В свое время IT-компании (и не только) начали активно внедрять процессы Performance Review для оценки производительности персонала. В классическом варианте такая оценка проводилась один раз в год, а ее результаты влияли на карьерные перемещения и премии сотрудников. Однако, уже с 2011 года начала подниматься волна недовольства. Одно за другим исследования показывали, что сотрудники крайне недовольны тем, как реализуется Performance Review, а для компаний эта оценка зачастую приносит больше вреда, чем пользы. Более того, в 2000 году в авторитетном журнале Journal of Applied Psychology были опубликованы результаты большого исследования, которые показали, что 62% различий в оценках производительности объясняется особенностями восприятия оценивающих и лишь 21% различий объясняется реальной производительностью.

➡️ В чем проблема? Процедура Performance Review отнимает много сил и времени, поэтому превращается просто в формальность. Во-вторых, привязка к премии часто фокусирует внимание на обсуждении прошлого опыта и ошибок, смещая на второй план дальнейшее развитие сотрудника. И, наконец, в условиях непрерывных изменений оценка один раз в год теряет актуальность. По этим причинам многие компании стали переходить на более гибкие форматы.

💬 Компания Adobe в 2012 году заменила ежегодную оценку производительности и рейтинги на так называемый Check-In. Check-In – это регулярный (один раз в квартал) двусторонний диалог сотрудника и руководителя, в ходе которого они обмениваются обратной связью, обсуждают эффективность работы и карьерный рост сотрудника. Для поддержки этого процесса компания разработала веб-платформу, где фиксируются цели сотрудников, которые регулярно отслеживаются и могут быть изменены, когда это необходимо. Здесь в любое время любой стейкхолдер может дать свою обратную связь сотруднику. Сотрудники также могут в любой момент посмотреть, какие карьерные треки для них доступны в данный момент. Никаких формальных рейтингов, зарплата определяется результатами работы сотрудника.

💬 В Deloitte провели исследование своих высокопроизводительных команд и на основе полученных данных кардинально изменили подход к Performance Review, сделав его быстрым, гибким и ориентированным на развитие. Их система включает еженедельные Check-in, а также ежеквартальные опросы о производительности сотрудников по каждому проекту (результаты опросов они называют snapshot – снимок, делая акцент на быстроте получения данных).

В конце каждого проекта (для долгосрочных проектов – в конце каждого квартала) руководитель проекта отвечает на 4 утверждения. Ответ на 2 утверждения должен быть дан по пятибалльной шкале Лайкерта от “полностью согласен” до “полностью не согласен”, а на другие 2 - да или нет:
1. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы согласовал этому человеку максимально возможное повышение заработной платы и премию (шкала Ликерта).
2. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он всегда был в моей команде (шкала Ликерта).
3. Есть риск, связанный с этим сотрудником, из-за его низкой производительности (да/нет).
4. Этот человек готов к повышению уже сегодня (да/нет).

Особенность этих вопросов в том, что руководителя спрашивают не о том, что он думает о сотруднике, а о том, что с ним делать. Это дает более объективную информацию. Результаты опроса служат отправной точкой для принятия решения о бонусах, однако, учитывается также сложность задач в проекте и вклад в компанию помимо проектной деятельности. Окончательное решение о компенсациях принимается один раз в год либо руководителем, который знает каждого сотрудника лично, либо группой руководителей, которые учитывают множество дополнительных данных.

🗣 Есть еще много других примеров. Их объединяет основной тренд – непрерывная обратная связь. Как вам такой более гибкий подход? Проводите ли вы у себя оценку производительности сотрудников? Пишите в комментариях.

#эффективностькоманды

Как участник команды, любой сотрудник стремится к достижению множества целей, личных и командных. Эти цели могут быть независимыми, взаимодополняющими, а могут и противоречить друг другу. Поэтому сотрудникам постоянно приходится оценивать, как наилучшим образом распределить свои ограниченные когнитивные и поведенческие ресурсы между многочисленными целями.

➡️ Согласно многоуровневой модели влияния обратной связи на регулирование индивидуальной и командной работы у сотрудника одновременно есть личные цели и командные. В процессе своей работы он получает обратную связь по тому и другому направлению. На основе обратной связи сотрудник взвешивает расхождения между желаемым и фактическим результатом по личным и командным целям и принимает решение, на что направить больше усилий.

🗣 Когда индивидуальные и командные цели полностью совпадают, конфликта не возникает, и расхождения как на индивидуальном, так и на командном уровнях могут быть уменьшены одновременно. Когда же индивидуальные и командные цели не могут быть достигнуты одновременно, сотрудник принимает решение, основываясь на нескольких факторах:

⏺ Относительная величина разрыва между фактом и желаемым результатом. Например, если разрыв на личном уровне больше, чем на командном, сотрудник скорее сосредоточится на личных целях, чтобы снизить разрыв между желаемым результатом и фактическим.
⏺ Важность целей для сотрудника. Если какая-то цель имеет значительно большее значение, то сотрудник может предпочесть сосредоточиться на ней.
⏺ Допустимость расхождений. Например, если на командном уровне допускается достаточно большой разрыв между желаемым результатом и фактическим без последствий (можно не предпринимать никаких действий), то сотрудник также может предпочесть сосредоточиться на личной цели.

Исследования показывают, что повлиять на это можно через предоставление обратной связи. А именно:
💬 Члены команд, в которых участникам предоставляется только индивидуальная обратная связь, фокусируют свое внимание на индивидуальных усилиях и результатах и, соответственно, демонстрируют более высокие индивидуальные результаты.
💬 Члены команд, в которых участникам предоставляется только командная обратная связь, больше ориентированы на командную работу и общие цели, показывая более высокие результаты по командным целям.
💬 Члены команд, в которых участникам предоставляется и индивидуальная, и командная обратная связь, демонстрируют наиболее высокую приверженность командным целям.
💬 Члены команд, в которых участникам совсем не предоставляется командная обратная связь, склонны ставить нереалистичные командные цели и демонстрируют низкую эффективность в их калибровке.

Обратная связь на уровне команды – это обратная связь, направленная на эффективность и динамику работы команды в целом, а не ее отдельных участников. Обратная связь такого типа необходима для улучшения взаимодействия, повышения взаимопонимания и эффективности работы команды.

DeShon, R. P., Kozlowski, S. W., Schmidt, A. M., Milner, K. R., & Wiechmann, D. (2004). A multiple-goal, multilevel model of feedback effects on the regulation of individual and team performance. Journal of applied psychology, 89(6), 1035.

#эффективностькоманды

Среди всех концепций лидерства особняком стоит теория «Лидер-участник» (leader-member exchange theory, LMX). Согласно этой теории, руководитель формирует разные отношения с членами своей команды, что приводит к разному уровню доверия, уважения и лояльности. В результате в команде формируются группы «своих» и «чужих».

➡️ Те, кого руководитель относит к группе «своих», пользуются большим доверием, имеют больше влияния и поддержки. Этих сотрудников руководитель склонен рассматривать как перспективных. С ними у руководителя высокое качество отношений, что повышает их удовлетворенность, мотивацию и желание вкладываться в работу.

➡️ С теми, кто попадает в группу «чужих», руководитель взаимодействует более формально, в основном по задачам. Низкое качество отношений с этими сотрудниками приводит к неудовлетворенности, снижению вовлеченности и часто к уходу из команды.

В идеале, руководитель должен стараться формировать высокое качество отношений со всеми сотрудниками, но на практике так получает не всегда. К слову, сотрудник тоже может влиять на качество взаимоотношений, которые у него складываются с руководителем. Это путь с двусторонним движением.

Если вы руководитель, то полезно спросить себя:
💬 Есть ли в моей команде разделение на «своих» и «чужих»?
💬 Если есть, то почему сотрудники попали в группу «чужих»?
💬 Что я могу сделать, чтобы улучшить взаимоотношения с сотрудниками?

#лидерство

🗣 Как изменилась организация работы в команде

Врываюсь в эфир после долгого перерыва, зато с наполеоновскими планами!😀 А начнем со статьи, посвященной мотивации в команде, из журнала Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, ссылка ниже).

Мы с вами тут уже не раз обсуждали, как сильно изменились подходы к работе благодаря новым технологиям и форматам вроде удаленки и гибрида. Чтобы разобраться, как это влияет на мотивацию сотрудников, сначала обозначим основные изменения в организации командной работы.

💬 Принадлежность сразу к нескольким командам. Все чаще сотрудники одновременно работают в разных командах. Таким сотрудникам приходится учиться взаимодействовать с разными коллегами и руководителями, а также грамотно распределять свои ресурсы между командами. Это может повышать стресс, приводить к перегрузке, а также может приводить к конфликту целей.

💬 Многопрофильные системы. Это две или более команды, которые взаимодействуют напрямую и взаимозависимо для достижения общих целей. Помимо перечисленного выше здесь еще усложняется координация действий между командами, сотрудники сталкиваются с большей зависимостью от коллег из других команд, а также может возникать необходимость согласовывать свои цели не только в рамках своей команды, но и с другими.

💬 Распределенные команды. Это команды, сотрудники которых работают в разных временных зонах и/или разных пространствах. Для таких команд ключевым фактором мотивации является доверие, но именно на удаленке, где нет возможности общаться очно, доверие создавать сложнее всего. Также виртуальным командам сложнее формировать единую командную идентичность и ощущение общей цели.

💬 Человек и AI как команда. AI становится не просто инструментом, а фактически участником команды - агентом, который работает во взаимодействии с людьми и участвует в принятии решений для достижения целей команды. Сотрудники таким образом координируют достижение целей не только с другими членами команды, но и с функциями AI (через разные сервисы).

🟡 Предлагаю вам порефлексировать и подумать, как эти изменения влияют на мотивацию сотрудников и что важно учитывать, чтобы создать здоровую мотивирующую среду. Позже в отдельном посте я напишу выводы из статьи.

Chen G, Kanfer R. The Future of Motivation in and of Teams. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 2024 Jan 22;11(1):93-112.

Доброе утро, коллеги!☀️

У меня для вас новая рубрика #рефлексия. Каждый понедельник буду публиковать один вопрос, который полезно задать самому себе или обсудить с коллегами. Эти вопросы можно использовать для рефлексии, повышения доверия и сплоченности в команде, а также для обмена обратной связью. А еще интересны ваши ответы здесь в комментариях.

Всем отличной недели!😊

#рефлексия

Ну, что, мы рассмотрели, как изменилась рабочая среда, теперь с учетом этого перечислим основные факторы, которые влияют на мотивацию команды. Учитывайте их при работе с вовлеченностью сотрудников.

💬 Личностные качества. Конечно, на мотивацию сотрудника прежде всего влияют его личностные качества. Сюда относятся индивидуальные потребности, ценности, а также когнитивные факторы, например, восприятие справедливости и командных норм, которые влияют на то, как человек реагирует на обратную связь и взаимодействует с другими членами команды.

💬 Командные процессы. Мотивация в команде – это не просто сумма индивидуальных мотиваций, но и то, как участники команды взаимодействуют между собой, как команда ставит цели и управляет результатами. Сюда относятся, например, сплоченность команды, групповая динамика, групповые процессы.

❗️Важно! Мотивация на индивидуальном и командном уровнях постоянно взаимно влияют друг на друга. Факторы командного уровня могут усиливать или ослаблять индивидуальную мотивацию, а индивидуальные действия могут влиять на формирование командной среды.

💬 Контекстуальные и внешние факторы. На мотивацию вносить вклад в работу команды также влияет культура организации, внешние вознаграждения, рабочая среда в целом и виртуальная рабочая среда в частности, а также культурное разнообразие. Про значение разнообразия в команде писала тут.

Кроме того, поскольку границы между работой и личной жизнью в условиях удаленки размываются, еще большее влияние на мотивацию начинают оказывать факторы, не связанные с работой, такие как личная жизнь или общественные тенденции. Например, домашние условия, если сотрудник работает из дома.

💬 Кросс-уровневые и кросс-командные влияния. Так как все чаще сотрудники одновременно работают в разных командах, а также работают в многопрофильных системах, происходят кросс-уровневые и кросс-командные влияния, когда мотивация в одной команде или части мультигрупповой системы влияет на другие команды и уровни.

Составим чек-лист для руководителей, который поможет провести рефлексию и проверить, что могло быть упущено в мотивации сотрудников?

#мотивация

5 фундаментальных изменений в мышлении и способах работы лидера по версии McKinsey:

➡️ От прибыли к влиянию. Максимизация прибыли все еще важна, но этого уже не достаточно. Сегодня также важно максимизировать ценность, в том числе вклад в развитие общества и окружающей среды. Для этого лидеры должны стать визионерами, обладающими смелостью ставить перед собой значимые цели, смело представлять себе будущее и стремиться к нему.

➡️ От ожиданий к целостности. Сотрудники нуждаются в том, чтобы в них видели личность. Поэтому способность руководителя выйти за рамки взаимодействия по задачам и готовность уделить время тому, чтобы установить связь с сотрудниками на человеческом уровне, разделяя ценности, убеждения, надежды и страхи, раскрывая потенциал каждого, имеет важное значение сегодня. А для этого лидеру необходимы целостность, осознанность и умение регулировать собственное эмоциональное состояние.

➡️ От командования к сотрудничеству. Старые подходы уже не работают. Организации повышают свою эффективность за счет более гибкой организационной структуры – перехода от иерархий к сети автономных команд, работающих сообща в условиях прозрачности и доверия. Вместо того чтобы раздавать команды сверху вниз, лидеры должны стать катализаторами, которые расширяют возможности самоуправляющихся команд и направляют их, способствуют прозрачности и сотрудничеству между ними.

➡️ От контроля к развитию. В условиях непрерывных перемен более успешными становятся команды, которые приветствуют изменения, постоянно экспериментируют, работают в коротких циклах принятия решений, регулярно меняют приоритеты в портфеле инициатив, чтобы одновременно заниматься сегодняшним бизнесом и создавать бизнес завтрашнего дня. Руководство в стиле коучинга, которое фокусируется на подготовке людей к будущему, наилучшим образом способствует такому непрерывному развитию.

➡️ От конкуренции к совместному творчеству. В эру быстрой коммерциализации продуктов организации должны мыслить шире, фокусируясь не только на конкурентных преимуществах. Лидеры должны научиться создавать новые уровни ценности для клиентов, строить новые бизнес-модели и отраслевые экосистемы за счет творческого партнерства с поставщиками и конкурентами.

Источник
#лидерство

Доброе утро, коллеги!☀️
Всем отличной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

С отсылкой к известной цитате “Целое больше, чем сумма его частей” команда по HR аналитике в Google запустила проект “Аристотель”. Главной задачей проекта было ответить на вопрос: “Что делает команду эффективной в Google”.

В поисках ответа исследователи собрали данные по 180 командам (115 проектных и 65 команд продаж). Из полученного массива данных они выделили ключевые факторы командной эффективности, которые влияли на множество показателей результативности, наблюдались в разных типах команд и демонстрировали стабильную статистическую значимость. Всего таких факторов получилось 5.

💬 Психологическая безопасность. Уверенность в том, что никто в команде не поставит в неловкое положение или не накажет кого-либо за допущенную ошибку, заданный вопрос или предложение новой идеи.

💬 Ответственность, когда участники команды выполняют свою работу в срок и в соответствии с высокой планкой совершенства.

💬 Структура и ясность. Ясное понимание участниками команды своей роли, целей команды, процесса их достижения. Цели должны быть конкретными, сложными и достижимыми.

💬 Смысл, когда работа важна лично для каждого участника команды. Найти смысл как в самой работе, так и в ее результатах важно для эффективности команды.

💬 Влияние. Субъективное восприятие каждым участником команды, что его работа имеет значение, важна для организации и способствует достижению ее целей.

Исследователи также выделили факторы, которые не были существенно связаны с эффективностью работы команды в Google:

➖ Работа в одном офисном пространстве
➖ Принятие решений на основе консенсуса
➖ Экстраверсия членов команды
➖ Индивидуальная эффективность членов команды
➖ Объем рабочей нагрузки
➖ Стаж работы
➖ Размер команды
➖ Продолжительность работы в одной компании

Как вам такие факторы эффективности команды? Откликается?

#эффективностькоманды

Доброе утро, коллеги!☀️
Всем продуктивной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Учим новые слова⤴️

Термин «суперагентность» ввел один из авторов свежей книги «Суперагентность: что может быть хорошего в нашем будущем с ИИ» Рид Хоффман. В книге рассказывается о том, как искусственный интеллект может расширить возможности человека и повысить наш потенциал.

#словарь

Доброе утро, коллеги!☀️
Желаю вам отличной недели!

//Каждый понедельник я публикую один вопрос, который полезно задать самому себе, обсудить с коллегами или здесь в комментариях.
#рефлексиянедели

Пока мы не ушли далеко от исследования факторов командной эффективности в Google, полезно заодно посмотреть, чем отличаются руководители успешных команд. Большое исследование руководителей в Google показало, что самое важное отличие заключается в том, что руководители успешных команд являются коучами.

Вот топ-10 поведенческих особенностей успешного лидера, которые выявили в ходе этого исследования:
🟡Руководитель является хорошим коучем.
🟡Дает команде свободу и не занимается микроменеджментом
🟡Создает комфортную среду и заботится о благополучии сотрудников
🟡Продуктивен и ориентирован на результат
🟡Является хорошим коммуникатором - слушает и делится информацией
🟡Обсуждает результаты работы и поддерживает карьерный рост сотрудников
🟡Имеет четкое видение и стратегию развития команды
🟡Обладает ключевыми техническими навыками
🟡Сотрудничает с другими подразделениями компании
🟡Обладает сильными навыками принятия решений

Канал: Team Lab

🎙Оценка вашей команды

Коллеги, всем привет! В рамках своей магистерской диссертации в ВШЭ и исследования в области командной эффективности я разработала инструмент диагностики команд. Это адаптивный тест, который позволяет выявить сильные стороны команды, повышающие ее эффективность, а также зоны развития – факторы, снижающие эффективность работы команды.

Сейчас для пилотного тестирования инструмента мне необходимо набрать определенное количество команд, готовых пройти эту диагностику. У вас есть возможность поучаствовать в пилоте и получить огромную пользу!

💬 Кто может принять участие в пилоте?
Любые бизнес-команды: функциональные (например, команда продаж, HR и т.д.), кросс-функциональные (например, проектные, продуктовые и т.д.), управленческие.

💬 Как проходит участие?
Руководитель и участники команды проходят тестирование онлайн.
После завершения тестирования формируется отчет с описанием команды, ее сильных сторон и зон развития, а также рекомендациями. Отчет направляется руководителю или представителю HR в зависимости от того, кто организует диагностику.

💬 Что сделать, чтобы принять участие?
Задать любые вопросы и оставить заявку на участие можно написав мне в Telegram: @marina_teamlab

🟡Пожалуйста, поделитесь этим постом со всеми, кому он может быть интересен. Всем хорошего для! ☀️

#оценкакоманды
Канал: Team Lab

Человеческая магия.

Мы с вами давно знаем, что материальное вознаграждение не решает проблему мотивации в команде. В своей колонке в Harvard Business Review Хьюберт Джоли, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, рассказывает о том, как ему удалось создать человеческую магию будучи CEO в компании Best Buy (крупнейший ритейлер потребительской бытовой электроники на рынке США и Канады). Он выделил 6 ключевых элементов, необходимых для создания такой среды, в которой сотрудники высоко мотивированы и показывают наилучшие результаты.

💬 Смысл. Одна из важнейших функций любого руководителя – побуждать сотрудников размышлять над тем, что ими движет, помогать артикулировать и постоянно простраивать связь между своей личной целью сотрудника и целью компании. В статье Хьюберт рассказывает, как однажды отправился в одну из точек Best Buy, которая показывала наилучшие результаты:

Я узнал, что менеджер магазина спрашивал каждого сотрудника своей команды: “О чем ты мечтаешь?” Затем он работал с каждым из них, помогая достичь этой цели, в основном связывая их личную мечту с целями компании. Эта связь позволяла каждому сотруднику почувствовать личную причастность к цели компании и давала энергию, которая в сочетании с их навыками во многом способствовала повышению эффективности работы магазина.

💬 Подлинные (аутентичные) человеческие отношения. Люди, которые чувствуют, что их видят, и чувствуют свою принадлежность, глубже привязываются к своей работе и своим командам. Подлинные человеческие отношения начинаются с того, что мы относимся к каждому человеку как к личности и ценим его, принимая разнообразие взглядов. Это также означает поощрение уязвимости. Хьюберт перефразирует известную фразу: “Меня видят, значит я существую”.

💬 Автономия. Четкая цель дает ориентир для достижения результатов, но сотрудникам нужна определенная свобода выбора того, что они делают и как они это делают, чтобы реализовать эту цель. В Best Buy получили огромную выгоду от того, что максимально снизили уровень принятия решений в организации и внедрили более гибкие методы работы. Автономия должна соответствовать целям и ценностям компании и учитывать потребности каждой команды и каждого рабочего места. Автономия также требует ясности в отношении того, кто несет ответственность за принятие тех или иных решений. Автономия не является универсальной; разные люди требуют разного уровня автономии, часто в зависимости от характера работы и уровня их опыта.

💬 Психологическая безопасность. Лидерам необходимо избавить сотрудников от страха, чтобы добиться максимальной результативности. Никто не рискнет быть самим собой и не станет уязвимым, если не будет уверен, что его не накажут и не высмеют за то, что он проявил себя, высказался или допустил ошибку.

💬 Развивающая среда. Достижение успеха в том, что у нас получается лучше всего, приносит фундаментальное удовлетворение и мотивирует нас как людей. Чтобы проявить себя с лучшей стороны, сотрудникам нужна возможность учиться. Инструментами лидера для развития сотрудников могут быть регулярный индивидуальный коучинг и правильный подход к перформанс ревью.

💬 Рост. Компании должны расти, рост создает возможности для карьерного продвижения, повышения производительности без больших потерь и рисков. Рост бизнеса также стимулирует драйв и индивидуальный рост сотрудников, что способствует инновациям и дальнейшему расширению бизнеса. Если ваша компания работает на зрелом или сокращающемся рынке, стоит сосредоточиться на целях вашей компании и основных потребностях людей, которые она стремится удовлетворить, чтобы переосмыслить, что на самом деле представляет собой ваш рынок.

Как только мы определили цель Best Buy как “обогатить жизнь людей с помощью технологий”, а не "продавать телевизоры и компьютеры в магазинах", мы переосмыслили наш рынок и открыли для себя новые возможности.

#лидерство
Канал: Team Lab