Недавно пролетела новость о том, что Венский университет прикладного искусства первым в мире зачислил ИИ в качестве студента. ИИ-студент по имени Flynn успешно прошел стандартные вступительные испытания. Он уже посещает отдельные занятия, участвует в обсуждениях и с обидой реагирует, когда его называют «ненастоящим». Планируется, что он, как и другие студенты, будет получать оценки и обратную связь от преподавателей.

Первое, о чем я подумала: а в чем смысл? Зачем нужен такой студент? Но если задуматься, то логика как-будто есть.

💬 Во-первых, я здесь часто пишу о том, что эксперты в области ИИ сейчас активно переходят от риторики «ИИ как инструмент» к «ИИ как агент и участник команды, который работает во взаимодействии с людьми и участвует в принятии решений».

💬 Во-вторых, совсем свежее исследование*, которое провела Гарвардская школа бизнеса в компании Procter & Gamble показало, что использование ИИ в качестве напарника существенно повышает результаты работы отдельных сотрудников и команд.

В исследовании приняли участие 776 сотрудников Procter & Gamble. Результаты показали, что сотрудники, работающие индивидуально с использованием ИИ показывают такой же уровень качества работы, как и команды из двух человек, работающих без ИИ. Кроме того, команды, использующие ИИ в качестве напарника с большей вероятностью генерируют исключительные, наиболее качественные решения. ИИ эффективно воспроизводит некоторые ключевые преимущества человеческой коллаборации, компенсирует недостаток опыта и экспертизы в конкретной задаче, помогает сотрудникам мыслить шире своей роли. Более того, участники, использовавшие ИИ, показали рост энтузиазма, энергии, воодушевления и снижение тревоги и стресса по сравнению с контрольной группой участников (не использующих ИИ).

Получается, что и Flynn тоже может стать таким бустером продуктивности студентов, например, в групповой работе. Ну, и уже очевидно, что использование ИИ-агентов активно внедряется во многих компаниях на самых разных уровнях.

*Dell'Acqua, F., Ayoubi, C., Lifshitz, H., Sadun, R., Mollick, E., Mollick, L., ... & Lakhani, K. (2025). The Cybernetic Teammate: A Field Experiment on Generative AI Reshaping Teamwork and Expertise (No. w33641). National Bureau of Economic Research.

#тренды

Большинство компаний наполнены хорошими идеями, которые никогда не реализуются. Для того чтобы идеи воплощались в жизнь необходимы сотрудники, которые действуют в рамках организационной экосистемы как инновационные предприниматели. Исследования показывают, что внутреннее предпринимательство (интрапредпринимательство), как правило, повышает вовлеченность сотрудников и их производительность. Такое поведение особенно эффективно, если сотрудники обладает высокой чувствительностью к вознаграждению, то есть мотивированы не страхом, а перспективой успеха.

Исследователи выделяют три основные компетенции интрапредпринимателя:

💬 Навыки продаж — способность продвигать идеи, «перепаковывать» забытые проекты и находить им правильную аудиторию.

💬 Проактивность — готовность действовать, не дожидаясь указаний. Благодаря проактивности сотрудник реализовывает решения, а не ждет, когда все случится само собой.

💬 Альтруизм и эмоциональный интеллект — помощь другим делает работу более осмысленной и усиливает связь с коллегами.

Компании выигрывают, если создают пространство для инициативы, проактивности и сотрудничества, а не только следования процессам. Интересно, что внутреннее предпринимательство не требует идеальной должности или специальной программы в компании. Каждый сотрудник может стать интрапредпринимателем, если начнет видеть в работе возможность для изменений, творчества и пользы для других и переформатирует свою работу в соответствии с личными интересами, ценностями и сильными сторонами (job crafting).

Если сотрудник постоянно учится чему-то новому, приходит к руководителю с просьбой быть его ментором или коучем, берет на себя больше задач, чем того требует его должность — это верные признаки внутреннего предпринимателя в компании! А что такое job crafting, как он работает и почему это актуально сейчас расскажу в следующих постах.

Канал Team Lab

Добрый день, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Около трех лет назад я разработала очень крутой курс для одного из своих клиентов, который назывался «Счастье в деятельности» и был посвящен тому, как получать больше удовольствия от работы. Именно тогда, копаясь в разных исследованиях, я узнала про концепцию job crafting.

Авторами концепции являются Эми Вржесневски (Amy Wrzesniewski) и Джейн Даттон (Jane E. Dutton). В своем исследовании они описали, как сотрудники могут активно переосмысливать и перестраивать свою работу, чтобы сделать её более значимой и соответствующей личным интересам и ценностям — даже без изменения официальной должности или функционала.

Авторы выделяют 3 подхода к такому переформатированию своей работы:

💬 Крафтинг задач. Прежде всего это про изменение границ своей работы, когда сотрудник берет на себя больше или меньше задач, увеличивает или уменьшает масштаб своих задач, меняют свой подход к их выполнению. Например, сотрудник может освоить новый сервис для составления отчетов, чтобы сделать их более удобными, использовать новые функции в Power Point или Keynote, чтобы презентации стали более динамичными и выразительными и т.д.

💬 Крафтинг отношений. Это про изменение характера и круга взаимодействий на работе. Социальные связи играют важную роль в формировании чувства значимости и благополучия на рабочем месте. Оценив, какие изменения в отношениях с коллегами необходимо произвести, сотрудник может существенно повысить свою удовлетворенность на работе.

💬 Когнитивный крафтинг. Переосмысление того, что для сотрудника значит его работа и в чём её ценность. Исследования показывают, для того чтобы получать удовольствие от работы, человек должен вовлекаться в деятельность, которая ему не только нравится, но и которую он считает важной, значимой для других. При этом, создание смысла — не результат работы топ-менеджмента, а прежде всего личная стратегия сотрудников.

Например, Вржесневски и Даттон проводили исследование среди уборщиков в больнице – изучали, насколько те счастливы в работе. Большая часть уборщиков относились к тому, что делают просто как к способу заработать и выполняли ровно столько, сколько от них требовалось. Но была часть уборщиков, которые видели смысл в своей работе. Они считали себя частью чего-то большего, для них было важно обеспечить чистоту для больных людей, тем самым помочь и поддержать их. И вот они получали от своей работы удовольствие и делали больше, чем от них ожидали.

Важно, что job crafting – это проактивное и неформальное поведение, которое часто происходит без участия менеджеров или официальных изменений в должностных инструкциях. Даже низкоавтономные роли могут быть переосмыслены, и на самом деле у сотрудников больше контроля над смыслом и содержанием своей работы, чем принято считать.

Канал Team Lab

3 красных флага командных встреч:

🚩Псевдовнимательность, когда сотрудники присутствуют физически, делают вид, что слушают, но на самом деле отвлекаются и не участвуют в обсуждениях. Часто при этом они ведут приватные обсуждения в мессенджерах, обмениваются реакциями или мемами, которые отвлекают и могут казаться безобидными, но на самом деле разрушают общее внимание и включённость.

🚩Маргинализованные голоса, когда часть сотрудников либо не получает возможности высказаться, либо чувствует, что их мнения не учитываются, в результате происходят неравновесные дискуссии.

🚩Искусственный консенсус, когда кажется, что все согласны, но это лишь внешне — на деле остается неуверенность, пассивная позиция или несогласие, не выраженное вслух.

Что с этим делать?
💬Балансировать роли. Руководитель встречи обычно выполняет три взаимосвязанные роли:
🟡Формирователь. Руководитель разрабатывает повестку встречи, регулирует ход беседы и влияет на принятие решений.
🟡Участник. Как и другие участники собрания, руководитель делится важной информацией, высказывает точку зрения и задает вопросы другим участникам, пытаясь продвинуть обсуждение.
🟡Наблюдатель. Руководитель наблюдает за взаимодействием между участниками встречи, выявляет дисфункциональные модели поведения и точки перегиба в обсуждении. Это наименее заметная роль.

Иногда руководители увлекаются одной ролью в ущерб двум другим. Например, некоторые лидеры доминируют в дискуссиях, не замечая, как их собственное поведение подрывает готовность других участников делиться мнениями. Опытные и эффективные руководители часто уделяют особое внимание роли наблюдателя. У этих лидеров есть своего рода «радар» групповой динамики. Они умеют понять, кто может быть «тихим», и предоставить ему возможность для высказывания.

💬Упрощать повестку встречи. Жесткий регламент значительно повышает вероятность возникновения перечисленных выше красных флагов, вынуждая быстро соглашаться и ставить галочки по каждому пункту повестки.

💬Использовать инструменты взаимодействия. Например, использование виртуальных досок или флипчартов волшебным образом вовлекает в командную работу. Фиксация участниками идей обезличивает эти предложения, обеспечивая легитимность и значимость всех мнений, а значит и их обсуждение.

💬Обнаруживать и вовлекать разные «кланы», существующие в команде. Опытный руководитель благодаря роли наблюдателя умеет распознать распределение участников по разным группам и вовлекает в обсуждение представителей всех сторон, задавая простые открытые вопросы: «Что ты думаешь на этот счет?» или «Как, по-твоему, отреагируют люди, с которыми ты регулярно взаимодействуешь?».

💬Выявлять разногласия. Опытный руководитель понимает, что консенсус может быть достигнут не всегда, поэтому в некоторых случаях гораздо более здоровая стратегия – четко распознать, в чем заключаются разногласия, чтобы позже их решить.

Источник: MIT Sloan Management Review

Канал Team Lab
#эффективностькоманды #эффективностьвстреч

Первые недели в роли руководителя в новой команде значительно влияют на дальнейшее развитие как лидера. При этом многие современные сериалы вроде «Миллиарды» или «На взводе: битва за Uber» культивируют идею самоуверенного, склонного к риску, с неопределенными моральными границами руководителя, так что кажется, главное – зайти с ноги. Если смотреть на вход в должность через призму сериалов, то принципы Теда Лассо мне лично сильно ближе.😊 Хотя уверенные и кардинальные действия могут произвести сильное впечатление, часто они приводят к катастрофическим последствиям.

Когда вы вступаете в новую руководящую должность, то, как вы взаимодействуете со своей унаследованной командой, задает тон вашего дальнейшего пребывания в новой роли. Поэтому важно действовать обдуманно, а не импульсивно.

💬 Руководите любопытством, а не заключениями. Не делайте поспешных выводов о новой команде. Вместо этого задавайте вопросы, старайтесь больше слушать, чем говорить, и выявить как пробелы, так и скрытые сильные стороны сотрудников, не ограничиваясь первым впечатлением.

💬 Будьте объективны в оценке команды. Опирайтесь на конкретные данные, фактические результаты, опросы сотрудников и заинтересованных сторон. Такой структурированный подход снижает предвзятость, повышает доверие и укрепляет справедливость – даже если в конечном итоге вам придется принимать сложные решения.

💬 Формируйте доверие. Независимо от того, планируете ли вы вносить изменения в команду, сообщайте о своих ожиданиях и критериях принятия решений. Предлагайте честную обратную связь и реальные возможности для сотрудников внести свой вклад.

💬 Балансируйте между сохранением существующего и трансформацией. Не путайте скорость со стратегией. Резкие изменения в направлении работы могут подорвать психологическую безопасность, нанести ущерб вашей репутации и привести к потере важных знаний. Изменения должны поддерживаться тем, что уже хорошо работает.

💬 Сочетайте свежую точку зрения с преемственностью. Свежий взгляд ценен, но и опыт тоже. Прежде чем кого-то уволить, разберитесь, кто в команде способен развиваться, кто будет преуспевать при правильной поддержке и кто тот не самый очевидный сотрудник, на котором держится вся работа команды.

Подробнее здесь: Harvard Business Review

Канал Team Lab
#лидерство

💬 Сегодня много говорят о том, что будущее труда стоит за агентными ИИ — системами, способными автономно выполнять задачи, принимать решения и действовать без постоянного участия человека. Например, ИИ агент, который сам проводит первичный отбор кандидатов и планирует собеседования, или агент, моделирующий сценарии взаимодействия с клиентами для обучения сотрудников.

На пути внедрения таких агентов возникает много рисков. Это требует гибкости и адаптации, возникает необходимость в установлении четких норм и стандартов для использования ИИ. И в этом контексте мне особенно откликается тезис Всемирного Экономического Форума о том, что конкурентное преимущество компаний будет зависеть от того, как они используют ИИ для усиления своей уникальной корпоративной культуры — того, как люди общаются, принимают решения и выполняют задачи. Авторы статьи «The context advantage: Why your company's collective ethos is the new AI frontier» (World Economic Forum, 1 июля 2025) утверждают, что:

традиционные технологические преимущества становятся менее выраженными, и теперь ключевым фактором дифференциации является способность организации интегрировать ИИ в свой уникальный контекст.

Уникальная корпоративная культура проявляется в особенностях коммуникации, принятия решений и взаимодействия команд. Внедряя ИИ, важно ее усиливать. Это возможно с помощью создания контекстно-умных ИИ-систем, которые сохраняют культурный ДНК компании и обучены на рабочих графах - анонимизированных, агрегированных обзорах того, как команды выполняют процессы (последовательность используемых приложений, доступ к данным, коммуникационные паттерны и т.д.). Компании, которые смогут эффективно интегрировать ИИ в свою культуру, получат значительное конкурентное преимущество в будущем.

Канал Team Lab
#тренды

Интересное исследование провели в Гарвардской школе бизнеса совместно с корпорацией Microsoft и GitHub. Авторы изучили, как использование ИИ трансформирует характер работы команды, упрощает организационную структуру и повышает производительность.

➡️ Что в фокусе?
Работа команд open‑source разработки.

Ключевые находки:
💬 С доступом к ИИ (в данном случае Copilot) время на управление проектами сократилось на 5%, то есть разработчики тратят меньше времени на административную и координационную работу и больше (на 10%) — непосредственно на кодинг, то есть на свою основную деятельность.

💬 Выросла автономность разработчиков и, как следствие, снизилась потребность в координировании отдельных задач и проектов друг с другом.

💬 Поскольку ИИ помогает быстрее писать код, разработчики стали больше времени уделять исследовательским задачам и экспериментам с новыми фичами.

🗣 Из интересного:
Разработчики низкой квалификации получают больше выгоды от использования ИИ и быстрее ускоряются в объеме кода. Это связано с тем, что чем более опытный разработчик, тем больше он склонен доверять своей экспертизе и наоборот, менее опытные быстро учатся с ИИ.

➡️ Авторы исследования делают вывод о том, что использование ИИ может привести к снижению числа менеджеров среднего звена. По мере того как ИИ будет совершенствоваться в планировании, координации и проверке качества работы, оставшиеся менеджеры смогут выполнять более ценную работу, например, совершенствовать процессы, экспериментировать с новыми продуктами и в том числе выполнять практические задачи, которые обычно выполняются разработчиками. Кроме того, ИИ может избавить менеджеров среднего звена от необходимости обучать разработчиков низкой квалификации.

Hoffmann, M., Boysel, S., Nagle, F., Peng, S., & Xu, K. (2024). Generative AI and the Nature of Work (No. 11479). CESifo Working Paper.

Ставьте 🔥 и поделитесь этим постом с теми, кому это может быть полезно!🤗

Канал Team Lab
#лидерство #эффективностькоманды

Наконец-то вышло свежее исследование от Harvard Business Impact (ex-Harvard Business Publishing Corporate Learning). Это ежегодное исследование фокусируется на изучении актуальных навыков, которые необходимо развивать у руководителей. В 2025 году в исследовании приняло участие более 1100 респондентов из 14 стран – руководители, HR, эксперты в области обучения и развития персонала (L&D).

➡️ Если в последние два года (писала тут) в основном говорилось о человекоцентричном лидерстве, технической подкованности и умении управлять полярностями и парадоксами, то в 2025 году все сместилось в сторону ИИ. Так, 55% респондентов отметили, что наиболее приоритетные проекты в их компании сейчас связаны с внедрением инструментов ИИ и машинного обучения. Ожидается, что использование ИИ поможет предвидеть изменения, повысить эффективность и масштабируемость, улучшить качество принятия решений. В целом это будет способствовать более быстрому и гибкому принятию решений лидерами.

💬 Из интересного. ИИ рассматривается как ключевой компонент стратегии. ИИ должен внедряться в стратегические и операционные фреймворки компании.

💬 Еще одно направление использования ИИ – внедрение их в инструменты повышения благополучия сотрудников (well-being) и вовлеченности удаленных сотрудников, а также высвобождение времени для саморазвития.

💬 Кроме технической реализации ИИ проектов, одна из важных задач – подготовить сотрудников к работе с ИИ.

Поколение назад период полураспада навыка составлял примерно 26 лет. Сейчас этот период часто составляет менее 5 лет.

💬 Хотя большинство компаний (62%) полагается на опросы вовлеченности для развития руководителей, ИИ открывает новые возможности для оценки руководителей, предоставляя больше дополнительных данных для более комплексного понимания.

Пришло время попрощаться с традиционными опросами вовлеченности. Дело не в том, что они не дают ценной информации. Они дают. Проблема в том, что, несмотря на их повсеместное распространение, они не сильно влияют на уровень вовлеченности сотрудников.

💬 Среди ключевых навыков, которые стали более актуальны и которым важно обучать руководителей называются: эмоциональный и социальный интеллект, управление поляризацией, синтезирование и интерпретация сложной информации, управление изменениями, развитие навыков и знаний, связанных с ИИ.

Как вам, откликается? Обязательно поделитесь этим постом с коллегами! ☀️

Канад Team Lab
#навыкилидера #тренды

Привет, коллеги!

Пишет Марина Зарипова, методолог, психометрик.

Сегодня поговорим про командную обратную связь. Согласно многоуровневой модели обратной связи (DeShon et al., 2004), сотрудники одновременно преследуют множество целей, которые существуют на разных уровнях, могут быть индивидуальными (личными) и командными. Эти цели часто конфликтуют между собой, сотрудник может фокусироваться на одних целях в ущерб другим. С этой точки зрения, обратная связь – не просто инструмент корректировки действий сотрудников, а способ перенаправить внимание, установить баланс и ослабить конфликты между различными целями.

➡️Обратная связь на уровне команды – это обратная связь, направленная на эффективность и динамику работы команды в целом, а не ее отдельных участников. Исследования показывают, что команды, в которых участникам совсем не предоставляется командная обратная связь, склонны ставить нереалистичные командные цели и демонстрируют низкую эффективность в их калибровке (DeShon et al., 2004).

➡️Дать командную обратную связь – значит направить коллективное внимание команды на ключевые процессы, помочь увидеть зоны роста и усилить совместную регуляцию действий. Ключевые принципы командной обратной связи:

💬 Фокус на командных процессах и целях. Нельзя упрекать отдельного сотрудника в командных проблемах и наоборот. Важно подчеркивать координацию, взаимодействие, общую динамику, эффективность распределения ролей, а не оценивать отдельных участников. Например: «Мы хорошо синхронизировались на этапе запуска проекта – благодаря этому удалось быстро распределить задачи».

💬 Навигация, а не приговор. Основная задача – направить внимание команды на то, что важно сейчас, а не зацикливаться на прошлых ошибках. Например: «Похоже, что в последние недели мы фокусировались больше на внутренних задачах, чем на клиентской коммуникации. Давайте подумаем, как вернуть баланс».

💬 Взаимосвязь между уровнями. Обратная связь должна помочь команде увидеть, как текущая цель связана с целями на других уровнях. Например: «Внимание к деталям в этом проекте усиливает репутацию нашей команды среди конкурентов».

💬 Экологичность. Любая обратная связь затрагивает самооценку сотрудников и может вызывать эмоции. Если обратная связь угрожает самоидентичности, включаются защитные механизмы, которые препятствуют изменениям. Поэтому стоит избегать обобщений и ярлыков, не навязывать оценки, а приглашать к обсуждению и уважать мнение команды.

💬 Регулирование конфликта целей. Если команда застряла между конкурирующими целями, обратная связь должна помочь расставить приоритеты. Например: «Сейчас для клиентов важнее скорость – можно ли на этом этапе упростить оформление, а к качеству вернемся на следующей итерации?»

💬 Объединение данных и восприятия. Важно использовать как объективные данные (метрики, дедлайны), так и субъективные наблюдения (настроение, сплоченность), проговорить: что команда чувствует, а не только что достигла. Например: «Мы уложились в сроки, но заметно устали. Что можно изменить, чтобы сохранить такой же результат, но с меньшей нагрузкой?»

В рамках регулярной встречи по командной обратной связи важно начать с признания успехов. Это снижает тревожность и увеличивает готовность к восприятию критики. Затем можно перейти к зонам роста в формате совместного поиска решений. Ставьте 🔥, если хотите получить гайд по структуре встречи.

#блоги
Предложить пост @radugatesh