Николай Солодухин спрашивает: как правильно, на ваш взгляд, разговаривать о повышении зарплаты с точки зрения сотрудника и с точки зрения тим-лида?

Самое забавное, что Николай не знал, что меня регулярно спрашивают друзья и знакомые про то же самое 😃

Сегодня поговорим о повышении с точки зрения разработчика.

Разговор о повышении зарплаты и вообще разговоры о деньгах считаются самыми сложными в нашей культуре. Нас просто не научили финансам и тому как распоряжаться деньгами. Поэтому вот вам мои мысли и советы.

Первое что я рекомендую сделать – это ответить самому себе на вопрос «Зачем мне больше денег?». Нет, понятно, что больше = лучше, но вряд ли именно этот ответ ожидает ваш работодатель. Плохой ответ – вы набрали кредитов и зашиваетесь. Ну простите, а работодатель тут при чем? А задачи вы так же решаете – берёте побольше и как-нибудь? Конечно это однобокий ответ, жизненные ситуации бывают разные. Но всё-таки на мой взгляд разговор с таким посылом стоит начинать только если у вас что-то поменялось в жизни (например, родился ребёнок, нужны деньги на операцию) и денег стало резко не хватать. Жить, действительно, хочется. Логично, что к плохим же ответам относится желание всего, что не является жизненной необходимостью – машины, отпуска, виллы. К хорошим ответам я бы отнёс желание купить квартиру, помощь родителям или профессиональный рост. Вот о последнем дальше.

В большинстве случаев разговор про повышение это условный спор про вашу стоимость на рынке. Т.е когда вы считаете что вы выросли профессионально, но деньги получаете как на прошлой ступеньке. Можно получить этому косвенное подтверждение и сходить пособеседоваться куда-нибудь, но, как в фильме «О чём ещё говорят мужчины», работает только один раз.

Ключики к беседе с тимлидом – честность и правильная постановка вопроса. «Я считаю, что вырос профессионально. За год я изучил то-то, стал выполнять больше задач и они, объективно, сложнее, например, вот такая. А так же стал менторить ребят. Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение зарплаты?» – здесь хорошо всё, я честно говорю что вырос, обосновываю почему и в конце не требую, а спрашиваю достаточно ли моих достижений для повышения?

Иногда после такой беседы тимлид уходит и возвращается с ответом: «Я тут подумал, ты прав и я повышаю тебе зарплату». В других случаях он приходит со списком того что нужно сделать ещё, чтобы повышение было наверняка. НО, если вы думаете, что тимлид запомнил весь этот список и будет каждый раз на встречах 1х1 его проверять, то глубоко ошибаетесь. Лучше делать это вам и возвращаться периодически к вопросу о профессиональном росте, сверяясь с тимлидом что вы друг друга правильно понимаете.

И два последних и важных замечания. Во-первых, не во всех организациях закрытие списка пожеланий будет гарантировать повышение. Причин много, но самая банальная – это бюджет, а точнее его отсутствие. И во-вторых, не всем организациям нужны старшие разработчики, более того многим выгодно иметь обойму средних. Поэтому, если вы наблюдаете как выросшие ребята бегут, то мой вам совет – меняйте работу тоже и, например, приходите в Яндекс 😉 Ну ладно-ладно, на месте Яндекса можно написать любую крупную организацию 😃

Все пишут про сборную и я тоже напишу. Про результат и восторг вы, наверняка, итак знаете, а я про своё, т.е руководителя.

На мой взгляд, наша сборная смогла так далеко пройти благодаря руководителю, Станиславу Черчесову. Он собирал команду, которая хотела играть. И не смотрел на авторитетность или зарплатный лист игроков, а видел показатели, важные в командной работе. А именно на реальные достижения в последнем сезоне, и на командность. Ему было пофигу что у Дзюбы не сложилось c Манчини (тренер Зенита). Ему было пофигу что несмотря на то что у Кокорина шел сезон, он мог позволить себе вызывающе вести себя после матча (знаменитая история с шампанским) и открыто шел в конфликт, требуя себе иного отношения. Ему было пофигу, что Черышев был почти не заигран за сборную, но зато отлично показывал себя в Вильярреале. И многое-многое...

Черчесов взял в сборную преимущественно молодых и дерзких. Разбавил их опытными легендами и получил отличную, взрывную смесь. Да, лично мне верилось с трудом что сборная пройдёт групповой этап. Не верилось в том числе потому что в товарищеских матчах ребята ещё не привыкли друг к другу и показывали плохую игру.

Но в итоге у Черчесова всё получилось. И я считаю это произошло только потому что у него сложилась команда. Опытные ребята, которые не на понтах, и дерзкие, не заросшие убеждениями молодые ребята, которым нужно одно – шанс показать себя. Вот секрет успеха.

К слову, поэтому я считаю важным каждый год пополнять наши ряды стажерами, которые вносят свой вклад в полёт команды.

Про Кокорина, конечно, вы мне правильно пишете. У Александра травма и он не принял участие в ЧМ. Меня заклинило, т.к я имел ввиду Игоря Денисова, проведшего один из лучших своих сезонов, и завоевавшего золотую медаль РФПЛ с Локомотивом.

Дима Зыбкин, автор прекрасного канала для Java-разработчиков @java_developer, попросил меня написать для его канала ответ на вопрос – что должен делать руководитель проекта, когда профокаплены сроки? Дальше репост поста из канала Димы

Когда горит проект

Недавно проводил опрос "Как бы вы поступили на месте руководителя проекта, когда поняли, что проект горит" и решил задать этот же вопрос профессионалу. Олег Мохов руководитель службы разработки интерфейсов в Екатеринбургском Яндексе. Ещё он ведёт канал "Про руководство разработчиками" @teamleading. Передаю микрофон Олегу.

Спасибо, Дима. Отличный вопрос. Совсем недавно я общался с несколькими своими сотрудниками как раз на эту тему.

Нулевое правило. Руководитель в любом случае виноват и вся ответственность на нём. Даже если самодур разработчик ушёл в пьяный загул и увёл всю команду. Даже если косячили внешние подрядчики. Даже если дизайн выдали на 5 месяцев позже. Даже если случилось землятресение, ураган и нашествие инопланетян. Ответственность всегда на руководителе. Я считаю важным про это регулярно говорить с разработчиками, даже в тех проектах где нависают сроки, что вы отвечаете за сроки, а разработчики отвечают за написание кода.

Итак, сроки профакаплены. Что делать? Сначала нужно довести задачу до конца, а дальше выяснять почему возникли проблемы и делать выводы. Т.е сначала приложить все усилия чтобы устранить проблему. Если нужно остаться ночью, то я буду первым кто останется ночью. Если нужно поковыряться в базе, то я сяду рядом с разработчиком и буду смотреть, даже если я сам нифига не понимаю. Если разработчик сидит удалённо, то я всё равно буду онлайн. Т.е нужно сделать всё, чтобы решить задачу

Когда проблема решена, нужно понять почему она возникла, и что мы можем сделать в следующий раз, чтобы её не было. Я, обычно, провожу ретроспективы, где в командном формате мы решаем дальше, что можно поменять в процессе.

Надо сказать, что сроки в том или ином виде продалбываются регулярно. 6 лет назад я участвовал в одном спецпроекте Яндекса, запустить который нужно было точно в указанное время. Мы допустили кучу разных ошибок на всех этапах, но не могли не запуститься. За два часа до связанного события мы выкатили первую версию, на которую пошел трафик, облегченно вздохнули, и даже смогли немного поспать. Через четыре часа нам позвонили админы и сказали что сервис 500-тит. Наше достижение здесь в том, что никто массово этого не заметил, а для этого мы приложили максимум усилий.

В фильме «Москва слезам не верит» главная героиня Катя, будучи директором, говорит замечательную фразу: «Меня не интересует почему нет, меня интересует что вы сделали чтобы было да». Я очень часто говорю эту фразу, например, когда кто-то говорит мне о внешних проблемах, то я всегда по максимуму узнаю что именно он ещё сделал, чтобы решить проблему. «Там уже в тикете не отвечают два дня!». «А ты звонил им?». «Может отправить им кого-то из менеджеров в Москве?», «Может командировку оформить, лично приедешь?» – это пример проблемы, и примеры вопросов, которые я задаю. Если проблема ограничилась «проблема не на моей стороне» – мы идём и разговариваем с разработчиком про это. И я рассказываю ему в который раз, что решить задачу не означает сделать только свою работу. И если задача не решена, то не бывает «я всё сделал, а они нет», т.к важно только что задача не решена.

Сегодня я расскажу про умение пропускать через себя.

Каждый руководитель регулярно сталкивается с потоком информации не только о проектах, но и о своих подопечных. К сожалению этот поток не всегда идет в позитивном ключе. Подопечный может что-то кому-то не так сказать, прийти в плохом настроении и сделать что-то не так или просто вести себя как-то не подобающе. Разное бывает. И вот у кого-то накипело и он… нет, не говорит «обидчику» что что-то надо поменять. Мы имеем дело с разработчиками, а они, в подавляющем большинстве, интроверты. В лучшем случае сотрудник, если всё же обладает определенной смелостью, может написать в мессенджер «обидчику». Но чаще всего он и этого не сделает, а оставит фидбек вам.

Некоторые люди считают это не нормальным, что надо воспитывать в людях стремление говорить о проблемах напрямую. Я не поддерживаю такую точку зрения и считаю что бывают деликатные разговоры, где прямой контакт будет означать конфликт. А так же считаю что люди разные, и кто-то просто не умеет разговаривать тет-а-тет.

Итак, допустим Вася сказал что Петя где-то ему нагрубил. У вас происходит встреча 1х1 с Петей, и вы говорите ему: «Слушай, тут Вася сказал что ты грубишь ему, не делай так больше!». Вы хотите как лучше, а делаете только хуже. Теперь и Вася обижен, и Петя, т.к по мнению Пети – Вася ябеда, и ябедничает на него.

Кажется что безопаснее завуалировать и сказать что-нибудь вроде: «Тут дошли слухи» или «Говорят» – но это всё тоже не верно. Если Петя конфликтовал только с одним человеком, то он без труда догадается кто говорил, а если не с одним, то будет подозревать всех.

Нужно пропустить проблему через себя, осознать её и понять что именно вас не устраивает и уже идти от этого. Без наездов. Безопасный разговор в данном случае стоит начинать с вопроса: «Слушай, я вижу ты в последнее время стал резковат, что у тебя случилось?». Сотрудник может сразу и не расколоться, поэтому пытайтесь поговорить и найти зацепку, помните я писал как один и тот же вопрос можно задать несколькими способами?

А вот если видимых причин так себя вести нет, то стоит уже явно поговорить, что вас не устраивает беспричинно резкое поведение. Опять же, тут важно не запрещать что-то, а говорить что вас, именно вас, не устраивает.

И наглядный пример. У нас в опенспейсе никто не курит. И когда появляется курящий сотрудник, то сидящие рядом с ним сразу чувствуют это. Мне эту ситуацию понять очень легко, т.к я тоже не курю. Все разы мне было достаточно объяснить человеку проблему, что когда он возвращается из курилки то в воздухе появляется запах табака и у меня начинает кружиться голова. Я прошу либо зажевывать жвачкой, либо пить кофе.

Но это всё, конечно, не про открытые конфликтов сотрудников друг с другом, а про определённые недовольства.

Сходил в подкаст Frontend Weekend. Очень хорошо пообщались с Андреем. Послушайте и напишите ваш фидбек мне в личку. https://soundcloud.com/frontend-weekend/fw-64

Не все мы понимаем что время имеет самую большую цену. Хотя нет, что это я говорю, время бесценно. У каждого человека есть ровно 24 часа в сутки, чтобы успеть сделать все дела. И если во всех остальных параметрах жизни мы находимся в разных условиях, то тут равны все от рабочего шахты до президента. Как мы тратим эти 24 часа? Часть времени мы все тратим на сон, какое-то время на еду. Но больше всего мы работаем. Если вычесть всё это, то получится совсем немного на себя.

Очень часто молодые сотрудники не понимают истинную цену времени. Например, переезжает человек в Москву, устраивается в компанию, офис которой находится в центре, а квартиру снимает в Подмосковье. И каждый день начинает ездить туда-обратно по 2-3 часа. Т.е на самом деле на работу человек тратит минимум 11 часов. Мне можно возразить, что ведь это время можно занять чем-то полезным, например, почитать книги или посмотреть видео докладов, и вообще у человека не было иного выбора, ведь квартиры в Москве стоят денег. Я даже знаю людей, которые умудряются регулярно поработать в пути. Но правда ли это правильно? Да, только если это доставляет вам удовольствие. Когда-то я жил в Подмосковье и каждый день тратил почти полтора часа на то чтобы доехать до работы. В лучшем случае я спал в электричке, а в худшем стоял в плотной толпе. Последнее было чаще, пока я не узнал хитрость про электрички, которые ходили с другой ветки и всегда были пустые. Но даже после этого читал я далеко не каждый день, хотя читал больше чем сейчас, факт.

Речь не об этом. Допустим, вы снимаете квартиру за n тысяч рублей в месяц. А можете снять квартиру за n+20 тысяч рублей возле офиса. Это будет экономить вам 2 часа ежедневно. Получается что вы купили 2 часа своей жизни в день или больше 40 часов в месяц за 20 тысяч рублей. Неплохо, да? Есть ли ещё какие-то моменты где можно купить время? Да, например, вечером, когда транспорт ходит хуже, можно вызывать такси. Или можно заказывать готовые ужины, вместо того чтобы готовить самому.

И вот об этом я призываю многих молодых сотрудников регулярно думать, когда узнаю сколько времени они тратят на дорогу, например. Задумайтесь и вы в следующий раз, когда будете выбирать между «сначала полчаса ждать, а потом поехать на общественном транспорте вечером» или «взять на такси». Сколько времени вы купите за 500 рублей?

Ищите способы купить немного времени.

Мой коллега Сергей написал отличную статью про код-ревью. Она будет полезна и разработчикам для понимания как делать код-ревью, и руководителям, т.к Сергей много рассказывает про процессы, которые руководителю нужно будет изменить https://habr.com/company/yandex/blog/422143/

«Самому главному, что я знаю о жизни, меня научила моя бабушка, когда мне было лет шесть. Бабушка играла со мной в шахматы. Я проигрывал и злился страшно.

А она повторяла снова и снова: «Умей проигрывать»!

В шахматы я играть так и не научился. А всю ценность бабушкиного совета понял только много лет спустя, и до сих пор ругаю себя, что не сумел сделать этого раньше.

Если есть в жизни панацея – то это умение проигрывать. То есть умение конструктивно принимать неблагоприятный исход, когда вопреки твоим стараниям и надеждам происходит не то, чего ты хотел и добивался.

В жизни нет искусства важнее.
Хотя бы просто количественно. Не знаю как у вас, а в моей жизни ошибок и проигрышей было несопоставимо больше, чем выигрышей. И уже поэтому мое отношение к проигрышам намного сильнее определяет качество моей жизни, чем радость побед.

Я много лет упорно пытался побеждать и выигрывать. Везде, всегда, во всем и вопреки всему. И если где-то выиграть не удавалось, я пробовал снова и снова в уверенности, что в следующий раз – обязательно получится. И только с огромным опозданием понял, что такое упорство – вовсе не улучшает мою жизнь.

Знаете, не победы, а именно ошибки и проигрыши делают нас теми, кто мы есть, потому что заставляют понять и принять наши ограничения и таким образом проявляют нашу индивидуальность.

Поражения и проигрыши указывают нам путь к себе настоящему, вне ожиданий друзей и любимых, вне ролевых моделей, навязанных школой или родителями, вне обязательных социальных норм, соотносящих всех и каждого с единым эрзацем условного, во всех отношениях успешного красавца.

Наши ограничения проявляют нашу индивидуальность. А то, какими мы не можем, проявляет то, какими мы быть можем.

Непреодолимые препятствия перестают быть таковыми, если не пытаться их преодолевать, а использовать в качестве дорожных указателей на дороге к пониманию того, в чем заключаются твои настоящие способности и таланты.

Проигрывать вообще интереснее и полезнее, чем побеждать. Потому что победы по большей части просто побочный продукт того опыта, который получаешь благодаря проигрышам и ошибкам.

Успехи в жизни только подтверждают то, что мы уже знаем и умеем.
Проигрыши, ошибки и поражения содержат в себе гигантский потенциал – новых знаний, новых умений и, что самое главное, новых пониманий самого себя.

Выигрывать просто. Особого умения для этого не нужно – открыл шампанское, налил и выпил. Намного сложнее научиться проигрывать – так, чтобы использовать проигрыши и ошибки как ступени к главному выигрышу – пониманию и приятию себя, такого, какой ты есть.

Уметь проигрывать – значит быть свободным. Потому что ничто не ограничивает нашей свободы так, как бесконечная необходимость побеждать»

Этот прекрасный текст написал Владимир Яковлев и он про меня. Прошел ровно год, с самого важного момента в моей жизни – решения поменять всё. Я очень сильно благодарен всем, кто познался в беде. Я очень сильно благодарен тем, кто сделал меня умнее и, тем самым, сильнее.

Я теперь живу в Питере. И этим постом я анонсирую третью реинкарнацию этого блога. А также новый формат – кофе по воскресеньям. В ближайшее воскресенье я предлагаю собраться в Даблби на Кронверкском и пообщаться про тимлидство. Придёте?

Последние полгода я читаю книгу «Корпорация гениев» (https://www.ozon.ru/context/detail/id/28875128/). Это феноменальная книга. Я читаю её очень медленно, т.к каждая глава загружает меня на несколько недель мыслями. Я решил реанимировать этот блог, и рассказать о тех закладках, которые я сделал, перекладывая это на свою работу. Очень многие идеи, которые до этого мне казались просто правильными получили реальное подтверждение от гуру, создавшего величайшую анимационную компанию.

“Работающие в Pixar аниматоры имеют право — и мы даже призываем их к этому — украшать свое рабочее пространство в любом приятном для них стиле. Они проводят целые дни внутри розовых кукольных домиков с миниатюрными люстрами; в подобиях хижин из настоящего бамбука или во дворцах, высокие стены которых возведены из полипропилена и мастерски раскрашены под камень. Одна из ежегодных традиций компании — фестиваль Pixarpalooza, на котором доморощенные рок-группы борются за сердца слушателей на главной лужайке перед офисным зданием.
Короче говоря, компания ценит все способы самовыражения сотрудников, и это производит сильное впечатление на посетителей. Они часто признаются, что, входя в здание Pixar, испытывают зависть, будто им чего-то не хватает на их собственной работе — особой энергетики, ощущения сотрудничества и неограниченной креативности, витающих в воздухе возможностей. На что я отвечаю: да, да, вы правы, именно это ощущение — которое можно описать словами избыточность, пренебрежение правилами или даже прихоть — является неотъемлемой частью нашего успеха.”

© Эд Кэтмелл, Эми Уоллес. “Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей”.

Разработчики не исключение из этого правила. Именно поэтому сейчас многие компании соревнуются в визуальном представлении своих офисов. Но как бы компании ни старались, индивидуальность личного пространства и пространства команд всё ещё важны сами по себе. Ведь если ваш офис оформлен под идеальное финское дерево, в нём установлены дизайнерские стулья фирмы Herman Miller, а сидите вы за топовым макбуком, то это вроде бы всё что нужно? Но, нет! Вокруг вы, скорее всего, увидите то же самое. И это всё пока лишь про банальный человеческий комфорт, а не про индивидуальность. А вот ваш личный плакат Чубакки (тот самый, 80-х годов), или коллекция лего-поездов, или игуана… вот это оно.

Не все понимают и видят этой тонкой грани. Вроде бы две одинаковые комнаты, но в одной хочется остаться, а в другую заходить не хочется.

Я очень рад что в нашей компании эта свобода поддерживается. Это даёт возможность оформить комнату как хочется, и позволяет выделять комнаты визуально. Например, каждый сотрудник может заказать себе цветок, попросить маркерную доску, или стул определенного цвета, или стол опредленных размеров. Я считаю что помимо этого важна атмосфера, поэтому в нашу комнату я за свой счёт купил торшеры. Они не такие дорогие и продаются в икее, но создают очень клёвую домашнюю атмосферу из которой не хочется уходить. А какие у вас фишки в кабинете?

Про встречу 7 июля аж 40 человек сказали что придут. Это очень круто и здорово, спасибо. Но одновременно я ужаснулся, потому что, кажется, Даблби нас столько не ожидает.

Эксперимент хочется провести, но я предлагаю собраться небольшим составом, чтобы попробовать. Будет всего 5 мест! Записывайтесь только если точно сможете прийти. https://forms.yandex.ru/u/5d1f6eccbcdf34173b34b132/

Надеюсь на понимание.

Сегодня прошел первый тимлидский завтрак. Я совершенно не представлял как это будет, т.к проводил подобное мероприятие впервые. Регистрация была ограничена пятью местами, ещё трёх человек я позвал. В итоге получилось, что собрались люди из очень разных компаний. Предварительно каждому участнику, при регистрации, я задал вопрос: что бы вы хотели обсудить? Собственно эти кейсы мы и рассматривали. Участник рассказывал ситуацию подробнее, а дальше начиналась беседа-дискуссия.

Мы обсудили как делать проект, если он является буферным и людей с него отдают в другие проекты, т.е когда на проекте большая текучка кадров? Как быть, если в вашей команде между людьми токсичные отношения и они открыто ругаются друг на друга, а вы, при этом, не тимлид, но хотите исправить ситуацию? А также мы обсудили что делать, если владелец бизнеса не хочет развивать свой бизнес?

По-моему всё получилось очень круто. И надо продолжать.

Единственное в чём я не угадал – в Даблби нет завтраков, поэтому в следующий раз будет другое место.

Сегодня встречи не было. Не потому что я забыл и не потому что я не хотел встречи, просто в четверг я заболел и было не понятно смогу ли. Собственно болею до сих пор. Зато у меня есть немного времени писать сюда.

Продолжаем разбирать книгу «Корпорация гениев»:
“Одна из ежегодных традиций компании — фестиваль Pixarpalooza, на котором доморощенные рок-группы борются за сердца слушателей на главной лужайке перед офисным зданием.”

© Эд Кэтмелл, Эми Уоллес. “Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей”.

Я думаю писать про то почему это правильная инициатива не стоит. Всё что позволяет объединять людей вне работы – очень круто работает и на продуктивность в работе.

Я очень долго пытался придумать и внедрить какую-то традицию в свою команду. В разные годы у нас были встречи-посиделки с просмотром докладов, такие же встречи, но уже с просмотром фильмов, походы после релизов в бары (этим вообще не удивишь). Но все эти идеи погибают, если за ними не следить. В небольшой команде (меньше 100 человек) они чаще всего держатся на организаторе и его инициативе, т.е если организатор потратит время на организацию и сбор людей, то мероприятие состоится. А если нет, то…

В самом Яндексе есть несколько крутых инициатив, которые проводятся компанией каждый год и в них участвуют многие сотрудники. Например, летом у нас проводится Яндекс.Пикник. Мы выезжаем на природу, где проводится много разных активностей, от настолок до футбола.

И мне вот стало интересно, а есть ли у вас в команде такие вот необычные инициативы, которые не просто зародились, но и живут уже давно? Пишите мне на @olegmokhov, а я потом расскажу о том что интересного узнал.