Всем привет! Меня зовут Марина Зарипова. Я – магистр психологии (ВШЭ), методолог, психометрик🎓. В своей профессиональной деятельности занимаюсь разработкой инструментов оценивания и программ развития персонала.
В этом канале мы обсуждаем темы лидерства и эффективности команд. Изучаем новейшие научные исследования и рассматриваем кейсы из практики. Анализируем, как меняется бизнес-контекст и тестируем новые подходы к повышению эффективности команд.
Здесь приветствуется высказывание своих идей, активное участие в обсуждениях, конструктивная обратная связь с уважением к другим участникам. Давайте объединять усилия в поиске лучших решений! Добро пожаловать🤗
В этом канале мы обсуждаем темы лидерства и эффективности команд. Изучаем новейшие научные исследования и рассматриваем кейсы из практики. Анализируем, как меняется бизнес-контекст и тестируем новые подходы к повышению эффективности команд.
Здесь приветствуется высказывание своих идей, активное участие в обсуждениях, конструктивная обратная связь с уважением к другим участникам. Давайте объединять усилия в поиске лучших решений! Добро пожаловать🤗
❤6🔥1🦄1
Разумно будет начать с того, что же такое команда. Приведу одно из самых полных определений на более простом языке:
Команда – это сложная сущность, которая:
- состоит из двух или более человек, которые взаимодействуют социально и адаптивно, разделяют одну или несколько общих целей, выполняют значимые взаимозависимые задачи;
- она структурирована и имеет ограниченную продолжительность жизни;
- в ней распределяются экспертные знания и роли;
- она встроена в организационный/глобальный контекст, который влияет на текущие процессы и результаты деятельности и находится под их влиянием.
(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992).
Команда – это сложная сущность, которая:
- состоит из двух или более человек, которые взаимодействуют социально и адаптивно, разделяют одну или несколько общих целей, выполняют значимые взаимозависимые задачи;
- она структурирована и имеет ограниченную продолжительность жизни;
- в ней распределяются экспертные знания и роли;
- она встроена в организационный/глобальный контекст, который влияет на текущие процессы и результаты деятельности и находится под их влиянием.
(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992).
👍5❤1
Если вы решите провести исследование моделей эффективности команды, то обнаружите, что таких моделей насчитывается более 130. Большинство этих моделей опирается на фреймворки IPO (Input - Processes - Outcomes, входные данные - процессы - результат) или IMO (Input - Mediators- Outcomes, входные данные - процессы - результат).
У каждой команды есть входные данные (Input), которые разделяются на три категории:
🔹Организационные факторы, например, особенности организационной структуры или среды, в которой функционирует команда.
🔹Факторы командного уровня, например, структура команды, лидер команды, задачи, которые решает команда.
🔹Индивидуальные характеристики членов команды, например, личностные особенности, знания, компетенции.
Для выполнения своих задач участники команды выполняют определенные действия (Processes). Благодаря этим процессам входные данные преобразуются в результат. Конечные результаты (Outcomes) таким образом – это результаты и побочные продукты командной деятельности. В некоторых моделях кроме процессов еще рассматриваются медиаторы или эмерджентные состояния – когнитивные, мотивационные или аффективные состояния как опосредующие механизмы (фреймворк IMO). Например, сплоченность, эмоциональное состояние команды, культура команды.
Разные модели в качестве ключевых факторов эффективности команды описывают разные входные данные и процессы. Будем рассматривать здесь эти модели. Отдельно важно отметить, что эффективность команды динамична. Команды качественно меняются и разные факторы влияют на них по-разному по мере того, как команда становится более зрелой.
Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007, January). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework. In Nebraska symposium on motivation (Vol. 52, p. 185).
#эффективностькоманды
У каждой команды есть входные данные (Input), которые разделяются на три категории:
🔹Организационные факторы, например, особенности организационной структуры или среды, в которой функционирует команда.
🔹Факторы командного уровня, например, структура команды, лидер команды, задачи, которые решает команда.
🔹Индивидуальные характеристики членов команды, например, личностные особенности, знания, компетенции.
Для выполнения своих задач участники команды выполняют определенные действия (Processes). Благодаря этим процессам входные данные преобразуются в результат. Конечные результаты (Outcomes) таким образом – это результаты и побочные продукты командной деятельности. В некоторых моделях кроме процессов еще рассматриваются медиаторы или эмерджентные состояния – когнитивные, мотивационные или аффективные состояния как опосредующие механизмы (фреймворк IMO). Например, сплоченность, эмоциональное состояние команды, культура команды.
Разные модели в качестве ключевых факторов эффективности команды описывают разные входные данные и процессы. Будем рассматривать здесь эти модели. Отдельно важно отметить, что эффективность команды динамична. Команды качественно меняются и разные факторы влияют на них по-разному по мере того, как команда становится более зрелой.
Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007, January). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework. In Nebraska symposium on motivation (Vol. 52, p. 185).
#эффективностькоманды
❤5🔥2
Индивидуальные навыки сами по себе, какими бы выдающимися они ни были, могут быть относительно бесполезными или неэффективными без совместных, скоординированных и поддерживающих усилий других людей там, где требуются групповые или командные действия.
Из книги «Teams: Their Training and Performance» (Команды: их обучение и эффективность), авторы Robert W. Swezey, Eduardo Salas.
❤6
Почему так много некомпетентных людей становятся руководителями?
Исследования известного организационного психолога Томаса Чаморро-Премузик показывают, что множество руководителей некомпетентны, и чаще всего это руководители мужского пола. Он выделил 3 основные причины, почему так происходит.
🔹Мы неспособны отличить уверенность от компетентности, и это характерно для разных стран и культур. При этом на самом деле между уверенностью - насколько хорошими мы считаем себя в чем-то - и компетентностью - насколько мы на самом деле хороши в чем-то - не так много общего.
🔹Мы любим харизматичных людей. Мы хотим видеть руководителей обаятельными и зажигательными. Тогда как на самом деле лучшие руководители скорее скромные, чем харизматичные.
🔹Нам трудно сопротивляться очарованию нарциссических личностей - людей с грандиозными планами (что в свою очередь питает нашего внутреннего нарцисса). Часто это неоправданно довольные собой люди, которые не осознают своих недостатков и ограничений. Им не хватает эмпатии и самоконтроля, и они часто идут на безрассудный риск. В то время как лучшие лидеры заботятся о других и в том числе о своей репутации.
Для того чтобы на руководящие должности попадали именно компетентные руководители Томас рекомендует обращать внимание именно на те качества, которые действительно характеризуют хорошего лидера - компетентность, скромность и цельность. Не стоит доверять интуиции, а лучше повышать свою собственную компетентность в оценке и подборе лидеров.
ℹ️ Томас Чаморро-Премузик - организационный психолог, приглашенный профессор в Гарварде, преподавал в Стэнфордской школе бизнеса, Лондонской школе бизнеса, консультировал в разные годы JP Morgan, Unilever, Goldman Sachs, Red Bull, Twitter, Spotify, был также CEO в Hogan Assessment Systems. В настоящее время является директором по инновациям в ManpowerGroup.
Книга: "Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It)", Tomas Chamorro-Premuzic
Исследования известного организационного психолога Томаса Чаморро-Премузик показывают, что множество руководителей некомпетентны, и чаще всего это руководители мужского пола. Он выделил 3 основные причины, почему так происходит.
🔹Мы неспособны отличить уверенность от компетентности, и это характерно для разных стран и культур. При этом на самом деле между уверенностью - насколько хорошими мы считаем себя в чем-то - и компетентностью - насколько мы на самом деле хороши в чем-то - не так много общего.
🔹Мы любим харизматичных людей. Мы хотим видеть руководителей обаятельными и зажигательными. Тогда как на самом деле лучшие руководители скорее скромные, чем харизматичные.
🔹Нам трудно сопротивляться очарованию нарциссических личностей - людей с грандиозными планами (что в свою очередь питает нашего внутреннего нарцисса). Часто это неоправданно довольные собой люди, которые не осознают своих недостатков и ограничений. Им не хватает эмпатии и самоконтроля, и они часто идут на безрассудный риск. В то время как лучшие лидеры заботятся о других и в том числе о своей репутации.
Для того чтобы на руководящие должности попадали именно компетентные руководители Томас рекомендует обращать внимание именно на те качества, которые действительно характеризуют хорошего лидера - компетентность, скромность и цельность. Не стоит доверять интуиции, а лучше повышать свою собственную компетентность в оценке и подборе лидеров.
Книга: "Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It)", Tomas Chamorro-Premuzic
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍5
Прочитала два доклада от Harvard Business Publishing Corporate Learning про актуальные лидерские компетенции и выделила несколько важных уже не трендов, а актуальных навыков современного руководителя:
🔹Умение управлять полярностями и парадоксами. Задачи, с которыми сталкиваются современные лидеры - это не просто проблемы, у которых есть причина и следствие. Это чаще напряженные ситуации, в которых лидер должен найти баланс между противоречивыми, но взаимозависимыми элементами, которые существуют одновременно и сохраняются с течением времени. Склонность выбирать “или-или” усложняет работу с такими ситуациями, поэтому руководителям важно учиться мыслить в парадигме “и то, и другое”. Например (из более общих примеров) - поддерживать баланс между фокусом на результатах и фокусом на усилиях/процессах, психологическим комфортом сотрудников и интеллектуальной честностью и т.д.
🔹Техническая подкованность и умение работать с данными. Если раньше основные решения на основе аналитических данных и исследований принимались на самом верху, то сейчас благодаря технологиям сбор происходит на всех уровнях. Это требует от руководителей умения анализировать, осмыслять и действовать на основе полученных данных, быстро перестраиваясь под изменения. Более того, все больше проектов основывается на сложных технологических решениях, и для умелого управления этими проектами руководители должны быть технически подкованы.
🔹Умение мастерски дирижировать гибридными и удаленными форматами работы. Сегодня команда может включать в себя одновременно сотрудников, работающих из офиса и удаленно, сотрудников на полной и частичной ставке, привлеченных внешних экспертов и фрилансеров. Эти сотрудники могут находиться в разных временных зонах и культурах, что еще больше усложняет задачу управления для лидера. Эти тенденции будут только нарастать, поэтому критически важно учиться управлять такими командами - грамотно распределять задачи и координировать работу сотрудников, поддерживая высокий уровень энергии и вовлеченности сотрудников, учитывая их личностные особенности и предпочтения, стараясь максимально раскрыть их потенциал.
🔹Человекоцентричное лидерство и умение видеть в своих сотрудниках живых людей. Это не только про эмпатию, живой интерес и обеспокоенность здоровьем и благополучием своих сотрудников. Речь также про равные возможности для всех сотрудников высказывать свои идеи и выстраивать свое развитие в нужном направлении. Это сложная задача, руководители должны уметь улаживать конфликты, организовывать обмен обратной связью и вести трудные разговоры, не заставляя сотрудников при этом чувствовать себя обесцененными.
Ссылки на доклады:
2023
2024
#навыкилидера
🔹Умение управлять полярностями и парадоксами. Задачи, с которыми сталкиваются современные лидеры - это не просто проблемы, у которых есть причина и следствие. Это чаще напряженные ситуации, в которых лидер должен найти баланс между противоречивыми, но взаимозависимыми элементами, которые существуют одновременно и сохраняются с течением времени. Склонность выбирать “или-или” усложняет работу с такими ситуациями, поэтому руководителям важно учиться мыслить в парадигме “и то, и другое”. Например (из более общих примеров) - поддерживать баланс между фокусом на результатах и фокусом на усилиях/процессах, психологическим комфортом сотрудников и интеллектуальной честностью и т.д.
🔹Техническая подкованность и умение работать с данными. Если раньше основные решения на основе аналитических данных и исследований принимались на самом верху, то сейчас благодаря технологиям сбор происходит на всех уровнях. Это требует от руководителей умения анализировать, осмыслять и действовать на основе полученных данных, быстро перестраиваясь под изменения. Более того, все больше проектов основывается на сложных технологических решениях, и для умелого управления этими проектами руководители должны быть технически подкованы.
🔹Умение мастерски дирижировать гибридными и удаленными форматами работы. Сегодня команда может включать в себя одновременно сотрудников, работающих из офиса и удаленно, сотрудников на полной и частичной ставке, привлеченных внешних экспертов и фрилансеров. Эти сотрудники могут находиться в разных временных зонах и культурах, что еще больше усложняет задачу управления для лидера. Эти тенденции будут только нарастать, поэтому критически важно учиться управлять такими командами - грамотно распределять задачи и координировать работу сотрудников, поддерживая высокий уровень энергии и вовлеченности сотрудников, учитывая их личностные особенности и предпочтения, стараясь максимально раскрыть их потенциал.
🔹Человекоцентричное лидерство и умение видеть в своих сотрудниках живых людей. Это не только про эмпатию, живой интерес и обеспокоенность здоровьем и благополучием своих сотрудников. Речь также про равные возможности для всех сотрудников высказывать свои идеи и выстраивать свое развитие в нужном направлении. Это сложная задача, руководители должны уметь улаживать конфликты, организовывать обмен обратной связью и вести трудные разговоры, не заставляя сотрудников при этом чувствовать себя обесцененными.
Ссылки на доклады:
2023
2024
#навыкилидера
👍6🔥4❤3
Насколько команда должна быть разнообразна и как это влияет на ее эффективность? Выделяют три аспекта разнообразия команды:
🔹Демографическое разнообразие по внешне наблюдаемым признакам: пол, возраст, национальность и т.д.
🔹Разнообразие, связанное с работой: образование, опыт работы, профессиональный бэкграунд и т.д.
🔹Разнообразие по признакам, которые находятся на глубинном уровне: личностные черты, ценности, взгляды, убеждения, культура и т.д.
Исследования показывают, что демографическое разнообразие почти никак не влияет на производительность и эффективность команды. Разнообразие, связанное с работой, имеет небольшое положительное влияние. Это связано с тем, что чем более разнообразный профессиональный бэкграунд у членов команды, тем более широким арсеналом знаний и инструментов она обладает для решения разнообразных задач. При этом со временем этот эффект ослабевает. А вот высокое разнообразие на глубинном уровне отрицательно влияет на эффективность команды. И этот эффект достаточно стабилен.
🔹Чем выше разнообразие в команде по личностным качествам, ценностям и культуре, тем ниже качество взаимодействия между ее участниками. Причем в большей степени это касается разнообразия в ценностях, взглядах и убеждениях. И особенно это относится к ситуациям, когда команда работает над сложными задачами.
Разнообразие на глубинном уровне представляет собой фундаментальные различия в том, как члены команды обрабатывают информацию и подходят к решению проблем. Такие различия могут приводить к недопониманию в команде, трудностям в коммуникациях, координации, передаче знаний между сотрудниками. Это в свою очередь может стать причиной конфликтов в команде. Например, очень добросовестный сотрудник, который скрупулезно выполняет свою работу, может раздражаться из-за своего коллеги, который подходит к работе расслабленно и менее ответственно. Или, сотрудник, который ценит командную работу и ориентирован на постоянное взаимодействие, может испытывать трудности при работе с теми, кто предпочитает работать самостоятельно.
И наоборот, схожесть взглядов помогает командам обрабатывать информацию всесторонне и конструктивно, поскольку схожее понимание задач и вызовов помогает более качественно взаимодействовать между собой и прояснять роли в команде.
🔸В реальной жизни конечно очень трудно учесть все эти особенности при формировании команды. Минимизировать негативные эффекты может помочь:
- предоставление развивающей обратной связи, чтобы сотрудники учились понимать тех, кто отличается от них и продуктивно взаимодействовать с ними;
- обучение сотрудников эффективным стратегиями предупреждения и разрешения конфликтов;
- установление четких и понятных критериев принятия решений и правил в рабочих процессах.
Все это может способствовать положительной динамике в команде.
Triana, M. D. C., Kim, K., Byun, S. Y., Delgado, D. M., & Arthur Jr, W. (2021). The relationship between team deep‐level diversity and team performance: A meta‐analysis of the main effect, moderators, and mediating mechanisms. Journal of Management Studies, 58(8), 2137-2179.
#структуракоманды #разнообразие #эффективностькоманды
🔹Демографическое разнообразие по внешне наблюдаемым признакам: пол, возраст, национальность и т.д.
🔹Разнообразие, связанное с работой: образование, опыт работы, профессиональный бэкграунд и т.д.
🔹Разнообразие по признакам, которые находятся на глубинном уровне: личностные черты, ценности, взгляды, убеждения, культура и т.д.
Исследования показывают, что демографическое разнообразие почти никак не влияет на производительность и эффективность команды. Разнообразие, связанное с работой, имеет небольшое положительное влияние. Это связано с тем, что чем более разнообразный профессиональный бэкграунд у членов команды, тем более широким арсеналом знаний и инструментов она обладает для решения разнообразных задач. При этом со временем этот эффект ослабевает. А вот высокое разнообразие на глубинном уровне отрицательно влияет на эффективность команды. И этот эффект достаточно стабилен.
🔹Чем выше разнообразие в команде по личностным качествам, ценностям и культуре, тем ниже качество взаимодействия между ее участниками. Причем в большей степени это касается разнообразия в ценностях, взглядах и убеждениях. И особенно это относится к ситуациям, когда команда работает над сложными задачами.
Разнообразие на глубинном уровне представляет собой фундаментальные различия в том, как члены команды обрабатывают информацию и подходят к решению проблем. Такие различия могут приводить к недопониманию в команде, трудностям в коммуникациях, координации, передаче знаний между сотрудниками. Это в свою очередь может стать причиной конфликтов в команде. Например, очень добросовестный сотрудник, который скрупулезно выполняет свою работу, может раздражаться из-за своего коллеги, который подходит к работе расслабленно и менее ответственно. Или, сотрудник, который ценит командную работу и ориентирован на постоянное взаимодействие, может испытывать трудности при работе с теми, кто предпочитает работать самостоятельно.
И наоборот, схожесть взглядов помогает командам обрабатывать информацию всесторонне и конструктивно, поскольку схожее понимание задач и вызовов помогает более качественно взаимодействовать между собой и прояснять роли в команде.
🔸В реальной жизни конечно очень трудно учесть все эти особенности при формировании команды. Минимизировать негативные эффекты может помочь:
- предоставление развивающей обратной связи, чтобы сотрудники учились понимать тех, кто отличается от них и продуктивно взаимодействовать с ними;
- обучение сотрудников эффективным стратегиями предупреждения и разрешения конфликтов;
- установление четких и понятных критериев принятия решений и правил в рабочих процессах.
Все это может способствовать положительной динамике в команде.
Triana, M. D. C., Kim, K., Byun, S. Y., Delgado, D. M., & Arthur Jr, W. (2021). The relationship between team deep‐level diversity and team performance: A meta‐analysis of the main effect, moderators, and mediating mechanisms. Journal of Management Studies, 58(8), 2137-2179.
#структуракоманды #разнообразие #эффективностькоманды
👍6🔥2❤1
Все чаще в литературе встречаю понятие contingent worker – условный работник. Это сотрудник, который не входит в штат компании, его нанимают под отдельные задачи на основе конкретных скиллов.
Из плюсов – для компании это выгодно финансово, поскольку можно не держать специалистов в штате, а привлекать их по мере необходимости. Из минусов – в России до сих не все компании выработали механизмы привлечения таких условных сотрудников. Мы хорошо продвинулись в юридическом аспекте – крупные холдинги уже легко заключают договора с ИП и самозанятыми. Проблемы скорее заключаются в быстром и гибком вводе сотрудника в проектную команду. Например, часто возникают информационные пробелы из-за того, что у условного сотрудника нет доступа к важным корпоративным данным, и он не участвует полноценно в общекорпоративных коммуникациях.
Другая проблема – чувство отчужденности, которое может возникать у таких сотрудников. Особенно это касается долгосрочных проектов. Несмотря на то, что условный сотрудник принимает участие во всех регулярных встречах проекта, он не чувствует себя частью команды, так как оказывается за боротом корпоративных мероприятий, связанных с вовлеченностью.
🔹Исследования же показывают, что число таких условных сотрудников будет значительно расти в ближайшие годы. Особенно с приходом молодого поколения Gen Z, которые более свободолюбивы, ориентированы на баланс работы и личной жизни, ценят возможность выбирать проекты по душе и не особо задерживаются там, где им не нравится. Поэтому сейчас самое время налаживать механизмы работы с такими сотрудниками:
- формировать пул фрилансеров, чтобы при необходимости быстро закрывать потребности в определенных скиллах;
- выстраивать бизнес-процессы для быстрого внедрения таких сотрудников в работу;
- уделять внимание вовлеченности, поскольку условные сотрудники создают дополнительную ценность для клиентов, чем выше их вовлеченность – тем выше качество работы и результат.
#тренды #эффективностькоманды
Из плюсов – для компании это выгодно финансово, поскольку можно не держать специалистов в штате, а привлекать их по мере необходимости. Из минусов – в России до сих не все компании выработали механизмы привлечения таких условных сотрудников. Мы хорошо продвинулись в юридическом аспекте – крупные холдинги уже легко заключают договора с ИП и самозанятыми. Проблемы скорее заключаются в быстром и гибком вводе сотрудника в проектную команду. Например, часто возникают информационные пробелы из-за того, что у условного сотрудника нет доступа к важным корпоративным данным, и он не участвует полноценно в общекорпоративных коммуникациях.
Другая проблема – чувство отчужденности, которое может возникать у таких сотрудников. Особенно это касается долгосрочных проектов. Несмотря на то, что условный сотрудник принимает участие во всех регулярных встречах проекта, он не чувствует себя частью команды, так как оказывается за боротом корпоративных мероприятий, связанных с вовлеченностью.
🔹Исследования же показывают, что число таких условных сотрудников будет значительно расти в ближайшие годы. Особенно с приходом молодого поколения Gen Z, которые более свободолюбивы, ориентированы на баланс работы и личной жизни, ценят возможность выбирать проекты по душе и не особо задерживаются там, где им не нравится. Поэтому сейчас самое время налаживать механизмы работы с такими сотрудниками:
- формировать пул фрилансеров, чтобы при необходимости быстро закрывать потребности в определенных скиллах;
- выстраивать бизнес-процессы для быстрого внедрения таких сотрудников в работу;
- уделять внимание вовлеченности, поскольку условные сотрудники создают дополнительную ценность для клиентов, чем выше их вовлеченность – тем выше качество работы и результат.
#тренды #эффективностькоманды
👍4❤3🔥3
Интересно, а как у вас?🤔 Привлекаются ли в вашей компании условные сотрудники – фрилансеры, внешние эксперты – под отдельные проекты/скиллы?
Anonymous Poll
56%
Да, привлекаются регулярно
6%
Да, привлекаются в редких случаях
13%
Насколько я знаю, нет
13%
Нет, точно не привлекаются
6%
Я сам фрилансер
6%
Просто хочу посмотреть результаты
В начале 2024 года Gallup в своем отчете писали, что вовлеченность сотрудников в штатах достигла минимального значения за последние 11 лет. В основном это касалось молодых сотрудников и тех, кто работает удаленно или в гибридном формате. У нас по данным Экопси вовлеченность снижалась на протяжении 5 лет, с 2019 по 2022, но в 2023 показала положительную динамику. Интересно будет посмотреть на результаты за 2024 год.
Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.
➡️ Как для сотрудника выглядит успех команды? Например, можно на еженедельных встречах задавать каждому вопрос: “Что было главной победой команды на этой неделе?”. Скорее всего каждый сотрудник понимает успех по-своему. Спрашивая об этом, вы постепенно проясните ожидания сотрудников и сформируете единое видение в команде, что в дальнейшем поможет добиваться больших результатов.
➡️ Какие появляются идеи у сотрудников? Даже самая маленькая идея может обернуться революционным прорывом. Проблема в том, что сами сотрудники не всегда распознают хорошие идеи в своих наблюдениях. Поэтому полезно спрашивать: “Чему ты научился на этой неделе/этом проекте?”, “Какие есть идеи для этой задачи/проекта?” и т.д. Это отличная возможность выявить скрытые или нереализованные навыки сотрудников. А кроме того это снижает текучесть персонала, поскольку сотрудники, чьи идеи выслушиваются и реализуются, чувствуют себя ценными игроками даже в отсутствии карьерного продвижения.
➡️ Каковы тренды в работе сотрудника? Речь о том, что работая в своей области сотрудник замечает то, что не замечают другие. Например, менеджер по продажам может гораздо лучше своего руководителя понимать текущие проблемы и потребности клиентов, поскольку общается с ними напрямую. Поэтому полезно спрашивать его о трендах, которые он наблюдает. Такая практика помогает прояснить те нюансы, которые не очевидны для многих сотрудников компании, и своевременно увидеть возможные пробелы.
Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.
#вовлеченность
Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.
Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.
#вовлеченность
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤4🔥4
Один из интересных факторов командной эффективности – командные ментальные модели и транзакционная память.
💬 Ментальные модели – это структура знаний и информации в команде. Они включают в себя:
- знание участников команды об инструментах, используемых командой;
- понимание командных задач - целей, требований, проблем;
- понимание структуры и ресурсов команды, представление о том, что знают и во что верят отдельные члены команды, а также об их навыках, предпочтениях и привычках;
- что члены команды знают или как они понимают эффективные командные процессы.
💬 Транзакционная память – понимание членами команды того, как распределяется информация внутри команды. Транзакционная память развивается через обмен и обновление информации, имеющейся у членов группы, об областях уникальных знаний друг друга. Каждый участник отслеживает опыт других членов команды, при возникновении новой информации направляет ее соответствующему сотруднику и знает к кому обратиться для доступа к необходимой информации. Таким образом, члены команды используют друг друга, создавая совместимую и распределенную систему памяти.
➡️ Эффективность команды повышается, если члены команды разделяют общее представление о задачах, ресурсах и ситуации, знают специализацию других членов команды и понимают, как получить доступ к нужным знаниям. В данном случае имеется в виду, что все члены команды активно взаимодействуют для обмена информацией, а тесные взаимоотношения в свою очередь способствуют развитию общей командной памяти и повышению доверия членов команды к экспертизе своих коллег.
Важную роль в формировании командных ментальных моделей и транзакционной памяти играет руководитель, который настраивает процессы взаимодействия в команде, а также обучение и совместный опыт работы членов команды.
Как вам? Интересно узнать про это подробнее?
#эффективностькоманды
- знание участников команды об инструментах, используемых командой;
- понимание командных задач - целей, требований, проблем;
- понимание структуры и ресурсов команды, представление о том, что знают и во что верят отдельные члены команды, а также об их навыках, предпочтениях и привычках;
- что члены команды знают или как они понимают эффективные командные процессы.
Важную роль в формировании командных ментальных моделей и транзакционной памяти играет руководитель, который настраивает процессы взаимодействия в команде, а также обучение и совместный опыт работы членов команды.
Как вам? Интересно узнать про это подробнее?
#эффективностькоманды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤2👍2
В свое время IT-компании (и не только) начали активно внедрять процессы Performance Review для оценки производительности персонала. В классическом варианте такая оценка проводилась один раз в год, а ее результаты влияли на карьерные перемещения и премии сотрудников. Однако, уже с 2011 года начала подниматься волна недовольства. Одно за другим исследования показывали, что сотрудники крайне недовольны тем, как реализуется Performance Review, а для компаний эта оценка зачастую приносит больше вреда, чем пользы. Более того, в 2000 году в авторитетном журнале Journal of Applied Psychology были опубликованы результаты большого исследования, которые показали, что 62% различий в оценках производительности объясняется особенностями восприятия оценивающих и лишь 21% различий объясняется реальной производительностью.
➡️ В чем проблема? Процедура Performance Review отнимает много сил и времени, поэтому превращается просто в формальность. Во-вторых, привязка к премии часто фокусирует внимание на обсуждении прошлого опыта и ошибок, смещая на второй план дальнейшее развитие сотрудника. И, наконец, в условиях непрерывных изменений оценка один раз в год теряет актуальность. По этим причинам многие компании стали переходить на более гибкие форматы.
💬 Компания Adobe в 2012 году заменила ежегодную оценку производительности и рейтинги на так называемый Check-In. Check-In – это регулярный (один раз в квартал) двусторонний диалог сотрудника и руководителя, в ходе которого они обмениваются обратной связью, обсуждают эффективность работы и карьерный рост сотрудника. Для поддержки этого процесса компания разработала веб-платформу, где фиксируются цели сотрудников, которые регулярно отслеживаются и могут быть изменены, когда это необходимо. Здесь в любое время любой стейкхолдер может дать свою обратную связь сотруднику. Сотрудники также могут в любой момент посмотреть, какие карьерные треки для них доступны в данный момент. Никаких формальных рейтингов, зарплата определяется результатами работы сотрудника.
💬 В Deloitte провели исследование своих высокопроизводительных команд и на основе полученных данных кардинально изменили подход к Performance Review, сделав его быстрым, гибким и ориентированным на развитие. Их система включает еженедельные Check-in, а также ежеквартальные опросы о производительности сотрудников по каждому проекту (результаты опросов они называют snapshot – снимок, делая акцент на быстроте получения данных).
В конце каждого проекта (для долгосрочных проектов – в конце каждого квартала) руководитель проекта отвечает на 4 утверждения. Ответ на 2 утверждения должен быть дан по пятибалльной шкале Лайкерта от “полностью согласен” до “полностью не согласен”, а на другие 2 - да или нет:
1. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы согласовал этому человеку максимально возможное повышение заработной платы и премию (шкала Ликерта).
2. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он всегда был в моей команде (шкала Ликерта).
3. Есть риск, связанный с этим сотрудником, из-за его низкой производительности (да/нет).
4. Этот человек готов к повышению уже сегодня (да/нет).
Особенность этих вопросов в том, что руководителя спрашивают не о том, что он думает о сотруднике, а о том, что с ним делать. Это дает более объективную информацию. Результаты опроса служат отправной точкой для принятия решения о бонусах, однако, учитывается также сложность задач в проекте и вклад в компанию помимо проектной деятельности. Окончательное решение о компенсациях принимается один раз в год либо руководителем, который знает каждого сотрудника лично, либо группой руководителей, которые учитывают множество дополнительных данных.
🗣 Есть еще много других примеров. Их объединяет основной тренд – непрерывная обратная связь. Как вам такой более гибкий подход? Проводите ли вы у себя оценку производительности сотрудников? Пишите в комментариях.
#эффективностькоманды
В конце каждого проекта (для долгосрочных проектов – в конце каждого квартала) руководитель проекта отвечает на 4 утверждения. Ответ на 2 утверждения должен быть дан по пятибалльной шкале Лайкерта от “полностью согласен” до “полностью не согласен”, а на другие 2 - да или нет:
1. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы согласовал этому человеку максимально возможное повышение заработной платы и премию (шкала Ликерта).
2. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он всегда был в моей команде (шкала Ликерта).
3. Есть риск, связанный с этим сотрудником, из-за его низкой производительности (да/нет).
4. Этот человек готов к повышению уже сегодня (да/нет).
Особенность этих вопросов в том, что руководителя спрашивают не о том, что он думает о сотруднике, а о том, что с ним делать. Это дает более объективную информацию. Результаты опроса служат отправной точкой для принятия решения о бонусах, однако, учитывается также сложность задач в проекте и вклад в компанию помимо проектной деятельности. Окончательное решение о компенсациях принимается один раз в год либо руководителем, который знает каждого сотрудника лично, либо группой руководителей, которые учитывают множество дополнительных данных.
#эффективностькоманды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤3🔥1