумать: вот ведь, значит нельзя будет рассчитывать на этого человека на перспективу, зачем брать такого? А кандидат думает: я хочу уехать, но если в [имя вашей компании] будет хорошо, то я останусь. Поэтому я спрашиваю: что может повлиять на твоё решение уехать или остаться? И вот уже после принимаю окончательное решение, особенно если в ответе кандидата нет того что я смогу ему предложить.
Многие, не беспочвенно, считают желание уехать негативным маркером и отказываются нанимать таких кандидатов. Это действительно так, но есть нюансы. Помните выше я писал про недосказанность? Так вот я забыл написать почему это плохо. А плохо это тем, что вы подумали одно, а кандидат – другое. В реальной жизни это бывает очень часто. – Купи мне чего-нибудь вкусного. Вы покупаете шоколадное мороженое, а оказалось что нужно было персиков. – А чего, например? – и недосказанности и двузначности нет.
Это как раз такой случай. Мне хочется подумать: вот ведь, значит нельзя будет рассчитывать на этого человека на перспективу, зачем брать такого? А кандидат думает: я хочу уехать, но если в [имя вашей компании] будет хорошо, то я останусь. Поэтому я спрашиваю: что может повлиять на твоё решение уехать или остаться? И вот уже после принимаю окончательное решение, особенно если в ответе кандидата нет того что я смогу ему предложить.
❤1
Команда.
Команда это руки руководителя. От того какие люди у меня в команде зависит то как работаю я. От того как поработает моя команда зависит и мой результат. Поэтому, без преувеличения, команда – это самое главное в работе руководителя.
Очень сложно сразу начать писать про команду, потому что получится слишком много слов. Поэтому я начну издалека. Давным-давно ещё в школе, в какой-то книге (или газете) про футбол я прочитал фразу «для того чтобы собрать сильную команду, не достаточно собрать сильных футболистов». Там было много примеров команд, куда покупали звездных игроков, но при этом результата не было.
Я тоже знаю хорошее подтверждение этой фразы, как ни странно, это российская сборная по футболу. По отдельности они профессионалы и в своих клубах настоящие звёзды. Но в сборной у них не получается играть точно так же. Российский вратарь Игорь Акинфеев является шестикратным чемпионом России по футболу, выигрывал кубок УЕФА, занимает 15-е место в списке лучших вратарей по версии IFFHS. Список его достижений можно продолжать, но вы ведь уже верите, что он хороший футболист? При этом Игорь всего один раз добился бронзовых медалей в сборной, а также ему принадлежит антирекорд по пропущенным голам в Лиге Чемпионов в 39 матчах подряд! Почему?
Я специально написал что у игроков не получается играть «точно так же»! Собрать команду, которая будет хороша не просто по отдельности каждым её участником, но сможет бежать быстро всей толпой – это талант. А ещё больший талант – собрать сильную команду, из специалистов средней руки. Как, например, сделал в 2015 году Клаудио Раньери, который будучи тренером команды Лестер выиграл в 2016-м чемпионат Англии. К слову, спустя 9 месяцев Раньери отправили в отставку из-за неудовлетворительных результатов, но про это будет отдельный пост.
Итак, запомните, чтобы собрать хорошую команду не достаточно взять в неё хороших специалистов.
Команда это руки руководителя. От того какие люди у меня в команде зависит то как работаю я. От того как поработает моя команда зависит и мой результат. Поэтому, без преувеличения, команда – это самое главное в работе руководителя.
Очень сложно сразу начать писать про команду, потому что получится слишком много слов. Поэтому я начну издалека. Давным-давно ещё в школе, в какой-то книге (или газете) про футбол я прочитал фразу «для того чтобы собрать сильную команду, не достаточно собрать сильных футболистов». Там было много примеров команд, куда покупали звездных игроков, но при этом результата не было.
Я тоже знаю хорошее подтверждение этой фразы, как ни странно, это российская сборная по футболу. По отдельности они профессионалы и в своих клубах настоящие звёзды. Но в сборной у них не получается играть точно так же. Российский вратарь Игорь Акинфеев является шестикратным чемпионом России по футболу, выигрывал кубок УЕФА, занимает 15-е место в списке лучших вратарей по версии IFFHS. Список его достижений можно продолжать, но вы ведь уже верите, что он хороший футболист? При этом Игорь всего один раз добился бронзовых медалей в сборной, а также ему принадлежит антирекорд по пропущенным голам в Лиге Чемпионов в 39 матчах подряд! Почему?
Я специально написал что у игроков не получается играть «точно так же»! Собрать команду, которая будет хороша не просто по отдельности каждым её участником, но сможет бежать быстро всей толпой – это талант. А ещё больший талант – собрать сильную команду, из специалистов средней руки. Как, например, сделал в 2015 году Клаудио Раньери, который будучи тренером команды Лестер выиграл в 2016-м чемпионат Англии. К слову, спустя 9 месяцев Раньери отправили в отставку из-за неудовлетворительных результатов, но про это будет отдельный пост.
Итак, запомните, чтобы собрать хорошую команду не достаточно взять в неё хороших специалистов.
У канала 168 подписчиков. Это прямо круто! Я даже не предполагал, что эти заметки кому-то могут быть интересны 🙂. Спасибо вам. Пишите мне вопросы, пожелания и просто ваши случаи из жизни.
Сегодня я расскажу про встречи 1х1. Я провожу их достаточно долго, хотя раньше эти встречи назывались «Саундчек». Из этого названия понятен смысл встреч – проверить что никаких проблем в работе нет. Такие встречи проходят раз в две недели с каждым, у кого я непосредственный руководитель. Реже не стоит, а вот чаще можно. Со стажерами, например, я рекомендую общаться каждый день, т.к им важно получать обратную связь ежедневно и быстро корректировать полёт.
Все встречи я начинаю с одного и того же вопроса: «Как дела?». Да, если вы почитаете гайды по 1х1, то там рекомендуют задавать что-то вроде: «Что хорошего произошло за последнее время?». Это всё правда. Просто после «как дела?» – «хорошо» я не заканчиваю разговор. – А расскажи что хорошо? – и обычно после этого начинается рассказ. Но иногда и спрашивать «как дела?» не надо.
Не всегда ребята, особенно новенькие, радостно рассказывают обо всех своих проблемах. Они думают, что это их дискредитирует или унизит как специалистов. Про это мы говорим на первых встречах, что основная их цель не узнать слабости, а наметить точки роста. И всё-таки тут вопрос: как? По-разному, например, есть несколько способов задать один и тот же вопрос про проблемы:
– Какие проблемы есть в работе?
– Что с тобой происходит?
– Что можно улучшить в твоей работе?
– Почему [что-то] не получается?
– Что мешает тебе работать эффективнее?
– Я вижу, что у тебя что-то происходит и это мешает тебе работать, расскажи что?
Не отвечает на один вопрос – задаю следующий. У меня копится свой сборник таких вопросов на разные случаи, а вдохновила меня на них статья «50 вопросов ребёнку, которые можно задать вместо "как прошел день?"» – http://lifter.com.ua/1396/50-voprosov-kotorie-mogno-zadat-rebyonku-vmesto-kak-proshyol-den. Кстати, большую часть вопросов из статьи я скопировал 🙂
Особенно важно пытаться найти подход, если видно что сотрудник сдаёт. Тут я расскажу одну историю. У одного моего сотрудника случилась трагедия в семье. Тогда мы сразу договорились с ним на отпуск. Но через пару месяцев, я всё ещё вижу, что работать у него не получается. На 1х1 слово за слово удалось разговорить и оказалось, что работать он хочет – это отвлекает от мыслей, но есть куча бюрократической возни, которую нужно решить. А попросить отгулов/отпуска он стесняется, потому что уже итак достаточно долго отсутствовал. И не получается в итоге и работать, и решать проблемы. Мы договорились с ним на несколько дней отпуска, за которые он решил большую часть проблем. К слову, сотрудник отлично работает до сих пор.
Со временем 1х1 с каждым коллегой становятся уникальными. У меня есть заметка в Evernote для каждого сотрудника, куда я в течение двух недель записываю темы для обсуждения – это помогает строить диалог и обсуждать вопросы, которые меня волнуют. Некоторые ребята сами приходят на встречу со списком вопросов/тем на обсудить и это очень здорово. Кому-то вопроса «Как дела?» достаточно чтобы выложить всё. А есть те с кем долго устанавливаются доверительные отношения, прежде чем человек расскажет хоть что-нибудь. Главное, запомните, нельзя недооценивать важность таких встреч – это личное время сотрудника у руководителя. Все люди разные, и я всегда стараюсь найти подход к каждому человеку, это моя работа. С кем-то удобнее провести 1х1 в прогулке за кофе, кто-то любит спортзал. И вот ещё что, вообще рекомендуется делать заметки во время встреч, но именно на таких встречах я считаю это плохим тоном. Представьте человек вам душу изливает, а вы за ним строчите – захочет он с вами по душам поговорить в следующий раз?
Все встречи я начинаю с одного и того же вопроса: «Как дела?». Да, если вы почитаете гайды по 1х1, то там рекомендуют задавать что-то вроде: «Что хорошего произошло за последнее время?». Это всё правда. Просто после «как дела?» – «хорошо» я не заканчиваю разговор. – А расскажи что хорошо? – и обычно после этого начинается рассказ. Но иногда и спрашивать «как дела?» не надо.
Не всегда ребята, особенно новенькие, радостно рассказывают обо всех своих проблемах. Они думают, что это их дискредитирует или унизит как специалистов. Про это мы говорим на первых встречах, что основная их цель не узнать слабости, а наметить точки роста. И всё-таки тут вопрос: как? По-разному, например, есть несколько способов задать один и тот же вопрос про проблемы:
– Какие проблемы есть в работе?
– Что с тобой происходит?
– Что можно улучшить в твоей работе?
– Почему [что-то] не получается?
– Что мешает тебе работать эффективнее?
– Я вижу, что у тебя что-то происходит и это мешает тебе работать, расскажи что?
Не отвечает на один вопрос – задаю следующий. У меня копится свой сборник таких вопросов на разные случаи, а вдохновила меня на них статья «50 вопросов ребёнку, которые можно задать вместо "как прошел день?"» – http://lifter.com.ua/1396/50-voprosov-kotorie-mogno-zadat-rebyonku-vmesto-kak-proshyol-den. Кстати, большую часть вопросов из статьи я скопировал 🙂
Особенно важно пытаться найти подход, если видно что сотрудник сдаёт. Тут я расскажу одну историю. У одного моего сотрудника случилась трагедия в семье. Тогда мы сразу договорились с ним на отпуск. Но через пару месяцев, я всё ещё вижу, что работать у него не получается. На 1х1 слово за слово удалось разговорить и оказалось, что работать он хочет – это отвлекает от мыслей, но есть куча бюрократической возни, которую нужно решить. А попросить отгулов/отпуска он стесняется, потому что уже итак достаточно долго отсутствовал. И не получается в итоге и работать, и решать проблемы. Мы договорились с ним на несколько дней отпуска, за которые он решил большую часть проблем. К слову, сотрудник отлично работает до сих пор.
Со временем 1х1 с каждым коллегой становятся уникальными. У меня есть заметка в Evernote для каждого сотрудника, куда я в течение двух недель записываю темы для обсуждения – это помогает строить диалог и обсуждать вопросы, которые меня волнуют. Некоторые ребята сами приходят на встречу со списком вопросов/тем на обсудить и это очень здорово. Кому-то вопроса «Как дела?» достаточно чтобы выложить всё. А есть те с кем долго устанавливаются доверительные отношения, прежде чем человек расскажет хоть что-нибудь. Главное, запомните, нельзя недооценивать важность таких встреч – это личное время сотрудника у руководителя. Все люди разные, и я всегда стараюсь найти подход к каждому человеку, это моя работа. С кем-то удобнее провести 1х1 в прогулке за кофе, кто-то любит спортзал. И вот ещё что, вообще рекомендуется делать заметки во время встреч, но именно на таких встречах я считаю это плохим тоном. Представьте человек вам душу изливает, а вы за ним строчите – захочет он с вами по душам поговорить в следующий раз?
❤1
Но 1х1 это не только про проблемы. Мы разговариваем про будущее, про планы, про желания человека, просто про хорошее и я обязательно хвалю человека, если он/она молодец. А ещё я стараюсь понять чем конкретно я могу помочь (и вот это я обязательно записываю). И ещё, если мы до чего-то договариваемся, то я записываю это к себе в Evernote, и потом проверяю что я выполнил то что обещал и наоборот. Недавно была ситуация, когда один из сотрудников сказал: я хочу начать читать литературу по руководству людьми. На что я посмотрел в заметки и ответил: ты мне уже полгода это обещаешь, давай ты не обещать будешь, а уже прочитаешь хоть что-нибудь? На следующей встрече он похвастался первой прочитанной книгой.
Зачем нужны 1х1? Отвечу про себя. Мне они позволяют узнавать мою команду, планировать задачи, намечать точки роста или просто понимать, что сейчас такой период в жизни человека и лучше ему давать задачи попроще. Или наоборот посложнее. 1х1 помогают организовать из нескольких сильных специалистов сильную команду. Именно поэтому они так важны.
И последнее. Очень часто задают один вопрос: у тебя хорошо, у тебя всё это в команде есть, а вот мой руководитель со мной 1х1 не проводит, что делать? Отвечаю: назначить руководителю 1х1 и рассказать ему, что вам важно регулярно получать обратную связь.
Всем хорошей недели!
Зачем нужны 1х1? Отвечу про себя. Мне они позволяют узнавать мою команду, планировать задачи, намечать точки роста или просто понимать, что сейчас такой период в жизни человека и лучше ему давать задачи попроще. Или наоборот посложнее. 1х1 помогают организовать из нескольких сильных специалистов сильную команду. Именно поэтому они так важны.
И последнее. Очень часто задают один вопрос: у тебя хорошо, у тебя всё это в команде есть, а вот мой руководитель со мной 1х1 не проводит, что делать? Отвечаю: назначить руководителю 1х1 и рассказать ему, что вам важно регулярно получать обратную связь.
Всем хорошей недели!
Большие посты надо иногда размежать короткими хинтами из жизни нашей команды. Мы ходим большой толпой (10-12 человек) кушать. И на обедах у нас есть правило – все телефоны складываются в середину стола. Общаться стали чаще и интереснее, а в телефоны и потом можно повтыкать. Иногда штурмим на какую-нибудь тему, иногда играем в игры, а иногда знакомимся с новыми ребятами, но об этом в следующий раз.
Читатель Максим спрашивает: Нужно ли соблюдать какую-то грань в общении с подчиненными, чтобы не становиться друзьями и как это делать, особенно если какое-то время были на равной должности? То есть если даже с подчиненным хорошие отношения и общие интересы, стоит ли это ограничивать что бы не мешало в работе?
Отвечаю: я не выстраиваю, и даже считаю что это скорее вредно. Дистанция уже есть – вы начальник, вы знаете зарплату вашего товарища и у вас есть кнопочка «уволить», нужно ли подчеркивать это явно? Мои лучшие сотрудники являются моими же лучшими друзьями и их критика в мой адрес – это один из лучших способов мотивации меня становиться лучше.
Безусловно, дружбе придёт конец если человек начнёт вами пользоваться, но может и друг он был так себе, в таком случае? Тут ведь как и с любыми другими людьми – друг познаётся в беде. А если ваш друг и есть источник бед? Выход здесь – аргументированный разговор на 1х1. Про это расскажу завтра.
Отвечаю: я не выстраиваю, и даже считаю что это скорее вредно. Дистанция уже есть – вы начальник, вы знаете зарплату вашего товарища и у вас есть кнопочка «уволить», нужно ли подчеркивать это явно? Мои лучшие сотрудники являются моими же лучшими друзьями и их критика в мой адрес – это один из лучших способов мотивации меня становиться лучше.
Безусловно, дружбе придёт конец если человек начнёт вами пользоваться, но может и друг он был так себе, в таком случае? Тут ведь как и с любыми другими людьми – друг познаётся в беде. А если ваш друг и есть источник бед? Выход здесь – аргументированный разговор на 1х1. Про это расскажу завтра.
Работа руководителя не означает всегда быть добреньким (мне очень понравилось это слово из статьи Александра Ложечкина, https://medium.com/russian/о-том-как-стать-руководителем-bfa778130d86). Бывают негативные диалоги – человек плохо работает, не выполняет задачи, косячит. Сегодня я расскажу как я провожу такие встречи.
К этим встречам я тщательно готовлюсь. Обычно подготовка занимает от двух часов, до полноценного рабочего дня. Да, кажется что это много, но ведь правда нельзя приходить на встречу с человеком и говорить: ты козёл, работаешь плохо, пока! Нужно аргументированно донести свою точку зрения, подкрепив фактами. Оценивать нужно не человека, а его поступки. Я начинаю с наброска в Evernote и записываю ключевые тезисы. Их должно быть не больше 3-х. Например: человек опаздывает на стендапы, медленно сделал последнюю задачу и обещает доделать задачу сегодня, но ушел не доделав. Затем я отвечаю на вопрос: почему это плохо? Человек опаздывает на стендапы – нет связи с командой, неизвестность по задачам и срокам. И т.д.
Дальше я оборачиваю тезис в вопросительную форму. Почему ты приходишь поздно на стендапы? Последняя задача как была сделана по срокам? Почему ты не предупредил вчера, что задача не готова? Потом делаю их мягче: Я заметил, ты стал позже приходить на стендапы, что случилось? Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?. Может показаться, что это издевательство над человеком, мол ты такой спрашиваешь – как ты оцениваешь свою работу? – Хорошо! – А вот нифига, и дальше 500 аргументов. Нет, это не так, для начала надо дать человеку объясниться. Представьте такой диалог:
– Почему ты поздно приходишь на стендапы?
– У меня ребенок в больнице и я ещё не рассчитал во сколько мне нужно выезжать из больницы, прости, постараюсь взять себя в руки.
Неудобно, верно? Если ваш коллега адекватный, здравомыслящий человек, то он сам вам расскажет что переживает насчет скорости последних задач, но не знает как ускориться. Как дела? – помните?
И вот дальше есть вторая часть диалога, которая требует проработки – а что предложить человеку? Нельзя просто окнуть:
– Я работаю медленно.
– Ну ок, молодец что знаешь.
Нужно вместе подумать над решением этой проблемы. И вот уже получается не наброс, а беседа. Я обычно придумываю пару-тройку вариантов заранее, чтобы было что обсуждать и предлагать.
А вот если сотрудник не видит проблем – тогда самое неприятное.
– Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?
– Хорошо
– А что именно хорошо?
– Ну я её закончил
– А по срокам как?
– Нормально
– Нет, две недели на то чтобы сделать ссылку красной – это перебор.
– Но я же не только ссылку поменял, но и иконку
– Задача была именно про ссылку, я считаю что очень простая задача была переусложнена. Давай придумаем как сделать так чтобы этого не повторялось?
Здесь только факты, а не только «меня не устраивает такая работа».
В конце такой встречи я прошу коллегу повторить всё о чём мы договорились. И обязательно напоминаю, что проверю выполняется ли придуманное нами решение. Потому что если через месяц всё будет точно так же и аргументы вида «ну что-то не получается у меня», то это уже звоночек подумать об увольнении.
К этим встречам я тщательно готовлюсь. Обычно подготовка занимает от двух часов, до полноценного рабочего дня. Да, кажется что это много, но ведь правда нельзя приходить на встречу с человеком и говорить: ты козёл, работаешь плохо, пока! Нужно аргументированно донести свою точку зрения, подкрепив фактами. Оценивать нужно не человека, а его поступки. Я начинаю с наброска в Evernote и записываю ключевые тезисы. Их должно быть не больше 3-х. Например: человек опаздывает на стендапы, медленно сделал последнюю задачу и обещает доделать задачу сегодня, но ушел не доделав. Затем я отвечаю на вопрос: почему это плохо? Человек опаздывает на стендапы – нет связи с командой, неизвестность по задачам и срокам. И т.д.
Дальше я оборачиваю тезис в вопросительную форму. Почему ты приходишь поздно на стендапы? Последняя задача как была сделана по срокам? Почему ты не предупредил вчера, что задача не готова? Потом делаю их мягче: Я заметил, ты стал позже приходить на стендапы, что случилось? Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?. Может показаться, что это издевательство над человеком, мол ты такой спрашиваешь – как ты оцениваешь свою работу? – Хорошо! – А вот нифига, и дальше 500 аргументов. Нет, это не так, для начала надо дать человеку объясниться. Представьте такой диалог:
– Почему ты поздно приходишь на стендапы?
– У меня ребенок в больнице и я ещё не рассчитал во сколько мне нужно выезжать из больницы, прости, постараюсь взять себя в руки.
Неудобно, верно? Если ваш коллега адекватный, здравомыслящий человек, то он сам вам расскажет что переживает насчет скорости последних задач, но не знает как ускориться. Как дела? – помните?
И вот дальше есть вторая часть диалога, которая требует проработки – а что предложить человеку? Нельзя просто окнуть:
– Я работаю медленно.
– Ну ок, молодец что знаешь.
Нужно вместе подумать над решением этой проблемы. И вот уже получается не наброс, а беседа. Я обычно придумываю пару-тройку вариантов заранее, чтобы было что обсуждать и предлагать.
А вот если сотрудник не видит проблем – тогда самое неприятное.
– Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?
– Хорошо
– А что именно хорошо?
– Ну я её закончил
– А по срокам как?
– Нормально
– Нет, две недели на то чтобы сделать ссылку красной – это перебор.
– Но я же не только ссылку поменял, но и иконку
– Задача была именно про ссылку, я считаю что очень простая задача была переусложнена. Давай придумаем как сделать так чтобы этого не повторялось?
Здесь только факты, а не только «меня не устраивает такая работа».
В конце такой встречи я прошу коллегу повторить всё о чём мы договорились. И обязательно напоминаю, что проверю выполняется ли придуманное нами решение. Потому что если через месяц всё будет точно так же и аргументы вида «ну что-то не получается у меня», то это уже звоночек подумать об увольнении.
Я очень люблю получать обратную связь. Если вам не сложно, то напишите мне чего-нибудь здесь https://goo.gl/forms/r5S83BnW2zEKoLg22. Это поможет мне выбрать темы для следующих постов и сделать канал интереснее! Спасибо! 🙂
Хороший вопрос прилетел в обратную связь: может ли сотрудник измениться после "последнего предупреждения" или еще каких-то обстоятельств?
У меня бывали такие разговоры «последние предупреждения» с сотрудниками. И пока не было случаев, чтобы после что-то менялось. Все ребята прекрасно работают в других командах, компаниях и даже странах.
А вот про обстоятельства вопрос интереснее. Здесь мне немного придется додумать, потому что я не уверен именно ли это имел ввиду автор вопроса? Я понял что вопрос про такие ситуации: человеку нравится JS, а приходится заниматься только вёрсткой; или конфликт с руководителем; или не нравится проект. Так вот, я не верю, что поменяв задачи, руководителя или проект что-то поменяется. И пока я видел лишь подтверждения. Человек делает себя заложником обстоятельств, т.к это удобно. А решать проблему и взять всё в свои руки – это сложно. Но при этом я знаю примеры ротаций, когда ожидания нового руководителя были ниже ожиданий старого и поэтому всех всё устраивало, но вопрос-то был может ли сотрудник измениться?
У меня бывали такие разговоры «последние предупреждения» с сотрудниками. И пока не было случаев, чтобы после что-то менялось. Все ребята прекрасно работают в других командах, компаниях и даже странах.
А вот про обстоятельства вопрос интереснее. Здесь мне немного придется додумать, потому что я не уверен именно ли это имел ввиду автор вопроса? Я понял что вопрос про такие ситуации: человеку нравится JS, а приходится заниматься только вёрсткой; или конфликт с руководителем; или не нравится проект. Так вот, я не верю, что поменяв задачи, руководителя или проект что-то поменяется. И пока я видел лишь подтверждения. Человек делает себя заложником обстоятельств, т.к это удобно. А решать проблему и взять всё в свои руки – это сложно. Но при этом я знаю примеры ротаций, когда ожидания нового руководителя были ниже ожиданий старого и поэтому всех всё устраивало, но вопрос-то был может ли сотрудник измениться?
Сегодня расскажу про увольнения. В обратную связь также прилетел хороший вопрос: «расскажи примеры "последних предупреждений" и увольнений после них». В этот раз я, правда, буду рассказывать абстрактные примеры, чтобы никого не обидеть.
Итак, есть человек, который медленно делает задачи. Медленно значит что называет он один срок, а делает в два раза дольше. У нас есть стендапы и поэтому мы чекаем каждый день работу и за день до окончания названного срока человек говорит что проблем нет, завтра всё будет. А завтра не приходит на работу, например. Задача не готова. Разговариваем что не получается, придумываем решения, договариваемся. А в итоге без толку.
Или есть второй человек. Он любит уходить в отпуск и не передавать дела. Один раз так сделал – все стояли на ушах, горящий проект не зарелизился во время, всем вписали по самое не хочу. С человеком поговорили. Через полгода ситуация повторяется.
Чаще всего это «ошибки найма», когда на собеседовании было хорошо, а после выхода на работу вскрылись особенности. К слову, ситуаций увольнения после испытательного срока действительно мало и это либо недосмотр руководителя во время испытательного, либо человек не растёт долгое время, т.е это редко именно ухудшение работы.
Эти ситуации намекают, что придется увольнять. Для сотрудников, чаще всего, это не новость. С человеком я несколько раз поговорил, объяснил что нужно исправить в работе, предупредил что мы с ним расстанемся, если ничего не поменяется и ничего не меняется. Если на это нет разумных объяснений, а просто «не получилось», то происходит финальное 1х1 (формат я уже рассказывал ранее), но в конце мы не договариваемся чтобы что-то исправить, а я говорю что не готов дальше продолжать работать с человеком.
Расскажу немного про себя. Я увольнял несколько раз и каждый раз сильно переживал и перед увольнением – «а всё ли я сделал для человека?», «а точно ли я правильно объяснил что от него ожидается?», «а точно ли мы попробовали всё?». И после увольнения я не спал несколько дней и меня ела мысль что я сломал жизнь человеку. Но теперь мне спокойнее, потому что я знаю про тех кого я уволил, что жизнь их сложилась нормально, не сломалась и люди смогли реализовать себя. Т.е всё у них хорошо. Это как остаться в школе на второй год – очень не приятно, но не так чтобы из-за этого события вся дальнейшая благополучная жизнь была закрыта. Те кто умеет делать выводы всегда идут дальше.
На этой неделе я рассказал вам про встречи 1х1. Я постарался ответить на вопросы: почему важно регулярно общаться с сотрудниками, как проводить такие встречи и как давать позитивный/негативный фидбек?
Завтра поста не будет. А на следующей неделе я начну рассказывать вам про процессы в нашей команде. Спойлер: будет про agile, стендапы, планирования, итерации.
Спасибо вам.
Итак, есть человек, который медленно делает задачи. Медленно значит что называет он один срок, а делает в два раза дольше. У нас есть стендапы и поэтому мы чекаем каждый день работу и за день до окончания названного срока человек говорит что проблем нет, завтра всё будет. А завтра не приходит на работу, например. Задача не готова. Разговариваем что не получается, придумываем решения, договариваемся. А в итоге без толку.
Или есть второй человек. Он любит уходить в отпуск и не передавать дела. Один раз так сделал – все стояли на ушах, горящий проект не зарелизился во время, всем вписали по самое не хочу. С человеком поговорили. Через полгода ситуация повторяется.
Чаще всего это «ошибки найма», когда на собеседовании было хорошо, а после выхода на работу вскрылись особенности. К слову, ситуаций увольнения после испытательного срока действительно мало и это либо недосмотр руководителя во время испытательного, либо человек не растёт долгое время, т.е это редко именно ухудшение работы.
Эти ситуации намекают, что придется увольнять. Для сотрудников, чаще всего, это не новость. С человеком я несколько раз поговорил, объяснил что нужно исправить в работе, предупредил что мы с ним расстанемся, если ничего не поменяется и ничего не меняется. Если на это нет разумных объяснений, а просто «не получилось», то происходит финальное 1х1 (формат я уже рассказывал ранее), но в конце мы не договариваемся чтобы что-то исправить, а я говорю что не готов дальше продолжать работать с человеком.
Расскажу немного про себя. Я увольнял несколько раз и каждый раз сильно переживал и перед увольнением – «а всё ли я сделал для человека?», «а точно ли я правильно объяснил что от него ожидается?», «а точно ли мы попробовали всё?». И после увольнения я не спал несколько дней и меня ела мысль что я сломал жизнь человеку. Но теперь мне спокойнее, потому что я знаю про тех кого я уволил, что жизнь их сложилась нормально, не сломалась и люди смогли реализовать себя. Т.е всё у них хорошо. Это как остаться в школе на второй год – очень не приятно, но не так чтобы из-за этого события вся дальнейшая благополучная жизнь была закрыта. Те кто умеет делать выводы всегда идут дальше.
На этой неделе я рассказал вам про встречи 1х1. Я постарался ответить на вопросы: почему важно регулярно общаться с сотрудниками, как проводить такие встречи и как давать позитивный/негативный фидбек?
Завтра поста не будет. А на следующей неделе я начну рассказывать вам про процессы в нашей команде. Спойлер: будет про agile, стендапы, планирования, итерации.
Спасибо вам.
Всем доброго понедельника. Ну что ж, настало время для очень длинной темы на несколько постов, дней и, видимо, недель. Тема эта – как устроен процесс разработки. За всю разработку в Яндексе я отвечать не могу, поэтому буду рассказывать на примере нашей команды. И для начала про команду, сейчас в ней 32 человека, 4 группы и 3 руководителя (2 руководителя групп и 1 руководитель службы – я). Структура не оптимальная, но скоро всё изменится 😃 В своё время (почти 5 лет назад) чтобы руководить группой мне понадобились инструменты лучше, чем ходить контролировать всё самому, и я считаю что мне удалось эти инструменты найти. А начнём мы с планирования задач.
Самый распространенный вопрос – как планировать? Здесь я отвечу банально, но просто: чтобы начать планировать, нужно начать планировать. Нет универсального рецепта как это делать, нужно пробовать и корректировать процесс, если что-то не летит. Начать можно с оценки задач и тут есть разные подходы: в днях, в стори поинтах, в размерах футболок, ещё в чём-нибудь. Мы используем второй, потому что этот подход не позволяет менеджерам издеваться над разработкой.
Поясню. Я уважаю менеджеров и отношусь ко многим из них хорошо. К моему огромному сожалению, есть менеджеры которые далеки от разработки. Это сказывается на их отношениях с разработкой («Ты оценил задачу в 3 дня, а делаешь уже 4, какого хрена?»). Добиться предсказуемости разработки и без того сложная задача. Просто взять и поставить дедлайн на каждую задачку—плохая затея. Бывает так, что работа прёт и задачи делаются одна за другой, а бывает что сидишь и не можешь решить задачу часами. Хотя и задача казалась простой («Исправить баг в IE6») и делал ты такое уже 100 раз. Вот этого менеджеры не понимают. Им нужен винтик, работающий стабильно и с одинаковой скоростью. Увы для них, разработчики не винтики. Именно поэтому мы планируемся в абстрактных единицах sp. Это не позволяет менеджерам однозначно утверждать что 1sp – это два дня работы.
Что же такое 1sp? В нашем планировании – это идеальный человеко-день. Т.е это день, когда я могу всё рабочее время посвятить только написанию кода. В реальной жизни, и в частности в Яндексе, это не так. Есть стендапы, есть встречи, есть ещё куча рабочих активностей и даже если у разработчика получается 8 часов провести за компьютером, то всегда потребуется время на возврат к задаче. Доказано, что если отвлечь человека, то нужно где-то 15 минут для возврата в контекст. Кажется что это немного, но вдумайтесь – это 1/4 часа или 1/32 рабочего дня. Это дохрена! А ещё, помимо написания кода, есть Code Review (как тебя, так и ты), есть поиск решения, есть «Петя, ты такое уже делал, помоги». Всё это отвлекает и писать код 8 часов в день не получается.
Предвосхищаю предложение – а давайте заложим в 1sp все эти активности и это будет рабочий день? Отвечаю: Нет, не надо! Ты что менеджер? 😉 Дни недели не равноценны по возможностям. Например, в понедельник и в пятницу встреч больше чем в четверг, статистически. Именно поэтому sp, и именно поэтому sp ≠ рабочий день. И я считаю планирование в sp самым лучшим способом планировать задачи.
Самый распространенный вопрос – как планировать? Здесь я отвечу банально, но просто: чтобы начать планировать, нужно начать планировать. Нет универсального рецепта как это делать, нужно пробовать и корректировать процесс, если что-то не летит. Начать можно с оценки задач и тут есть разные подходы: в днях, в стори поинтах, в размерах футболок, ещё в чём-нибудь. Мы используем второй, потому что этот подход не позволяет менеджерам издеваться над разработкой.
Поясню. Я уважаю менеджеров и отношусь ко многим из них хорошо. К моему огромному сожалению, есть менеджеры которые далеки от разработки. Это сказывается на их отношениях с разработкой («Ты оценил задачу в 3 дня, а делаешь уже 4, какого хрена?»). Добиться предсказуемости разработки и без того сложная задача. Просто взять и поставить дедлайн на каждую задачку—плохая затея. Бывает так, что работа прёт и задачи делаются одна за другой, а бывает что сидишь и не можешь решить задачу часами. Хотя и задача казалась простой («Исправить баг в IE6») и делал ты такое уже 100 раз. Вот этого менеджеры не понимают. Им нужен винтик, работающий стабильно и с одинаковой скоростью. Увы для них, разработчики не винтики. Именно поэтому мы планируемся в абстрактных единицах sp. Это не позволяет менеджерам однозначно утверждать что 1sp – это два дня работы.
Что же такое 1sp? В нашем планировании – это идеальный человеко-день. Т.е это день, когда я могу всё рабочее время посвятить только написанию кода. В реальной жизни, и в частности в Яндексе, это не так. Есть стендапы, есть встречи, есть ещё куча рабочих активностей и даже если у разработчика получается 8 часов провести за компьютером, то всегда потребуется время на возврат к задаче. Доказано, что если отвлечь человека, то нужно где-то 15 минут для возврата в контекст. Кажется что это немного, но вдумайтесь – это 1/4 часа или 1/32 рабочего дня. Это дохрена! А ещё, помимо написания кода, есть Code Review (как тебя, так и ты), есть поиск решения, есть «Петя, ты такое уже делал, помоги». Всё это отвлекает и писать код 8 часов в день не получается.
Предвосхищаю предложение – а давайте заложим в 1sp все эти активности и это будет рабочий день? Отвечаю: Нет, не надо! Ты что менеджер? 😉 Дни недели не равноценны по возможностям. Например, в понедельник и в пятницу встреч больше чем в четверг, статистически. Именно поэтому sp, и именно поэтому sp ≠ рабочий день. И я считаю планирование в sp самым лучшим способом планировать задачи.
Для оценки задач мы используем методику planning poker. У нас есть отдельная встреча, на которой команда собирается и разгребает задачи. Механика простая: открываем трекер, открываем задачу, все читают задачу и задают уточняющие вопросы либо менеджеру, либо ответственному за проект. Затем, когда все ОКнули что задача им понятна, выкидываются оценки. Т.е каждый пытается прикинуть сколько бы времени он делал эту задачу. Оценки такие: 0.1, 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, много. В sp конечно же. Оценка 0.1 – это задачи-пятиминутки. Например, «поправить отображение иконки в IE10» – это, чаще всего, пятиминутка. Но почему так много? Почему не 0.01 (это примерно 5 минут от 8 часов)? Практика показывает, что недостаточно внести исправление в 1 строчку. Нужно прогнать тесты, отправить Pull Request, дождаться ОКа, смерджить. А ещё бывает что нужно сначала найти эту самую строчку, а потом ещё найти работающее решение, которое ничего не ломает во всех остальных браузерах. Другая оценка, «много» – это сигнал к декомпозии задачи, т.е нельзя оценить задачу сколько-нибудь точно, и мы будем разбивать задачу на подзадачи, если конечно автор оценки убедит всех остальных.
Допустим команда оценила задачу так: 1 / 3 / 0.5. Дальше начинаются «прения»:
Ведущий: Петя, почему ты думаешь, что задача стоит 3?
Петя: День на вёрстку, день на интеграцию с АПИ, день на тесты.
Ведущий: Вася, почему ты думаешь что задача стоит 0.5?
Вася: Похожую страницу я сделал в прошлой итерации за пол дня
Ведущий: Петя, ты согласен, что если Вася говорит что там просто, поменять оценку
Петя: Хорошо, согласен, но только до 1, потому что мне кажется что Вася недооценивает количество тестов, которые там нужно написать.
Маша: Я тоже поставила 1, потому что оценивала задачу с тестами
Вася: Хорошо, согласен, возможно я недооценил тесты
Итоговая оценка задаче будет 1sp.
Из фишек нашей команды – мы не используем в оценке задач карты, а выкидываем оценки на пальцах. Карты не прижились, их надо приносить с собой и искать нужную оценку, и 0.1 там вообще нет. А пальцы всегда с собой 😃 Именно ещё и поэтому больше 8 у нас оценок нет – 👐. Для оценки 0.5 мы используем кулак – ✊, а для оценки 0.1 раскрытую ладонь – 🤚.
Сегодня я рассказал о том как мы оцениваем задачи, завтра будет продолжение темы и я расскажу как мы планируем спринты.
Допустим команда оценила задачу так: 1 / 3 / 0.5. Дальше начинаются «прения»:
Ведущий: Петя, почему ты думаешь, что задача стоит 3?
Петя: День на вёрстку, день на интеграцию с АПИ, день на тесты.
Ведущий: Вася, почему ты думаешь что задача стоит 0.5?
Вася: Похожую страницу я сделал в прошлой итерации за пол дня
Ведущий: Петя, ты согласен, что если Вася говорит что там просто, поменять оценку
Петя: Хорошо, согласен, но только до 1, потому что мне кажется что Вася недооценивает количество тестов, которые там нужно написать.
Маша: Я тоже поставила 1, потому что оценивала задачу с тестами
Вася: Хорошо, согласен, возможно я недооценил тесты
Итоговая оценка задаче будет 1sp.
Из фишек нашей команды – мы не используем в оценке задач карты, а выкидываем оценки на пальцах. Карты не прижились, их надо приносить с собой и искать нужную оценку, и 0.1 там вообще нет. А пальцы всегда с собой 😃 Именно ещё и поэтому больше 8 у нас оценок нет – 👐. Для оценки 0.5 мы используем кулак – ✊, а для оценки 0.1 раскрытую ладонь – 🤚.
Сегодня я рассказал о том как мы оцениваем задачи, завтра будет продолжение темы и я расскажу как мы планируем спринты.
Не успел я дописать пост, поэтому сегодня расскажу про три самых популярных вопроса к прошлому посту.
1. А что если в команде стажеры? Или, вариация, а что если все в команде разные и делают всё с разной скоростью?
Не надо бояться оценивать. Стажеры быстрее понимают из чего состоит проект. Важно, что неверных оценок не бывает. Оценка – это за сколько бы эту задачу сделал я. Скорость у всех разная и это нормально что оценки отличаются. Оценка – это повод для разговора. И если договориться не получается из-за разницы в силах, то мы приходим к компромиссу, чтобы и стажер смог сделать задачу, и сама задача не делалась слишком медленно.
А вообще я за то чтобы не относиться к стажерам как к стажерам. Как-то так получается, что тогда они очень быстро перестают быть стажерами.
2. Как быть если задача совсем про неизвестное и требуется ресерч?
Это отличная тема, я её забыл осветить, а надо было. Допустим есть задача, где нужно провести эксперимент и выбрать решение. В таком случае мы оцениваем не за сколько задача будет сделана, а сколько времени мы готовы потратить на ресерч. Мы помечаем такие задачи тегом «исследование». Когда ресерч сделан, мы возвращаемся к задаче и выбираем что делаем дальше.
3. Зачем называть срок 3 дня, если не уверен что сделаешь за 3 дня? Можно же сказать, что не уверен в сроке и дальше пусть менеджер думает и крутится.
Я на этот пример привел коллеге диалог:
– За сколько сделаешь задачу?
– Не знаю, нужен ресерч
– Ну, хотя бы примерно?
– Минимум за 3
После этого менеджер пишет 3 дня и уверенно приходит на 4-й день с вопросом: какого хрена?
В хорошем городе все автомобилисты ездят по ПДД, все пешеходы переходят только на зелёный свет, а все велосипедисты ездят только по велодорожкам. И, например, не надо смотреть в правое зеркало при повороте направо, когда всем кроме тебя горит красный. Хороший менеджер проекта... ну вы поняли?
Уточните насколько критичен срок, когда называете срок в 3 дня. Это уже будет сигналом менеджеру, что вы можете не успеть. Если в 3 дня надо вписаться в любом случае, то лучше сразу договориться о плане Б.
1. А что если в команде стажеры? Или, вариация, а что если все в команде разные и делают всё с разной скоростью?
Не надо бояться оценивать. Стажеры быстрее понимают из чего состоит проект. Важно, что неверных оценок не бывает. Оценка – это за сколько бы эту задачу сделал я. Скорость у всех разная и это нормально что оценки отличаются. Оценка – это повод для разговора. И если договориться не получается из-за разницы в силах, то мы приходим к компромиссу, чтобы и стажер смог сделать задачу, и сама задача не делалась слишком медленно.
А вообще я за то чтобы не относиться к стажерам как к стажерам. Как-то так получается, что тогда они очень быстро перестают быть стажерами.
2. Как быть если задача совсем про неизвестное и требуется ресерч?
Это отличная тема, я её забыл осветить, а надо было. Допустим есть задача, где нужно провести эксперимент и выбрать решение. В таком случае мы оцениваем не за сколько задача будет сделана, а сколько времени мы готовы потратить на ресерч. Мы помечаем такие задачи тегом «исследование». Когда ресерч сделан, мы возвращаемся к задаче и выбираем что делаем дальше.
3. Зачем называть срок 3 дня, если не уверен что сделаешь за 3 дня? Можно же сказать, что не уверен в сроке и дальше пусть менеджер думает и крутится.
Я на этот пример привел коллеге диалог:
– За сколько сделаешь задачу?
– Не знаю, нужен ресерч
– Ну, хотя бы примерно?
– Минимум за 3
После этого менеджер пишет 3 дня и уверенно приходит на 4-й день с вопросом: какого хрена?
В хорошем городе все автомобилисты ездят по ПДД, все пешеходы переходят только на зелёный свет, а все велосипедисты ездят только по велодорожкам. И, например, не надо смотреть в правое зеркало при повороте направо, когда всем кроме тебя горит красный. Хороший менеджер проекта... ну вы поняли?
Уточните насколько критичен срок, когда называете срок в 3 дня. Это уже будет сигналом менеджеру, что вы можете не успеть. Если в 3 дня надо вписаться в любом случае, то лучше сразу договориться о плане Б.
Сегодня я расскажу про планирование итераций. Казалось бы – задачи оценены, бери пока влезет? Мы тоже так пробовали, но это плохо работает с точки зрения предсказумости разработки. Поэтому сегодня расскажу как планирование итераций устроено у нас.
У нас трёхнедельные итерации. Раз в три недели, в пятницу мы планируем следующий спринт. Мы собираемся и выполняем следующий набор действий:
1. Пишем имена всех участников итерации в столбик
2. Пишем все рабочие дни итерации в строчку
3. Вычёркиваем отпуска, болезни, отгулы и прочее
4. Если кто-то не может фул-тайм, то так и пишем занятость (например, руководители групп всегда пишут себе 1/2)
5. Вычёркиваем пятницы
6. Во всех не зачеркнутых пересечениях человек/день ставим точки
Получиться должно как-то так:
У нас трёхнедельные итерации. Раз в три недели, в пятницу мы планируем следующий спринт. Мы собираемся и выполняем следующий набор действий:
1. Пишем имена всех участников итерации в столбик
2. Пишем все рабочие дни итерации в строчку
3. Вычёркиваем отпуска, болезни, отгулы и прочее
4. Если кто-то не может фул-тайм, то так и пишем занятость (например, руководители групп всегда пишут себе 1/2)
5. Вычёркиваем пятницы
6. Во всех не зачеркнутых пересечениях человек/день ставим точки
Получиться должно как-то так: