В январе я прочитал книгу «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Это первая книга, с которой я рекомендую познакомиться всем, кто хочет стать руководителем. Она написана очень простым языком и быстро читается, т.к главы–татуировки в среднем всего по 5-6 страниц. И ты не замечаешь как читаешь «ещё одну», ну и «ещё одну». А так же там очень много правильных мыслей. Ссылка на книгу http://www.ozon.ru/context/detail/id/23737592/
🔥1
Ну и давайте спойлер небольшой. Лично мне больше всего запомнилась татуировка «Не рассчитывайте на людскую благодарность». Максим рассказывает историю в которой он очень сильно вытянул одного человека в работе (можно сказать: поднял с колен), а потом этот человек, несмотря на всё сделанное, внезапно уволился, без объяснения причин, хотя казалось бы ему он мог бы рассказать что случилось. У меня тоже были такие истории. Я делал хорошее своему коллеге, мы можно сказать даже дружили, но в некоторые моменты человек менялся и вел себя не по-дружески. И меня лично это ещё больше беспокоило, так как у меня было ощущение, что я что-то делал не так. И я ещё больше старался для человека, а в ответ получал всё то же самое. Эта татуировка мне подсказала простую вещь – делай добро и бросай его в воду. В мире есть люди, которые не оценят вас, даже если вы их окунете в море денег, блаженства или чего там ещё. И есть те, кто это оценят. Так вот цените вторых. Они тоже есть вокруг, и именно они ваша опора.
❤1
В нашей команде есть ребята из Екатеринбурга, Новосибирска, Москвы, Санкт-Петербурга и Симферополя. Я считаю, что у нас эффективно получается удалённо работать, но чтобы достичь этого мы соблюдаем несколько простых условий. 1. Каждый день стендап по видеосвязи. 2. Раз в 4 месяца либо удаленная команда приезжает в Екатеринбург, либо руководитель/часть команды к удалённой команде. 3. Каждые две недели 1х1 между руководителем и человеком (про них будет отдельный разговор). 4. Раз в неделю есть встреча всей службы, на которой каждый рассказывает что новое он узнал за последнюю неделю, а ещё кто-то один рассказывает про свой проект.
Ладно этот пост не случайно написан так рано, поехал я в аэропорт.
Ладно этот пост не случайно написан так рано, поехал я в аэропорт.
Очень частый вопрос: как из разработчика стать управленцем? Если коротко, то ответ такой: никак.
Для начала бывают технические лидеры (или техлиды), а бывают руководители. Техлиды ведут техническую часть проекта. Они ответственны за качество кода, но не ответственны за продукт. Они управляют кодом, который пишут участники проекта, но не вмешиваются в процесс создания продукта. Технические лидеры – это старшие товарищи на проекте, с богатым багажом опыта. Во многих компаниях совершается одинаковая «классическая» ошибка – это назначение руководителем техлида (или старшего разработчика). Я называю это «убийством разработчика», но почему-то многие считают это логичным продолжением карьеры: разработчик – старший разработчик – техлид. Нет, не делайте так, техлид – это тот кто принимает технические решения, ревьюит код, менторит джунов и новеньких, но он не занимается руководством командой. Многие техлиды не хотят руководить, им нравится писать код и они эффективны именно в этом, но будут не эффективны как руководители или могут вообще уволиться через полгода, после «долгожданного повышения».
А чем же занимается руководитель? Найм, команда и процесс – вот три столпа руководителя. О каждом я подробнее расскажу в следующих постах, а сейчас надо ответить на другой вопрос: «Кто такой хороший руководитель?» или даже «Какие качества должны быть у хорошего руководителя?».
Есть много разных статей про руководство в которых подробно описан портрет хорошего руководителя, вот очень неплохую подборку совсем недавно скинул Костя Горский (кстати, подписывайтесь на его канал – https://t.me/desprod, Костя хороший) – https://medium.com/@allo/о-заметках-ce3a8bdd56af. Но я лично считаю важным одно качество – проактивность. Именно поэтому ответ на вопрос: как стать? – Никак. Проактивность невозможно развить, она либо есть и хлещет, либо её нет. Точка. Проактивность двигает горы, потому что человека сложно остановить. Фразы вроде «так было всегда» и «мы не будем ничего менять» не действуют. Проактивный человек, а тем более руководитель, всегда задаёт вопрос: «Что я могу изменить, чтобы стало лучше?». Он задаёт его себе, задаёт своим коллегам, задаёт даже случайному прохожему на улице. И находит ответ. А дальше он пробует что-то менять, и если не получается, то снова спрашивает себя что он может изменить и далее по кругу.
Но проактивность – это необходимое, но не достаточное условие для того чтобы стать руководителем. Допустим человек обладает этим качеством и его делают руководителем. В чём здесь проблема? А она в том, что руководство – это абсолютно новые функции, которым, чаще всего, не учат. И в этом заключается ещё одна ошибка – процесс входа в должность отпускается на самотёк, вроде бы итак понятно что делать. Хотя нет, конечно бывают исключения, и если в вашей компании всё хорошо с процессами, то после назначения вам должна упасть куча встреч, объясняющих что теперь ваша работа будет совсем другой. Но если у вас не так, то (помним про проактивность) нужно пойти к своему руководителю и попросить его научить руководить. Можно не так, можно попросить его рассказать из чего состоит его день. Суть здесь очень простая – вам нужен ментор. Вы новичок в этой профессии, джун можно сказать. А к джунам всегда приставляют ментора. И уже потом я рекомендую вам закидываться кипой книжек на тему «что такое быть руководителем?»
И, наконец, третья ошибка. Руководителю придется смириться, что теперь его основная функция, KPI, хлеб и прочее – это управление. И только потом написание кода. Так, ну и в чём же ошибка? А она просто в том, что никто ничего такого не говорит новоиспечённым руководителям. Никто не объясняет, что нормально, к примеру, весь день ходить по встречам. И вот, став руководителем, у человека начинается жуткая депрессия, что он «не делает ничего полезного, а только по встречам ходит». Тут беда в том, что разработчиками эти же встречи не воспринимаются как работа, но скорее как необходимость. А тут встреч стало в 5 раз больше. И вообще, получается, не работаешь... Так вот, ребята-руководители – не писать код это нормально. Я вам говорю! 😉
Для начала бывают технические лидеры (или техлиды), а бывают руководители. Техлиды ведут техническую часть проекта. Они ответственны за качество кода, но не ответственны за продукт. Они управляют кодом, который пишут участники проекта, но не вмешиваются в процесс создания продукта. Технические лидеры – это старшие товарищи на проекте, с богатым багажом опыта. Во многих компаниях совершается одинаковая «классическая» ошибка – это назначение руководителем техлида (или старшего разработчика). Я называю это «убийством разработчика», но почему-то многие считают это логичным продолжением карьеры: разработчик – старший разработчик – техлид. Нет, не делайте так, техлид – это тот кто принимает технические решения, ревьюит код, менторит джунов и новеньких, но он не занимается руководством командой. Многие техлиды не хотят руководить, им нравится писать код и они эффективны именно в этом, но будут не эффективны как руководители или могут вообще уволиться через полгода, после «долгожданного повышения».
А чем же занимается руководитель? Найм, команда и процесс – вот три столпа руководителя. О каждом я подробнее расскажу в следующих постах, а сейчас надо ответить на другой вопрос: «Кто такой хороший руководитель?» или даже «Какие качества должны быть у хорошего руководителя?».
Есть много разных статей про руководство в которых подробно описан портрет хорошего руководителя, вот очень неплохую подборку совсем недавно скинул Костя Горский (кстати, подписывайтесь на его канал – https://t.me/desprod, Костя хороший) – https://medium.com/@allo/о-заметках-ce3a8bdd56af. Но я лично считаю важным одно качество – проактивность. Именно поэтому ответ на вопрос: как стать? – Никак. Проактивность невозможно развить, она либо есть и хлещет, либо её нет. Точка. Проактивность двигает горы, потому что человека сложно остановить. Фразы вроде «так было всегда» и «мы не будем ничего менять» не действуют. Проактивный человек, а тем более руководитель, всегда задаёт вопрос: «Что я могу изменить, чтобы стало лучше?». Он задаёт его себе, задаёт своим коллегам, задаёт даже случайному прохожему на улице. И находит ответ. А дальше он пробует что-то менять, и если не получается, то снова спрашивает себя что он может изменить и далее по кругу.
Но проактивность – это необходимое, но не достаточное условие для того чтобы стать руководителем. Допустим человек обладает этим качеством и его делают руководителем. В чём здесь проблема? А она в том, что руководство – это абсолютно новые функции, которым, чаще всего, не учат. И в этом заключается ещё одна ошибка – процесс входа в должность отпускается на самотёк, вроде бы итак понятно что делать. Хотя нет, конечно бывают исключения, и если в вашей компании всё хорошо с процессами, то после назначения вам должна упасть куча встреч, объясняющих что теперь ваша работа будет совсем другой. Но если у вас не так, то (помним про проактивность) нужно пойти к своему руководителю и попросить его научить руководить. Можно не так, можно попросить его рассказать из чего состоит его день. Суть здесь очень простая – вам нужен ментор. Вы новичок в этой профессии, джун можно сказать. А к джунам всегда приставляют ментора. И уже потом я рекомендую вам закидываться кипой книжек на тему «что такое быть руководителем?»
И, наконец, третья ошибка. Руководителю придется смириться, что теперь его основная функция, KPI, хлеб и прочее – это управление. И только потом написание кода. Так, ну и в чём же ошибка? А она просто в том, что никто ничего такого не говорит новоиспечённым руководителям. Никто не объясняет, что нормально, к примеру, весь день ходить по встречам. И вот, став руководителем, у человека начинается жуткая депрессия, что он «не делает ничего полезного, а только по встречам ходит». Тут беда в том, что разработчиками эти же встречи не воспринимаются как работа, но скорее как необходимость. А тут встреч стало в 5 раз больше. И вообще, получается, не работаешь... Так вот, ребята-руководители – не писать код это нормально. Я вам говорю! 😉
❤1
Кстати, когда я понял, что встречи – основная часть моей работы, то смог привести в порядок остальную свою работу. Если мне нужно подумать над какой-нибудь проблемой. Или посидеть тщательно подготовиться к какому-нибудь мероприятию. Или ответить на какое-то большое письмо. В общем, речь о любой активности продолжительностью больше 15 минут. То я просто оформляю это как встречу. Например, у меня есть встреча «Завтрак» с 12 до 13.
Календарь – это мой основной инструмент планирования дня. И как-то так получилось, что даже не рабочие встречи и занятости я заношу в рабочий календарь, который видят все сотрудники. Это оказалось очень удобно как мне для планирования своего времени, так и другим для того чтобы спланировать встречу со мной.
Календарь – это мой основной инструмент планирования дня. И как-то так получилось, что даже не рабочие встречи и занятости я заношу в рабочий календарь, который видят все сотрудники. Это оказалось очень удобно как мне для планирования своего времени, так и другим для того чтобы спланировать встречу со мной.
❤1
Я никогда не пишу негативные, злые или письма с наездом вечером. Признаюсь, это правило получилось из не самого приятного опыта, но зато теперь помогает мне не наламывать новых дров.
Если прямо хочется, то я пишу письмо и сохраняю в черновики. Всё-таки выговориться надо и часть негативной энергии передаётся этому письму. А уж на утро, если я, перечитав, всё ещё понимаю что прав, то значит можно спокойно отправить написанное. Но я никогда не пишу негативные письма вечером, потому что вечером из-за усталости многие мухи кажутся слонами, а это не так!
Если прямо хочется, то я пишу письмо и сохраняю в черновики. Всё-таки выговориться надо и часть негативной энергии передаётся этому письму. А уж на утро, если я, перечитав, всё ещё понимаю что прав, то значит можно спокойно отправить написанное. Но я никогда не пишу негативные письма вечером, потому что вечером из-за усталости многие мухи кажутся слонами, а это не так!
❤2
Игорь Адаменко открыл мне страшную тайну. Оказывается что когда я предложил вам писать мне вопросы, то не написал куда это делать. А каналы в телеграме устроены таким образом, что автор канала нигде не написан. Добавил себя в описание канала и здесь продублирую. @olegmokhov – это я!
Спасибо, Игорь!
Спасибо, Игорь!
Всем хорошей недели. Сегодня будет про найм.
Найм – это первое, что точно меняется в работе, когда становишься руководителем. В найме вы могли принимать участие и до становления руководителем. Но, став руководителем, именно вы начинаете принимать решение брать или не брать человека на работу.
В Яндексе примерно до 2015 года, не было строгой системы найма. Поэтому я расскажу как было на примере фронтенда в Екатеринбурге, это значит что в других офисах и командах всё могло быть совершенно по-другому. Собеседование проходило от полутора до трёх часов, обычно собеседовали тимлиды, мы разбивали собеседование на условные секции и у каждого было от получаса до часа. Остальные в это время смотрели и записывали. Потом мы собирались, обсуждали и принимали решение брать или не брать. Мне кажется примерно так собеседования проходят везде.
Но с приходом Михаила Парахина на пост CTO (кстати, если вы не знаете кто это, то рекомендую почитать его интервью https://meduza.io/feature/2017/04/24/ya-v-lyuboy-strane-gotov-zahvatit-dolyu-google-no-seychas-eto-neopravdanno) пришла новая система. Теперь собеседование состоит из минимум 4 секций 1х1 с интервьюером, каждый из которых потом отдельно оценивает кандидата по шкале стажер-младший-специалист-старший... Технически происходит так: ты приходишь на собеседование, открываешь систему где на тебя назначена секция с конкретными вопросами, задаёшь вопросы, делаешь пометки, в конце ставишь оценку. Такая система улучшила объективность собеседования в разы , т.к теперь сложнее протащить «своего человека».
Ещё одно нововведение, которое появилось недавно, 3 секции должны быть обязательно с кодом. Это тоже Мишино требование и причина очень простая: если человек умеет реализовывать алгоритмы в виде кода, то язык и теорию всегда можно подтянуть. Сергей Бережной (Вегед) говорит «мы не проверяем энциклопедические знания». Я лично полностью разделяю и поддерживаю эту точку зрения. Я вижу как благодаря этому сейчас в Яндексе работают люди, не писавшие до этого ни строчки кода на JavaScript, но зато хорошо знавшие C# (не из Контура, к слову).
После того как секции проведены и оценки выставлены, они открываются всем нанимающим руководителям, а дальше каждый из нас принимает решение хочет ли он продолжать разговор и участвовать в менеджерской секции. Суть этой, последней секции, рассказать кандидату о своих проектах, а дальше он сам выберет куда хочет пойти.
Найм – это первое, что точно меняется в работе, когда становишься руководителем. В найме вы могли принимать участие и до становления руководителем. Но, став руководителем, именно вы начинаете принимать решение брать или не брать человека на работу.
В Яндексе примерно до 2015 года, не было строгой системы найма. Поэтому я расскажу как было на примере фронтенда в Екатеринбурге, это значит что в других офисах и командах всё могло быть совершенно по-другому. Собеседование проходило от полутора до трёх часов, обычно собеседовали тимлиды, мы разбивали собеседование на условные секции и у каждого было от получаса до часа. Остальные в это время смотрели и записывали. Потом мы собирались, обсуждали и принимали решение брать или не брать. Мне кажется примерно так собеседования проходят везде.
Но с приходом Михаила Парахина на пост CTO (кстати, если вы не знаете кто это, то рекомендую почитать его интервью https://meduza.io/feature/2017/04/24/ya-v-lyuboy-strane-gotov-zahvatit-dolyu-google-no-seychas-eto-neopravdanno) пришла новая система. Теперь собеседование состоит из минимум 4 секций 1х1 с интервьюером, каждый из которых потом отдельно оценивает кандидата по шкале стажер-младший-специалист-старший... Технически происходит так: ты приходишь на собеседование, открываешь систему где на тебя назначена секция с конкретными вопросами, задаёшь вопросы, делаешь пометки, в конце ставишь оценку. Такая система улучшила объективность собеседования в разы , т.к теперь сложнее протащить «своего человека».
Ещё одно нововведение, которое появилось недавно, 3 секции должны быть обязательно с кодом. Это тоже Мишино требование и причина очень простая: если человек умеет реализовывать алгоритмы в виде кода, то язык и теорию всегда можно подтянуть. Сергей Бережной (Вегед) говорит «мы не проверяем энциклопедические знания». Я лично полностью разделяю и поддерживаю эту точку зрения. Я вижу как благодаря этому сейчас в Яндексе работают люди, не писавшие до этого ни строчки кода на JavaScript, но зато хорошо знавшие C# (не из Контура, к слову).
После того как секции проведены и оценки выставлены, они открываются всем нанимающим руководителям, а дальше каждый из нас принимает решение хочет ли он продолжать разговор и участвовать в менеджерской секции. Суть этой, последней секции, рассказать кандидату о своих проектах, а дальше он сам выберет куда хочет пойти.
Это очень коротко про найм в Яндексе, а теперь немного моего личного опыта. У меня есть три любимых темы на поговорить с кандидатом. Первая – почему кандидат хочет сменить место работы? Очень сильный маркер для меня – это мотивация расти. Но тут не достаточно ответа, нужно действительно объяснить почему на текущем месте работы этого не получается. А интервьюеру надо не попастся на удочку недосказанности, когда кандидат вроде и ответил, но на самом деле увильнул от ответа. Вот возможный диалог.
– Почему ты хочешь уйти?
– Я не могу расти на этом месте
– А что ты делал, чтобы расти?
– Ну, я изучал реакт, например
– А пробовал внедрять?
– Не дают
– Кто?
– Менеджеры
– Почему?
– Говорят потом
– Ну т.е «потом» ты не возвращался к ним?
– Нет
– Т.е не менеджеры тебе мешают, получается?
– Получается так
– А кто?
– Я сам.
Но это длинный диалог, обычно хватает пары-тройки вопросов, чтобы действительно понять не дают или «не дают» развиваться на прошлом месте кандидату.
Ещё один вариант ответа – мой начальник козёл. И дальше идёт длинная тирада почему. Иногда это действительно так, но чаще всего это маркер человека «я злой – все вокруг злые», с которым я не сработаюсь. У нас недавно был очень забавный случай, когда напротив кандидата сидел его бывший коллега, который точно знал что всё не так.
Вторая тема на которую я люблю поговорить – будущее. Т.е кем в Яндексе видит себя кандидат через год, пять лет. Тут тоже всякое бывало. Признание что на самом деле хочется свалить за границу, или откровенная ложь в уши лишь бы угодить интервьюеру, или даже «кем скажете, тем и буду».
И наконец последняя тема, а точнее вопрос: назовите ваш главный недостаток? Он есть почти во всех статьях по интервью и опытные собеседуемые знают что можно увернуться, ответив: «Я менее продуктивно работаю до обеда». Это не ответ, конечно, но принимается как плохой маркер. У каждого человека есть сильные и слабые стороны. И это знание о себе – это всегда сигнал зрелого и взрослого человека. Тут тоже была пара случаев, когда после честного ответа мы отказывали кандидатам, т.к были шокированы сказанным недостатком.
– Почему ты хочешь уйти?
– Я не могу расти на этом месте
– А что ты делал, чтобы расти?
– Ну, я изучал реакт, например
– А пробовал внедрять?
– Не дают
– Кто?
– Менеджеры
– Почему?
– Говорят потом
– Ну т.е «потом» ты не возвращался к ним?
– Нет
– Т.е не менеджеры тебе мешают, получается?
– Получается так
– А кто?
– Я сам.
Но это длинный диалог, обычно хватает пары-тройки вопросов, чтобы действительно понять не дают или «не дают» развиваться на прошлом месте кандидату.
Ещё один вариант ответа – мой начальник козёл. И дальше идёт длинная тирада почему. Иногда это действительно так, но чаще всего это маркер человека «я злой – все вокруг злые», с которым я не сработаюсь. У нас недавно был очень забавный случай, когда напротив кандидата сидел его бывший коллега, который точно знал что всё не так.
Вторая тема на которую я люблю поговорить – будущее. Т.е кем в Яндексе видит себя кандидат через год, пять лет. Тут тоже всякое бывало. Признание что на самом деле хочется свалить за границу, или откровенная ложь в уши лишь бы угодить интервьюеру, или даже «кем скажете, тем и буду».
И наконец последняя тема, а точнее вопрос: назовите ваш главный недостаток? Он есть почти во всех статьях по интервью и опытные собеседуемые знают что можно увернуться, ответив: «Я менее продуктивно работаю до обеда». Это не ответ, конечно, но принимается как плохой маркер. У каждого человека есть сильные и слабые стороны. И это знание о себе – это всегда сигнал зрелого и взрослого человека. Тут тоже была пара случаев, когда после честного ответа мы отказывали кандидатам, т.к были шокированы сказанным недостатком.
❤1
Хочу закрыть тему найма на сегодня маленькой заметкой. Я никогда не участвовал в найме как исполнитель процесса. Например, в начале года мой руководитель дал мне задачу нанять тестировщиков. Я сходил, пообщался с нашими тестировщиками из Маркета, узнал на что они обращают внимание. Потом отсмотрел несколько последних собеседований. Затем провел пару секций сам. Понял чем мне не нравятся эти секций, написал сам задачи к этим секциям и потом договорился со всеми, чтобы они стали основными на собеседованиях.
Это пример из недавнего и, на мой взгляд, он наиболее показателен. А вообще фронтендовые собеседования мы ревьюим почти каждые полгода. И, обычно, всё начинается в чате руководителей с фразы «какого хрена мы до сих пор спрашиваем про...» 😊
Это пример из недавнего и, на мой взгляд, он наиболее показателен. А вообще фронтендовые собеседования мы ревьюим почти каждые полгода. И, обычно, всё начинается в чате руководителей с фразы «какого хрена мы до сих пор спрашиваем про...» 😊
Сегодня один кандидат назвал тупым мой вопрос про будущее, и сказал что он всегда отвечает: «Твоим начальником». Это забавно. Но после этого он рассказал про то что думает через года 2-3 уехать за границу. И поговорить сегодня я хочу именно об этом. То есть о кандидатах, которые хотят уехать.
Многие, не беспочвенно, считают желание уехать негативным маркером и отказываются нанимать таких кандидатов. Это действительно так, но есть нюансы. Помните выше я писал про недосказанность? Так вот я забыл написать почему это плохо. А плохо это тем, что вы подумали одно, а кандидат – другое. В реальной жизни это бывает очень часто. – Купи мне чего-нибудь вкусного. Вы покупаете шоколадное мороженое, а оказалось что нужно было персиков. – А чего, например? – и недосказанности и двузначности нет.
Это как раз такой случай. Мне хочется подумать: вот ведь, значит нельзя будет рассчитывать на этого человека на перспективу, зачем брать такого? А кандидат думает: я хочу уехать, но если в [имя вашей компании] будет хорошо, то я останусь. Поэтому я спрашиваю: что может повлиять на твоё решение уехать или остаться? И вот уже после принимаю окончательное решение, особенно если в ответе кандидата нет того что я смогу ему предложить.
Многие, не беспочвенно, считают желание уехать негативным маркером и отказываются нанимать таких кандидатов. Это действительно так, но есть нюансы. Помните выше я писал про недосказанность? Так вот я забыл написать почему это плохо. А плохо это тем, что вы подумали одно, а кандидат – другое. В реальной жизни это бывает очень часто. – Купи мне чего-нибудь вкусного. Вы покупаете шоколадное мороженое, а оказалось что нужно было персиков. – А чего, например? – и недосказанности и двузначности нет.
Это как раз такой случай. Мне хочется подумать: вот ведь, значит нельзя будет рассчитывать на этого человека на перспективу, зачем брать такого? А кандидат думает: я хочу уехать, но если в [имя вашей компании] будет хорошо, то я останусь. Поэтому я спрашиваю: что может повлиять на твоё решение уехать или остаться? И вот уже после принимаю окончательное решение, особенно если в ответе кандидата нет того что я смогу ему предложить.
❤1
Команда.
Команда это руки руководителя. От того какие люди у меня в команде зависит то как работаю я. От того как поработает моя команда зависит и мой результат. Поэтому, без преувеличения, команда – это самое главное в работе руководителя.
Очень сложно сразу начать писать про команду, потому что получится слишком много слов. Поэтому я начну издалека. Давным-давно ещё в школе, в какой-то книге (или газете) про футбол я прочитал фразу «для того чтобы собрать сильную команду, не достаточно собрать сильных футболистов». Там было много примеров команд, куда покупали звездных игроков, но при этом результата не было.
Я тоже знаю хорошее подтверждение этой фразы, как ни странно, это российская сборная по футболу. По отдельности они профессионалы и в своих клубах настоящие звёзды. Но в сборной у них не получается играть точно так же. Российский вратарь Игорь Акинфеев является шестикратным чемпионом России по футболу, выигрывал кубок УЕФА, занимает 15-е место в списке лучших вратарей по версии IFFHS. Список его достижений можно продолжать, но вы ведь уже верите, что он хороший футболист? При этом Игорь всего один раз добился бронзовых медалей в сборной, а также ему принадлежит антирекорд по пропущенным голам в Лиге Чемпионов в 39 матчах подряд! Почему?
Я специально написал что у игроков не получается играть «точно так же»! Собрать команду, которая будет хороша не просто по отдельности каждым её участником, но сможет бежать быстро всей толпой – это талант. А ещё больший талант – собрать сильную команду, из специалистов средней руки. Как, например, сделал в 2015 году Клаудио Раньери, который будучи тренером команды Лестер выиграл в 2016-м чемпионат Англии. К слову, спустя 9 месяцев Раньери отправили в отставку из-за неудовлетворительных результатов, но про это будет отдельный пост.
Итак, запомните, чтобы собрать хорошую команду не достаточно взять в неё хороших специалистов.
Команда это руки руководителя. От того какие люди у меня в команде зависит то как работаю я. От того как поработает моя команда зависит и мой результат. Поэтому, без преувеличения, команда – это самое главное в работе руководителя.
Очень сложно сразу начать писать про команду, потому что получится слишком много слов. Поэтому я начну издалека. Давным-давно ещё в школе, в какой-то книге (или газете) про футбол я прочитал фразу «для того чтобы собрать сильную команду, не достаточно собрать сильных футболистов». Там было много примеров команд, куда покупали звездных игроков, но при этом результата не было.
Я тоже знаю хорошее подтверждение этой фразы, как ни странно, это российская сборная по футболу. По отдельности они профессионалы и в своих клубах настоящие звёзды. Но в сборной у них не получается играть точно так же. Российский вратарь Игорь Акинфеев является шестикратным чемпионом России по футболу, выигрывал кубок УЕФА, занимает 15-е место в списке лучших вратарей по версии IFFHS. Список его достижений можно продолжать, но вы ведь уже верите, что он хороший футболист? При этом Игорь всего один раз добился бронзовых медалей в сборной, а также ему принадлежит антирекорд по пропущенным голам в Лиге Чемпионов в 39 матчах подряд! Почему?
Я специально написал что у игроков не получается играть «точно так же»! Собрать команду, которая будет хороша не просто по отдельности каждым её участником, но сможет бежать быстро всей толпой – это талант. А ещё больший талант – собрать сильную команду, из специалистов средней руки. Как, например, сделал в 2015 году Клаудио Раньери, который будучи тренером команды Лестер выиграл в 2016-м чемпионат Англии. К слову, спустя 9 месяцев Раньери отправили в отставку из-за неудовлетворительных результатов, но про это будет отдельный пост.
Итак, запомните, чтобы собрать хорошую команду не достаточно взять в неё хороших специалистов.
У канала 168 подписчиков. Это прямо круто! Я даже не предполагал, что эти заметки кому-то могут быть интересны 🙂. Спасибо вам. Пишите мне вопросы, пожелания и просто ваши случаи из жизни.
Сегодня я расскажу про встречи 1х1. Я провожу их достаточно долго, хотя раньше эти встречи назывались «Саундчек». Из этого названия понятен смысл встреч – проверить что никаких проблем в работе нет. Такие встречи проходят раз в две недели с каждым, у кого я непосредственный руководитель. Реже не стоит, а вот чаще можно. Со стажерами, например, я рекомендую общаться каждый день, т.к им важно получать обратную связь ежедневно и быстро корректировать полёт.
Все встречи я начинаю с одного и того же вопроса: «Как дела?». Да, если вы почитаете гайды по 1х1, то там рекомендуют задавать что-то вроде: «Что хорошего произошло за последнее время?». Это всё правда. Просто после «как дела?» – «хорошо» я не заканчиваю разговор. – А расскажи что хорошо? – и обычно после этого начинается рассказ. Но иногда и спрашивать «как дела?» не надо.
Не всегда ребята, особенно новенькие, радостно рассказывают обо всех своих проблемах. Они думают, что это их дискредитирует или унизит как специалистов. Про это мы говорим на первых встречах, что основная их цель не узнать слабости, а наметить точки роста. И всё-таки тут вопрос: как? По-разному, например, есть несколько способов задать один и тот же вопрос про проблемы:
– Какие проблемы есть в работе?
– Что с тобой происходит?
– Что можно улучшить в твоей работе?
– Почему [что-то] не получается?
– Что мешает тебе работать эффективнее?
– Я вижу, что у тебя что-то происходит и это мешает тебе работать, расскажи что?
Не отвечает на один вопрос – задаю следующий. У меня копится свой сборник таких вопросов на разные случаи, а вдохновила меня на них статья «50 вопросов ребёнку, которые можно задать вместо "как прошел день?"» – http://lifter.com.ua/1396/50-voprosov-kotorie-mogno-zadat-rebyonku-vmesto-kak-proshyol-den. Кстати, большую часть вопросов из статьи я скопировал 🙂
Особенно важно пытаться найти подход, если видно что сотрудник сдаёт. Тут я расскажу одну историю. У одного моего сотрудника случилась трагедия в семье. Тогда мы сразу договорились с ним на отпуск. Но через пару месяцев, я всё ещё вижу, что работать у него не получается. На 1х1 слово за слово удалось разговорить и оказалось, что работать он хочет – это отвлекает от мыслей, но есть куча бюрократической возни, которую нужно решить. А попросить отгулов/отпуска он стесняется, потому что уже итак достаточно долго отсутствовал. И не получается в итоге и работать, и решать проблемы. Мы договорились с ним на несколько дней отпуска, за которые он решил большую часть проблем. К слову, сотрудник отлично работает до сих пор.
Со временем 1х1 с каждым коллегой становятся уникальными. У меня есть заметка в Evernote для каждого сотрудника, куда я в течение двух недель записываю темы для обсуждения – это помогает строить диалог и обсуждать вопросы, которые меня волнуют. Некоторые ребята сами приходят на встречу со списком вопросов/тем на обсудить и это очень здорово. Кому-то вопроса «Как дела?» достаточно чтобы выложить всё. А есть те с кем долго устанавливаются доверительные отношения, прежде чем человек расскажет хоть что-нибудь. Главное, запомните, нельзя недооценивать важность таких встреч – это личное время сотрудника у руководителя. Все люди разные, и я всегда стараюсь найти подход к каждому человеку, это моя работа. С кем-то удобнее провести 1х1 в прогулке за кофе, кто-то любит спортзал. И вот ещё что, вообще рекомендуется делать заметки во время встреч, но именно на таких встречах я считаю это плохим тоном. Представьте человек вам душу изливает, а вы за ним строчите – захочет он с вами по душам поговорить в следующий раз?
Все встречи я начинаю с одного и того же вопроса: «Как дела?». Да, если вы почитаете гайды по 1х1, то там рекомендуют задавать что-то вроде: «Что хорошего произошло за последнее время?». Это всё правда. Просто после «как дела?» – «хорошо» я не заканчиваю разговор. – А расскажи что хорошо? – и обычно после этого начинается рассказ. Но иногда и спрашивать «как дела?» не надо.
Не всегда ребята, особенно новенькие, радостно рассказывают обо всех своих проблемах. Они думают, что это их дискредитирует или унизит как специалистов. Про это мы говорим на первых встречах, что основная их цель не узнать слабости, а наметить точки роста. И всё-таки тут вопрос: как? По-разному, например, есть несколько способов задать один и тот же вопрос про проблемы:
– Какие проблемы есть в работе?
– Что с тобой происходит?
– Что можно улучшить в твоей работе?
– Почему [что-то] не получается?
– Что мешает тебе работать эффективнее?
– Я вижу, что у тебя что-то происходит и это мешает тебе работать, расскажи что?
Не отвечает на один вопрос – задаю следующий. У меня копится свой сборник таких вопросов на разные случаи, а вдохновила меня на них статья «50 вопросов ребёнку, которые можно задать вместо "как прошел день?"» – http://lifter.com.ua/1396/50-voprosov-kotorie-mogno-zadat-rebyonku-vmesto-kak-proshyol-den. Кстати, большую часть вопросов из статьи я скопировал 🙂
Особенно важно пытаться найти подход, если видно что сотрудник сдаёт. Тут я расскажу одну историю. У одного моего сотрудника случилась трагедия в семье. Тогда мы сразу договорились с ним на отпуск. Но через пару месяцев, я всё ещё вижу, что работать у него не получается. На 1х1 слово за слово удалось разговорить и оказалось, что работать он хочет – это отвлекает от мыслей, но есть куча бюрократической возни, которую нужно решить. А попросить отгулов/отпуска он стесняется, потому что уже итак достаточно долго отсутствовал. И не получается в итоге и работать, и решать проблемы. Мы договорились с ним на несколько дней отпуска, за которые он решил большую часть проблем. К слову, сотрудник отлично работает до сих пор.
Со временем 1х1 с каждым коллегой становятся уникальными. У меня есть заметка в Evernote для каждого сотрудника, куда я в течение двух недель записываю темы для обсуждения – это помогает строить диалог и обсуждать вопросы, которые меня волнуют. Некоторые ребята сами приходят на встречу со списком вопросов/тем на обсудить и это очень здорово. Кому-то вопроса «Как дела?» достаточно чтобы выложить всё. А есть те с кем долго устанавливаются доверительные отношения, прежде чем человек расскажет хоть что-нибудь. Главное, запомните, нельзя недооценивать важность таких встреч – это личное время сотрудника у руководителя. Все люди разные, и я всегда стараюсь найти подход к каждому человеку, это моя работа. С кем-то удобнее провести 1х1 в прогулке за кофе, кто-то любит спортзал. И вот ещё что, вообще рекомендуется делать заметки во время встреч, но именно на таких встречах я считаю это плохим тоном. Представьте человек вам душу изливает, а вы за ним строчите – захочет он с вами по душам поговорить в следующий раз?
❤1
Но 1х1 это не только про проблемы. Мы разговариваем про будущее, про планы, про желания человека, просто про хорошее и я обязательно хвалю человека, если он/она молодец. А ещё я стараюсь понять чем конкретно я могу помочь (и вот это я обязательно записываю). И ещё, если мы до чего-то договариваемся, то я записываю это к себе в Evernote, и потом проверяю что я выполнил то что обещал и наоборот. Недавно была ситуация, когда один из сотрудников сказал: я хочу начать читать литературу по руководству людьми. На что я посмотрел в заметки и ответил: ты мне уже полгода это обещаешь, давай ты не обещать будешь, а уже прочитаешь хоть что-нибудь? На следующей встрече он похвастался первой прочитанной книгой.
Зачем нужны 1х1? Отвечу про себя. Мне они позволяют узнавать мою команду, планировать задачи, намечать точки роста или просто понимать, что сейчас такой период в жизни человека и лучше ему давать задачи попроще. Или наоборот посложнее. 1х1 помогают организовать из нескольких сильных специалистов сильную команду. Именно поэтому они так важны.
И последнее. Очень часто задают один вопрос: у тебя хорошо, у тебя всё это в команде есть, а вот мой руководитель со мной 1х1 не проводит, что делать? Отвечаю: назначить руководителю 1х1 и рассказать ему, что вам важно регулярно получать обратную связь.
Всем хорошей недели!
Зачем нужны 1х1? Отвечу про себя. Мне они позволяют узнавать мою команду, планировать задачи, намечать точки роста или просто понимать, что сейчас такой период в жизни человека и лучше ему давать задачи попроще. Или наоборот посложнее. 1х1 помогают организовать из нескольких сильных специалистов сильную команду. Именно поэтому они так важны.
И последнее. Очень часто задают один вопрос: у тебя хорошо, у тебя всё это в команде есть, а вот мой руководитель со мной 1х1 не проводит, что делать? Отвечаю: назначить руководителю 1х1 и рассказать ему, что вам важно регулярно получать обратную связь.
Всем хорошей недели!
Большие посты надо иногда размежать короткими хинтами из жизни нашей команды. Мы ходим большой толпой (10-12 человек) кушать. И на обедах у нас есть правило – все телефоны складываются в середину стола. Общаться стали чаще и интереснее, а в телефоны и потом можно повтыкать. Иногда штурмим на какую-нибудь тему, иногда играем в игры, а иногда знакомимся с новыми ребятами, но об этом в следующий раз.
Читатель Максим спрашивает: Нужно ли соблюдать какую-то грань в общении с подчиненными, чтобы не становиться друзьями и как это делать, особенно если какое-то время были на равной должности? То есть если даже с подчиненным хорошие отношения и общие интересы, стоит ли это ограничивать что бы не мешало в работе?
Отвечаю: я не выстраиваю, и даже считаю что это скорее вредно. Дистанция уже есть – вы начальник, вы знаете зарплату вашего товарища и у вас есть кнопочка «уволить», нужно ли подчеркивать это явно? Мои лучшие сотрудники являются моими же лучшими друзьями и их критика в мой адрес – это один из лучших способов мотивации меня становиться лучше.
Безусловно, дружбе придёт конец если человек начнёт вами пользоваться, но может и друг он был так себе, в таком случае? Тут ведь как и с любыми другими людьми – друг познаётся в беде. А если ваш друг и есть источник бед? Выход здесь – аргументированный разговор на 1х1. Про это расскажу завтра.
Отвечаю: я не выстраиваю, и даже считаю что это скорее вредно. Дистанция уже есть – вы начальник, вы знаете зарплату вашего товарища и у вас есть кнопочка «уволить», нужно ли подчеркивать это явно? Мои лучшие сотрудники являются моими же лучшими друзьями и их критика в мой адрес – это один из лучших способов мотивации меня становиться лучше.
Безусловно, дружбе придёт конец если человек начнёт вами пользоваться, но может и друг он был так себе, в таком случае? Тут ведь как и с любыми другими людьми – друг познаётся в беде. А если ваш друг и есть источник бед? Выход здесь – аргументированный разговор на 1х1. Про это расскажу завтра.
Работа руководителя не означает всегда быть добреньким (мне очень понравилось это слово из статьи Александра Ложечкина, https://medium.com/russian/о-том-как-стать-руководителем-bfa778130d86). Бывают негативные диалоги – человек плохо работает, не выполняет задачи, косячит. Сегодня я расскажу как я провожу такие встречи.
К этим встречам я тщательно готовлюсь. Обычно подготовка занимает от двух часов, до полноценного рабочего дня. Да, кажется что это много, но ведь правда нельзя приходить на встречу с человеком и говорить: ты козёл, работаешь плохо, пока! Нужно аргументированно донести свою точку зрения, подкрепив фактами. Оценивать нужно не человека, а его поступки. Я начинаю с наброска в Evernote и записываю ключевые тезисы. Их должно быть не больше 3-х. Например: человек опаздывает на стендапы, медленно сделал последнюю задачу и обещает доделать задачу сегодня, но ушел не доделав. Затем я отвечаю на вопрос: почему это плохо? Человек опаздывает на стендапы – нет связи с командой, неизвестность по задачам и срокам. И т.д.
Дальше я оборачиваю тезис в вопросительную форму. Почему ты приходишь поздно на стендапы? Последняя задача как была сделана по срокам? Почему ты не предупредил вчера, что задача не готова? Потом делаю их мягче: Я заметил, ты стал позже приходить на стендапы, что случилось? Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?. Может показаться, что это издевательство над человеком, мол ты такой спрашиваешь – как ты оцениваешь свою работу? – Хорошо! – А вот нифига, и дальше 500 аргументов. Нет, это не так, для начала надо дать человеку объясниться. Представьте такой диалог:
– Почему ты поздно приходишь на стендапы?
– У меня ребенок в больнице и я ещё не рассчитал во сколько мне нужно выезжать из больницы, прости, постараюсь взять себя в руки.
Неудобно, верно? Если ваш коллега адекватный, здравомыслящий человек, то он сам вам расскажет что переживает насчет скорости последних задач, но не знает как ускориться. Как дела? – помните?
И вот дальше есть вторая часть диалога, которая требует проработки – а что предложить человеку? Нельзя просто окнуть:
– Я работаю медленно.
– Ну ок, молодец что знаешь.
Нужно вместе подумать над решением этой проблемы. И вот уже получается не наброс, а беседа. Я обычно придумываю пару-тройку вариантов заранее, чтобы было что обсуждать и предлагать.
А вот если сотрудник не видит проблем – тогда самое неприятное.
– Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?
– Хорошо
– А что именно хорошо?
– Ну я её закончил
– А по срокам как?
– Нормально
– Нет, две недели на то чтобы сделать ссылку красной – это перебор.
– Но я же не только ссылку поменял, но и иконку
– Задача была именно про ссылку, я считаю что очень простая задача была переусложнена. Давай придумаем как сделать так чтобы этого не повторялось?
Здесь только факты, а не только «меня не устраивает такая работа».
В конце такой встречи я прошу коллегу повторить всё о чём мы договорились. И обязательно напоминаю, что проверю выполняется ли придуманное нами решение. Потому что если через месяц всё будет точно так же и аргументы вида «ну что-то не получается у меня», то это уже звоночек подумать об увольнении.
К этим встречам я тщательно готовлюсь. Обычно подготовка занимает от двух часов, до полноценного рабочего дня. Да, кажется что это много, но ведь правда нельзя приходить на встречу с человеком и говорить: ты козёл, работаешь плохо, пока! Нужно аргументированно донести свою точку зрения, подкрепив фактами. Оценивать нужно не человека, а его поступки. Я начинаю с наброска в Evernote и записываю ключевые тезисы. Их должно быть не больше 3-х. Например: человек опаздывает на стендапы, медленно сделал последнюю задачу и обещает доделать задачу сегодня, но ушел не доделав. Затем я отвечаю на вопрос: почему это плохо? Человек опаздывает на стендапы – нет связи с командой, неизвестность по задачам и срокам. И т.д.
Дальше я оборачиваю тезис в вопросительную форму. Почему ты приходишь поздно на стендапы? Последняя задача как была сделана по срокам? Почему ты не предупредил вчера, что задача не готова? Потом делаю их мягче: Я заметил, ты стал позже приходить на стендапы, что случилось? Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?. Может показаться, что это издевательство над человеком, мол ты такой спрашиваешь – как ты оцениваешь свою работу? – Хорошо! – А вот нифига, и дальше 500 аргументов. Нет, это не так, для начала надо дать человеку объясниться. Представьте такой диалог:
– Почему ты поздно приходишь на стендапы?
– У меня ребенок в больнице и я ещё не рассчитал во сколько мне нужно выезжать из больницы, прости, постараюсь взять себя в руки.
Неудобно, верно? Если ваш коллега адекватный, здравомыслящий человек, то он сам вам расскажет что переживает насчет скорости последних задач, но не знает как ускориться. Как дела? – помните?
И вот дальше есть вторая часть диалога, которая требует проработки – а что предложить человеку? Нельзя просто окнуть:
– Я работаю медленно.
– Ну ок, молодец что знаешь.
Нужно вместе подумать над решением этой проблемы. И вот уже получается не наброс, а беседа. Я обычно придумываю пару-тройку вариантов заранее, чтобы было что обсуждать и предлагать.
А вот если сотрудник не видит проблем – тогда самое неприятное.
– Как ты сам оценишь свою работу по последней задаче?
– Хорошо
– А что именно хорошо?
– Ну я её закончил
– А по срокам как?
– Нормально
– Нет, две недели на то чтобы сделать ссылку красной – это перебор.
– Но я же не только ссылку поменял, но и иконку
– Задача была именно про ссылку, я считаю что очень простая задача была переусложнена. Давай придумаем как сделать так чтобы этого не повторялось?
Здесь только факты, а не только «меня не устраивает такая работа».
В конце такой встречи я прошу коллегу повторить всё о чём мы договорились. И обязательно напоминаю, что проверю выполняется ли придуманное нами решение. Потому что если через месяц всё будет точно так же и аргументы вида «ну что-то не получается у меня», то это уже звоночек подумать об увольнении.
Я очень люблю получать обратную связь. Если вам не сложно, то напишите мне чего-нибудь здесь https://goo.gl/forms/r5S83BnW2zEKoLg22. Это поможет мне выбрать темы для следующих постов и сделать канал интереснее! Спасибо! 🙂
Хороший вопрос прилетел в обратную связь: может ли сотрудник измениться после "последнего предупреждения" или еще каких-то обстоятельств?
У меня бывали такие разговоры «последние предупреждения» с сотрудниками. И пока не было случаев, чтобы после что-то менялось. Все ребята прекрасно работают в других командах, компаниях и даже странах.
А вот про обстоятельства вопрос интереснее. Здесь мне немного придется додумать, потому что я не уверен именно ли это имел ввиду автор вопроса? Я понял что вопрос про такие ситуации: человеку нравится JS, а приходится заниматься только вёрсткой; или конфликт с руководителем; или не нравится проект. Так вот, я не верю, что поменяв задачи, руководителя или проект что-то поменяется. И пока я видел лишь подтверждения. Человек делает себя заложником обстоятельств, т.к это удобно. А решать проблему и взять всё в свои руки – это сложно. Но при этом я знаю примеры ротаций, когда ожидания нового руководителя были ниже ожиданий старого и поэтому всех всё устраивало, но вопрос-то был может ли сотрудник измениться?
У меня бывали такие разговоры «последние предупреждения» с сотрудниками. И пока не было случаев, чтобы после что-то менялось. Все ребята прекрасно работают в других командах, компаниях и даже странах.
А вот про обстоятельства вопрос интереснее. Здесь мне немного придется додумать, потому что я не уверен именно ли это имел ввиду автор вопроса? Я понял что вопрос про такие ситуации: человеку нравится JS, а приходится заниматься только вёрсткой; или конфликт с руководителем; или не нравится проект. Так вот, я не верю, что поменяв задачи, руководителя или проект что-то поменяется. И пока я видел лишь подтверждения. Человек делает себя заложником обстоятельств, т.к это удобно. А решать проблему и взять всё в свои руки – это сложно. Но при этом я знаю примеры ротаций, когда ожидания нового руководителя были ниже ожиданий старого и поэтому всех всё устраивало, но вопрос-то был может ли сотрудник измениться?