Всем привет! Меня зовут Марина Зарипова. Я – магистр психологии (ВШЭ), методолог, психометрик🎓. В своей профессиональной деятельности занимаюсь разработкой инструментов оценивания и программ развития персонала.
В этом канале мы обсуждаем темы лидерства и эффективности команд. Изучаем новейшие научные исследования и рассматриваем кейсы из практики. Анализируем, как меняется бизнес-контекст и тестируем новые подходы к повышению эффективности команд.
Здесь приветствуется высказывание своих идей, активное участие в обсуждениях, конструктивная обратная связь с уважением к другим участникам. Давайте объединять усилия в поиске лучших решений! Добро пожаловать🤗
В этом канале мы обсуждаем темы лидерства и эффективности команд. Изучаем новейшие научные исследования и рассматриваем кейсы из практики. Анализируем, как меняется бизнес-контекст и тестируем новые подходы к повышению эффективности команд.
Здесь приветствуется высказывание своих идей, активное участие в обсуждениях, конструктивная обратная связь с уважением к другим участникам. Давайте объединять усилия в поиске лучших решений! Добро пожаловать🤗
❤6🔥1🦄1
Разумно будет начать с того, что же такое команда. Приведу одно из самых полных определений на более простом языке:
Команда – это сложная сущность, которая:
- состоит из двух или более человек, которые взаимодействуют социально и адаптивно, разделяют одну или несколько общих целей, выполняют значимые взаимозависимые задачи;
- она структурирована и имеет ограниченную продолжительность жизни;
- в ней распределяются экспертные знания и роли;
- она встроена в организационный/глобальный контекст, который влияет на текущие процессы и результаты деятельности и находится под их влиянием.
(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992).
Команда – это сложная сущность, которая:
- состоит из двух или более человек, которые взаимодействуют социально и адаптивно, разделяют одну или несколько общих целей, выполняют значимые взаимозависимые задачи;
- она структурирована и имеет ограниченную продолжительность жизни;
- в ней распределяются экспертные знания и роли;
- она встроена в организационный/глобальный контекст, который влияет на текущие процессы и результаты деятельности и находится под их влиянием.
(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992).
👍5❤1
Если вы решите провести исследование моделей эффективности команды, то обнаружите, что таких моделей насчитывается более 130. Большинство этих моделей опирается на фреймворки IPO (Input - Processes - Outcomes, входные данные - процессы - результат) или IMO (Input - Mediators- Outcomes, входные данные - процессы - результат).
У каждой команды есть входные данные (Input), которые разделяются на три категории:
🔹Организационные факторы, например, особенности организационной структуры или среды, в которой функционирует команда.
🔹Факторы командного уровня, например, структура команды, лидер команды, задачи, которые решает команда.
🔹Индивидуальные характеристики членов команды, например, личностные особенности, знания, компетенции.
Для выполнения своих задач участники команды выполняют определенные действия (Processes). Благодаря этим процессам входные данные преобразуются в результат. Конечные результаты (Outcomes) таким образом – это результаты и побочные продукты командной деятельности. В некоторых моделях кроме процессов еще рассматриваются медиаторы или эмерджентные состояния – когнитивные, мотивационные или аффективные состояния как опосредующие механизмы (фреймворк IMO). Например, сплоченность, эмоциональное состояние команды, культура команды.
Разные модели в качестве ключевых факторов эффективности команды описывают разные входные данные и процессы. Будем рассматривать здесь эти модели. Отдельно важно отметить, что эффективность команды динамична. Команды качественно меняются и разные факторы влияют на них по-разному по мере того, как команда становится более зрелой.
Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007, January). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework. In Nebraska symposium on motivation (Vol. 52, p. 185).
#эффективностькоманды
У каждой команды есть входные данные (Input), которые разделяются на три категории:
🔹Организационные факторы, например, особенности организационной структуры или среды, в которой функционирует команда.
🔹Факторы командного уровня, например, структура команды, лидер команды, задачи, которые решает команда.
🔹Индивидуальные характеристики членов команды, например, личностные особенности, знания, компетенции.
Для выполнения своих задач участники команды выполняют определенные действия (Processes). Благодаря этим процессам входные данные преобразуются в результат. Конечные результаты (Outcomes) таким образом – это результаты и побочные продукты командной деятельности. В некоторых моделях кроме процессов еще рассматриваются медиаторы или эмерджентные состояния – когнитивные, мотивационные или аффективные состояния как опосредующие механизмы (фреймворк IMO). Например, сплоченность, эмоциональное состояние команды, культура команды.
Разные модели в качестве ключевых факторов эффективности команды описывают разные входные данные и процессы. Будем рассматривать здесь эти модели. Отдельно важно отметить, что эффективность команды динамична. Команды качественно меняются и разные факторы влияют на них по-разному по мере того, как команда становится более зрелой.
Salas, E., Stagl, K. C., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2007, January). Fostering team effectiveness in organizations: Toward an integrative theoretical framework. In Nebraska symposium on motivation (Vol. 52, p. 185).
#эффективностькоманды
❤5🔥2
Индивидуальные навыки сами по себе, какими бы выдающимися они ни были, могут быть относительно бесполезными или неэффективными без совместных, скоординированных и поддерживающих усилий других людей там, где требуются групповые или командные действия.
Из книги «Teams: Their Training and Performance» (Команды: их обучение и эффективность), авторы Robert W. Swezey, Eduardo Salas.
❤6
Почему так много некомпетентных людей становятся руководителями?
Исследования известного организационного психолога Томаса Чаморро-Премузик показывают, что множество руководителей некомпетентны, и чаще всего это руководители мужского пола. Он выделил 3 основные причины, почему так происходит.
🔹Мы неспособны отличить уверенность от компетентности, и это характерно для разных стран и культур. При этом на самом деле между уверенностью - насколько хорошими мы считаем себя в чем-то - и компетентностью - насколько мы на самом деле хороши в чем-то - не так много общего.
🔹Мы любим харизматичных людей. Мы хотим видеть руководителей обаятельными и зажигательными. Тогда как на самом деле лучшие руководители скорее скромные, чем харизматичные.
🔹Нам трудно сопротивляться очарованию нарциссических личностей - людей с грандиозными планами (что в свою очередь питает нашего внутреннего нарцисса). Часто это неоправданно довольные собой люди, которые не осознают своих недостатков и ограничений. Им не хватает эмпатии и самоконтроля, и они часто идут на безрассудный риск. В то время как лучшие лидеры заботятся о других и в том числе о своей репутации.
Для того чтобы на руководящие должности попадали именно компетентные руководители Томас рекомендует обращать внимание именно на те качества, которые действительно характеризуют хорошего лидера - компетентность, скромность и цельность. Не стоит доверять интуиции, а лучше повышать свою собственную компетентность в оценке и подборе лидеров.
ℹ️ Томас Чаморро-Премузик - организационный психолог, приглашенный профессор в Гарварде, преподавал в Стэнфордской школе бизнеса, Лондонской школе бизнеса, консультировал в разные годы JP Morgan, Unilever, Goldman Sachs, Red Bull, Twitter, Spotify, был также CEO в Hogan Assessment Systems. В настоящее время является директором по инновациям в ManpowerGroup.
Книга: "Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It)", Tomas Chamorro-Premuzic
Исследования известного организационного психолога Томаса Чаморро-Премузик показывают, что множество руководителей некомпетентны, и чаще всего это руководители мужского пола. Он выделил 3 основные причины, почему так происходит.
🔹Мы неспособны отличить уверенность от компетентности, и это характерно для разных стран и культур. При этом на самом деле между уверенностью - насколько хорошими мы считаем себя в чем-то - и компетентностью - насколько мы на самом деле хороши в чем-то - не так много общего.
🔹Мы любим харизматичных людей. Мы хотим видеть руководителей обаятельными и зажигательными. Тогда как на самом деле лучшие руководители скорее скромные, чем харизматичные.
🔹Нам трудно сопротивляться очарованию нарциссических личностей - людей с грандиозными планами (что в свою очередь питает нашего внутреннего нарцисса). Часто это неоправданно довольные собой люди, которые не осознают своих недостатков и ограничений. Им не хватает эмпатии и самоконтроля, и они часто идут на безрассудный риск. В то время как лучшие лидеры заботятся о других и в том числе о своей репутации.
Для того чтобы на руководящие должности попадали именно компетентные руководители Томас рекомендует обращать внимание именно на те качества, которые действительно характеризуют хорошего лидера - компетентность, скромность и цельность. Не стоит доверять интуиции, а лучше повышать свою собственную компетентность в оценке и подборе лидеров.
Книга: "Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It)", Tomas Chamorro-Premuzic
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍5
Прочитала два доклада от Harvard Business Publishing Corporate Learning про актуальные лидерские компетенции и выделила несколько важных уже не трендов, а актуальных навыков современного руководителя:
🔹Умение управлять полярностями и парадоксами. Задачи, с которыми сталкиваются современные лидеры - это не просто проблемы, у которых есть причина и следствие. Это чаще напряженные ситуации, в которых лидер должен найти баланс между противоречивыми, но взаимозависимыми элементами, которые существуют одновременно и сохраняются с течением времени. Склонность выбирать “или-или” усложняет работу с такими ситуациями, поэтому руководителям важно учиться мыслить в парадигме “и то, и другое”. Например (из более общих примеров) - поддерживать баланс между фокусом на результатах и фокусом на усилиях/процессах, психологическим комфортом сотрудников и интеллектуальной честностью и т.д.
🔹Техническая подкованность и умение работать с данными. Если раньше основные решения на основе аналитических данных и исследований принимались на самом верху, то сейчас благодаря технологиям сбор происходит на всех уровнях. Это требует от руководителей умения анализировать, осмыслять и действовать на основе полученных данных, быстро перестраиваясь под изменения. Более того, все больше проектов основывается на сложных технологических решениях, и для умелого управления этими проектами руководители должны быть технически подкованы.
🔹Умение мастерски дирижировать гибридными и удаленными форматами работы. Сегодня команда может включать в себя одновременно сотрудников, работающих из офиса и удаленно, сотрудников на полной и частичной ставке, привлеченных внешних экспертов и фрилансеров. Эти сотрудники могут находиться в разных временных зонах и культурах, что еще больше усложняет задачу управления для лидера. Эти тенденции будут только нарастать, поэтому критически важно учиться управлять такими командами - грамотно распределять задачи и координировать работу сотрудников, поддерживая высокий уровень энергии и вовлеченности сотрудников, учитывая их личностные особенности и предпочтения, стараясь максимально раскрыть их потенциал.
🔹Человекоцентричное лидерство и умение видеть в своих сотрудниках живых людей. Это не только про эмпатию, живой интерес и обеспокоенность здоровьем и благополучием своих сотрудников. Речь также про равные возможности для всех сотрудников высказывать свои идеи и выстраивать свое развитие в нужном направлении. Это сложная задача, руководители должны уметь улаживать конфликты, организовывать обмен обратной связью и вести трудные разговоры, не заставляя сотрудников при этом чувствовать себя обесцененными.
Ссылки на доклады:
2023
2024
#навыкилидера
🔹Умение управлять полярностями и парадоксами. Задачи, с которыми сталкиваются современные лидеры - это не просто проблемы, у которых есть причина и следствие. Это чаще напряженные ситуации, в которых лидер должен найти баланс между противоречивыми, но взаимозависимыми элементами, которые существуют одновременно и сохраняются с течением времени. Склонность выбирать “или-или” усложняет работу с такими ситуациями, поэтому руководителям важно учиться мыслить в парадигме “и то, и другое”. Например (из более общих примеров) - поддерживать баланс между фокусом на результатах и фокусом на усилиях/процессах, психологическим комфортом сотрудников и интеллектуальной честностью и т.д.
🔹Техническая подкованность и умение работать с данными. Если раньше основные решения на основе аналитических данных и исследований принимались на самом верху, то сейчас благодаря технологиям сбор происходит на всех уровнях. Это требует от руководителей умения анализировать, осмыслять и действовать на основе полученных данных, быстро перестраиваясь под изменения. Более того, все больше проектов основывается на сложных технологических решениях, и для умелого управления этими проектами руководители должны быть технически подкованы.
🔹Умение мастерски дирижировать гибридными и удаленными форматами работы. Сегодня команда может включать в себя одновременно сотрудников, работающих из офиса и удаленно, сотрудников на полной и частичной ставке, привлеченных внешних экспертов и фрилансеров. Эти сотрудники могут находиться в разных временных зонах и культурах, что еще больше усложняет задачу управления для лидера. Эти тенденции будут только нарастать, поэтому критически важно учиться управлять такими командами - грамотно распределять задачи и координировать работу сотрудников, поддерживая высокий уровень энергии и вовлеченности сотрудников, учитывая их личностные особенности и предпочтения, стараясь максимально раскрыть их потенциал.
🔹Человекоцентричное лидерство и умение видеть в своих сотрудниках живых людей. Это не только про эмпатию, живой интерес и обеспокоенность здоровьем и благополучием своих сотрудников. Речь также про равные возможности для всех сотрудников высказывать свои идеи и выстраивать свое развитие в нужном направлении. Это сложная задача, руководители должны уметь улаживать конфликты, организовывать обмен обратной связью и вести трудные разговоры, не заставляя сотрудников при этом чувствовать себя обесцененными.
Ссылки на доклады:
2023
2024
#навыкилидера
👍6🔥4❤3
Насколько команда должна быть разнообразна и как это влияет на ее эффективность? Выделяют три аспекта разнообразия команды:
🔹Демографическое разнообразие по внешне наблюдаемым признакам: пол, возраст, национальность и т.д.
🔹Разнообразие, связанное с работой: образование, опыт работы, профессиональный бэкграунд и т.д.
🔹Разнообразие по признакам, которые находятся на глубинном уровне: личностные черты, ценности, взгляды, убеждения, культура и т.д.
Исследования показывают, что демографическое разнообразие почти никак не влияет на производительность и эффективность команды. Разнообразие, связанное с работой, имеет небольшое положительное влияние. Это связано с тем, что чем более разнообразный профессиональный бэкграунд у членов команды, тем более широким арсеналом знаний и инструментов она обладает для решения разнообразных задач. При этом со временем этот эффект ослабевает. А вот высокое разнообразие на глубинном уровне отрицательно влияет на эффективность команды. И этот эффект достаточно стабилен.
🔹Чем выше разнообразие в команде по личностным качествам, ценностям и культуре, тем ниже качество взаимодействия между ее участниками. Причем в большей степени это касается разнообразия в ценностях, взглядах и убеждениях. И особенно это относится к ситуациям, когда команда работает над сложными задачами.
Разнообразие на глубинном уровне представляет собой фундаментальные различия в том, как члены команды обрабатывают информацию и подходят к решению проблем. Такие различия могут приводить к недопониманию в команде, трудностям в коммуникациях, координации, передаче знаний между сотрудниками. Это в свою очередь может стать причиной конфликтов в команде. Например, очень добросовестный сотрудник, который скрупулезно выполняет свою работу, может раздражаться из-за своего коллеги, который подходит к работе расслабленно и менее ответственно. Или, сотрудник, который ценит командную работу и ориентирован на постоянное взаимодействие, может испытывать трудности при работе с теми, кто предпочитает работать самостоятельно.
И наоборот, схожесть взглядов помогает командам обрабатывать информацию всесторонне и конструктивно, поскольку схожее понимание задач и вызовов помогает более качественно взаимодействовать между собой и прояснять роли в команде.
🔸В реальной жизни конечно очень трудно учесть все эти особенности при формировании команды. Минимизировать негативные эффекты может помочь:
- предоставление развивающей обратной связи, чтобы сотрудники учились понимать тех, кто отличается от них и продуктивно взаимодействовать с ними;
- обучение сотрудников эффективным стратегиями предупреждения и разрешения конфликтов;
- установление четких и понятных критериев принятия решений и правил в рабочих процессах.
Все это может способствовать положительной динамике в команде.
Triana, M. D. C., Kim, K., Byun, S. Y., Delgado, D. M., & Arthur Jr, W. (2021). The relationship between team deep‐level diversity and team performance: A meta‐analysis of the main effect, moderators, and mediating mechanisms. Journal of Management Studies, 58(8), 2137-2179.
#структуракоманды #разнообразие #эффективностькоманды
🔹Демографическое разнообразие по внешне наблюдаемым признакам: пол, возраст, национальность и т.д.
🔹Разнообразие, связанное с работой: образование, опыт работы, профессиональный бэкграунд и т.д.
🔹Разнообразие по признакам, которые находятся на глубинном уровне: личностные черты, ценности, взгляды, убеждения, культура и т.д.
Исследования показывают, что демографическое разнообразие почти никак не влияет на производительность и эффективность команды. Разнообразие, связанное с работой, имеет небольшое положительное влияние. Это связано с тем, что чем более разнообразный профессиональный бэкграунд у членов команды, тем более широким арсеналом знаний и инструментов она обладает для решения разнообразных задач. При этом со временем этот эффект ослабевает. А вот высокое разнообразие на глубинном уровне отрицательно влияет на эффективность команды. И этот эффект достаточно стабилен.
🔹Чем выше разнообразие в команде по личностным качествам, ценностям и культуре, тем ниже качество взаимодействия между ее участниками. Причем в большей степени это касается разнообразия в ценностях, взглядах и убеждениях. И особенно это относится к ситуациям, когда команда работает над сложными задачами.
Разнообразие на глубинном уровне представляет собой фундаментальные различия в том, как члены команды обрабатывают информацию и подходят к решению проблем. Такие различия могут приводить к недопониманию в команде, трудностям в коммуникациях, координации, передаче знаний между сотрудниками. Это в свою очередь может стать причиной конфликтов в команде. Например, очень добросовестный сотрудник, который скрупулезно выполняет свою работу, может раздражаться из-за своего коллеги, который подходит к работе расслабленно и менее ответственно. Или, сотрудник, который ценит командную работу и ориентирован на постоянное взаимодействие, может испытывать трудности при работе с теми, кто предпочитает работать самостоятельно.
И наоборот, схожесть взглядов помогает командам обрабатывать информацию всесторонне и конструктивно, поскольку схожее понимание задач и вызовов помогает более качественно взаимодействовать между собой и прояснять роли в команде.
🔸В реальной жизни конечно очень трудно учесть все эти особенности при формировании команды. Минимизировать негативные эффекты может помочь:
- предоставление развивающей обратной связи, чтобы сотрудники учились понимать тех, кто отличается от них и продуктивно взаимодействовать с ними;
- обучение сотрудников эффективным стратегиями предупреждения и разрешения конфликтов;
- установление четких и понятных критериев принятия решений и правил в рабочих процессах.
Все это может способствовать положительной динамике в команде.
Triana, M. D. C., Kim, K., Byun, S. Y., Delgado, D. M., & Arthur Jr, W. (2021). The relationship between team deep‐level diversity and team performance: A meta‐analysis of the main effect, moderators, and mediating mechanisms. Journal of Management Studies, 58(8), 2137-2179.
#структуракоманды #разнообразие #эффективностькоманды
👍6🔥2❤1
Все чаще в литературе встречаю понятие contingent worker – условный работник. Это сотрудник, который не входит в штат компании, его нанимают под отдельные задачи на основе конкретных скиллов.
Из плюсов – для компании это выгодно финансово, поскольку можно не держать специалистов в штате, а привлекать их по мере необходимости. Из минусов – в России до сих не все компании выработали механизмы привлечения таких условных сотрудников. Мы хорошо продвинулись в юридическом аспекте – крупные холдинги уже легко заключают договора с ИП и самозанятыми. Проблемы скорее заключаются в быстром и гибком вводе сотрудника в проектную команду. Например, часто возникают информационные пробелы из-за того, что у условного сотрудника нет доступа к важным корпоративным данным, и он не участвует полноценно в общекорпоративных коммуникациях.
Другая проблема – чувство отчужденности, которое может возникать у таких сотрудников. Особенно это касается долгосрочных проектов. Несмотря на то, что условный сотрудник принимает участие во всех регулярных встречах проекта, он не чувствует себя частью команды, так как оказывается за боротом корпоративных мероприятий, связанных с вовлеченностью.
🔹Исследования же показывают, что число таких условных сотрудников будет значительно расти в ближайшие годы. Особенно с приходом молодого поколения Gen Z, которые более свободолюбивы, ориентированы на баланс работы и личной жизни, ценят возможность выбирать проекты по душе и не особо задерживаются там, где им не нравится. Поэтому сейчас самое время налаживать механизмы работы с такими сотрудниками:
- формировать пул фрилансеров, чтобы при необходимости быстро закрывать потребности в определенных скиллах;
- выстраивать бизнес-процессы для быстрого внедрения таких сотрудников в работу;
- уделять внимание вовлеченности, поскольку условные сотрудники создают дополнительную ценность для клиентов, чем выше их вовлеченность – тем выше качество работы и результат.
#тренды #эффективностькоманды
Из плюсов – для компании это выгодно финансово, поскольку можно не держать специалистов в штате, а привлекать их по мере необходимости. Из минусов – в России до сих не все компании выработали механизмы привлечения таких условных сотрудников. Мы хорошо продвинулись в юридическом аспекте – крупные холдинги уже легко заключают договора с ИП и самозанятыми. Проблемы скорее заключаются в быстром и гибком вводе сотрудника в проектную команду. Например, часто возникают информационные пробелы из-за того, что у условного сотрудника нет доступа к важным корпоративным данным, и он не участвует полноценно в общекорпоративных коммуникациях.
Другая проблема – чувство отчужденности, которое может возникать у таких сотрудников. Особенно это касается долгосрочных проектов. Несмотря на то, что условный сотрудник принимает участие во всех регулярных встречах проекта, он не чувствует себя частью команды, так как оказывается за боротом корпоративных мероприятий, связанных с вовлеченностью.
🔹Исследования же показывают, что число таких условных сотрудников будет значительно расти в ближайшие годы. Особенно с приходом молодого поколения Gen Z, которые более свободолюбивы, ориентированы на баланс работы и личной жизни, ценят возможность выбирать проекты по душе и не особо задерживаются там, где им не нравится. Поэтому сейчас самое время налаживать механизмы работы с такими сотрудниками:
- формировать пул фрилансеров, чтобы при необходимости быстро закрывать потребности в определенных скиллах;
- выстраивать бизнес-процессы для быстрого внедрения таких сотрудников в работу;
- уделять внимание вовлеченности, поскольку условные сотрудники создают дополнительную ценность для клиентов, чем выше их вовлеченность – тем выше качество работы и результат.
#тренды #эффективностькоманды
👍4❤3🔥3
Интересно, а как у вас?🤔 Привлекаются ли в вашей компании условные сотрудники – фрилансеры, внешние эксперты – под отдельные проекты/скиллы?
Anonymous Poll
56%
Да, привлекаются регулярно
6%
Да, привлекаются в редких случаях
13%
Насколько я знаю, нет
13%
Нет, точно не привлекаются
6%
Я сам фрилансер
6%
Просто хочу посмотреть результаты
В начале 2024 года Gallup в своем отчете писали, что вовлеченность сотрудников в штатах достигла минимального значения за последние 11 лет. В основном это касалось молодых сотрудников и тех, кто работает удаленно или в гибридном формате. У нас по данным Экопси вовлеченность снижалась на протяжении 5 лет, с 2019 по 2022, но в 2023 показала положительную динамику. Интересно будет посмотреть на результаты за 2024 год.
Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.
➡️ Как для сотрудника выглядит успех команды? Например, можно на еженедельных встречах задавать каждому вопрос: “Что было главной победой команды на этой неделе?”. Скорее всего каждый сотрудник понимает успех по-своему. Спрашивая об этом, вы постепенно проясните ожидания сотрудников и сформируете единое видение в команде, что в дальнейшем поможет добиваться больших результатов.
➡️ Какие появляются идеи у сотрудников? Даже самая маленькая идея может обернуться революционным прорывом. Проблема в том, что сами сотрудники не всегда распознают хорошие идеи в своих наблюдениях. Поэтому полезно спрашивать: “Чему ты научился на этой неделе/этом проекте?”, “Какие есть идеи для этой задачи/проекта?” и т.д. Это отличная возможность выявить скрытые или нереализованные навыки сотрудников. А кроме того это снижает текучесть персонала, поскольку сотрудники, чьи идеи выслушиваются и реализуются, чувствуют себя ценными игроками даже в отсутствии карьерного продвижения.
➡️ Каковы тренды в работе сотрудника? Речь о том, что работая в своей области сотрудник замечает то, что не замечают другие. Например, менеджер по продажам может гораздо лучше своего руководителя понимать текущие проблемы и потребности клиентов, поскольку общается с ними напрямую. Поэтому полезно спрашивать его о трендах, которые он наблюдает. Такая практика помогает прояснить те нюансы, которые не очевидны для многих сотрудников компании, и своевременно увидеть возможные пробелы.
Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.
#вовлеченность
Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.
Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.
#вовлеченность
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤4🔥4
Один из интересных факторов командной эффективности – командные ментальные модели и транзакционная память.
💬 Ментальные модели – это структура знаний и информации в команде. Они включают в себя:
- знание участников команды об инструментах, используемых командой;
- понимание командных задач - целей, требований, проблем;
- понимание структуры и ресурсов команды, представление о том, что знают и во что верят отдельные члены команды, а также об их навыках, предпочтениях и привычках;
- что члены команды знают или как они понимают эффективные командные процессы.
💬 Транзакционная память – понимание членами команды того, как распределяется информация внутри команды. Транзакционная память развивается через обмен и обновление информации, имеющейся у членов группы, об областях уникальных знаний друг друга. Каждый участник отслеживает опыт других членов команды, при возникновении новой информации направляет ее соответствующему сотруднику и знает к кому обратиться для доступа к необходимой информации. Таким образом, члены команды используют друг друга, создавая совместимую и распределенную систему памяти.
➡️ Эффективность команды повышается, если члены команды разделяют общее представление о задачах, ресурсах и ситуации, знают специализацию других членов команды и понимают, как получить доступ к нужным знаниям. В данном случае имеется в виду, что все члены команды активно взаимодействуют для обмена информацией, а тесные взаимоотношения в свою очередь способствуют развитию общей командной памяти и повышению доверия членов команды к экспертизе своих коллег.
Важную роль в формировании командных ментальных моделей и транзакционной памяти играет руководитель, который настраивает процессы взаимодействия в команде, а также обучение и совместный опыт работы членов команды.
Как вам? Интересно узнать про это подробнее?
#эффективностькоманды
- знание участников команды об инструментах, используемых командой;
- понимание командных задач - целей, требований, проблем;
- понимание структуры и ресурсов команды, представление о том, что знают и во что верят отдельные члены команды, а также об их навыках, предпочтениях и привычках;
- что члены команды знают или как они понимают эффективные командные процессы.
Важную роль в формировании командных ментальных моделей и транзакционной памяти играет руководитель, который настраивает процессы взаимодействия в команде, а также обучение и совместный опыт работы членов команды.
Как вам? Интересно узнать про это подробнее?
#эффективностькоманды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤2👍2
В свое время IT-компании (и не только) начали активно внедрять процессы Performance Review для оценки производительности персонала. В классическом варианте такая оценка проводилась один раз в год, а ее результаты влияли на карьерные перемещения и премии сотрудников. Однако, уже с 2011 года начала подниматься волна недовольства. Одно за другим исследования показывали, что сотрудники крайне недовольны тем, как реализуется Performance Review, а для компаний эта оценка зачастую приносит больше вреда, чем пользы. Более того, в 2000 году в авторитетном журнале Journal of Applied Psychology были опубликованы результаты большого исследования, которые показали, что 62% различий в оценках производительности объясняется особенностями восприятия оценивающих и лишь 21% различий объясняется реальной производительностью.
➡️ В чем проблема? Процедура Performance Review отнимает много сил и времени, поэтому превращается просто в формальность. Во-вторых, привязка к премии часто фокусирует внимание на обсуждении прошлого опыта и ошибок, смещая на второй план дальнейшее развитие сотрудника. И, наконец, в условиях непрерывных изменений оценка один раз в год теряет актуальность. По этим причинам многие компании стали переходить на более гибкие форматы.
💬 Компания Adobe в 2012 году заменила ежегодную оценку производительности и рейтинги на так называемый Check-In. Check-In – это регулярный (один раз в квартал) двусторонний диалог сотрудника и руководителя, в ходе которого они обмениваются обратной связью, обсуждают эффективность работы и карьерный рост сотрудника. Для поддержки этого процесса компания разработала веб-платформу, где фиксируются цели сотрудников, которые регулярно отслеживаются и могут быть изменены, когда это необходимо. Здесь в любое время любой стейкхолдер может дать свою обратную связь сотруднику. Сотрудники также могут в любой момент посмотреть, какие карьерные треки для них доступны в данный момент. Никаких формальных рейтингов, зарплата определяется результатами работы сотрудника.
💬 В Deloitte провели исследование своих высокопроизводительных команд и на основе полученных данных кардинально изменили подход к Performance Review, сделав его быстрым, гибким и ориентированным на развитие. Их система включает еженедельные Check-in, а также ежеквартальные опросы о производительности сотрудников по каждому проекту (результаты опросов они называют snapshot – снимок, делая акцент на быстроте получения данных).
В конце каждого проекта (для долгосрочных проектов – в конце каждого квартала) руководитель проекта отвечает на 4 утверждения. Ответ на 2 утверждения должен быть дан по пятибалльной шкале Лайкерта от “полностью согласен” до “полностью не согласен”, а на другие 2 - да или нет:
1. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы согласовал этому человеку максимально возможное повышение заработной платы и премию (шкала Ликерта).
2. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он всегда был в моей команде (шкала Ликерта).
3. Есть риск, связанный с этим сотрудником, из-за его низкой производительности (да/нет).
4. Этот человек готов к повышению уже сегодня (да/нет).
Особенность этих вопросов в том, что руководителя спрашивают не о том, что он думает о сотруднике, а о том, что с ним делать. Это дает более объективную информацию. Результаты опроса служат отправной точкой для принятия решения о бонусах, однако, учитывается также сложность задач в проекте и вклад в компанию помимо проектной деятельности. Окончательное решение о компенсациях принимается один раз в год либо руководителем, который знает каждого сотрудника лично, либо группой руководителей, которые учитывают множество дополнительных данных.
🗣 Есть еще много других примеров. Их объединяет основной тренд – непрерывная обратная связь. Как вам такой более гибкий подход? Проводите ли вы у себя оценку производительности сотрудников? Пишите в комментариях.
#эффективностькоманды
В конце каждого проекта (для долгосрочных проектов – в конце каждого квартала) руководитель проекта отвечает на 4 утверждения. Ответ на 2 утверждения должен быть дан по пятибалльной шкале Лайкерта от “полностью согласен” до “полностью не согласен”, а на другие 2 - да или нет:
1. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, и если бы это были мои деньги, я бы согласовал этому человеку максимально возможное повышение заработной платы и премию (шкала Ликерта).
2. Учитывая то, что я знаю о работе этого сотрудника, я бы хотел, чтобы он всегда был в моей команде (шкала Ликерта).
3. Есть риск, связанный с этим сотрудником, из-за его низкой производительности (да/нет).
4. Этот человек готов к повышению уже сегодня (да/нет).
Особенность этих вопросов в том, что руководителя спрашивают не о том, что он думает о сотруднике, а о том, что с ним делать. Это дает более объективную информацию. Результаты опроса служат отправной точкой для принятия решения о бонусах, однако, учитывается также сложность задач в проекте и вклад в компанию помимо проектной деятельности. Окончательное решение о компенсациях принимается один раз в год либо руководителем, который знает каждого сотрудника лично, либо группой руководителей, которые учитывают множество дополнительных данных.
#эффективностькоманды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤3🔥1
Как участник команды, любой сотрудник стремится к достижению множества целей, личных и командных. Эти цели могут быть независимыми, взаимодополняющими, а могут и противоречить друг другу. Поэтому сотрудникам постоянно приходится оценивать, как наилучшим образом распределить свои ограниченные когнитивные и поведенческие ресурсы между многочисленными целями.
➡️ Согласно многоуровневой модели влияния обратной связи на регулирование индивидуальной и командной работы у сотрудника одновременно есть личные цели и командные. В процессе своей работы он получает обратную связь по тому и другому направлению. На основе обратной связи сотрудник взвешивает расхождения между желаемым и фактическим результатом по личным и командным целям и принимает решение, на что направить больше усилий.
🗣 Когда индивидуальные и командные цели полностью совпадают, конфликта не возникает, и расхождения как на индивидуальном, так и на командном уровнях могут быть уменьшены одновременно. Когда же индивидуальные и командные цели не могут быть достигнуты одновременно, сотрудник принимает решение, основываясь на нескольких факторах:
⏺ Относительная величина разрыва между фактом и желаемым результатом. Например, если разрыв на личном уровне больше, чем на командном, сотрудник скорее сосредоточится на личных целях, чтобы снизить разрыв между желаемым результатом и фактическим.
⏺ Важность целей для сотрудника. Если какая-то цель имеет значительно большее значение, то сотрудник может предпочесть сосредоточиться на ней.
⏺ Допустимость расхождений. Например, если на командном уровне допускается достаточно большой разрыв между желаемым результатом и фактическим без последствий (можно не предпринимать никаких действий), то сотрудник также может предпочесть сосредоточиться на личной цели.
Исследования показывают, что повлиять на это можно через предоставление обратной связи. А именно:
💬 Члены команд, в которых участникам предоставляется только индивидуальная обратная связь, фокусируют свое внимание на индивидуальных усилиях и результатах и, соответственно, демонстрируют более высокие индивидуальные результаты.
💬 Члены команд, в которых участникам предоставляется только командная обратная связь, больше ориентированы на командную работу и общие цели, показывая более высокие результаты по командным целям.
💬 Члены команд, в которых участникам предоставляется и индивидуальная, и командная обратная связь, демонстрируют наиболее высокую приверженность командным целям.
💬 Члены команд, в которых участникам совсем не предоставляется командная обратная связь, склонны ставить нереалистичные командные цели и демонстрируют низкую эффективность в их калибровке.
Обратная связь на уровне команды – это обратная связь, направленная на эффективность и динамику работы команды в целом, а не ее отдельных участников. Обратная связь такого типа необходима для улучшения взаимодействия, повышения взаимопонимания и эффективности работы команды.
DeShon, R. P., Kozlowski, S. W., Schmidt, A. M., Milner, K. R., & Wiechmann, D. (2004). A multiple-goal, multilevel model of feedback effects on the regulation of individual and team performance. Journal of applied psychology, 89(6), 1035.
#эффективностькоманды
Исследования показывают, что повлиять на это можно через предоставление обратной связи. А именно:
Обратная связь на уровне команды – это обратная связь, направленная на эффективность и динамику работы команды в целом, а не ее отдельных участников. Обратная связь такого типа необходима для улучшения взаимодействия, повышения взаимопонимания и эффективности работы команды.
DeShon, R. P., Kozlowski, S. W., Schmidt, A. M., Milner, K. R., & Wiechmann, D. (2004). A multiple-goal, multilevel model of feedback effects on the regulation of individual and team performance. Journal of applied psychology, 89(6), 1035.
#эффективностькоманды
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥2👍1
Среди всех концепций лидерства особняком стоит теория «Лидер-участник» (leader-member exchange theory, LMX). Согласно этой теории, руководитель формирует разные отношения с членами своей команды, что приводит к разному уровню доверия, уважения и лояльности. В результате в команде формируются группы «своих» и «чужих».
➡️ Те, кого руководитель относит к группе «своих», пользуются большим доверием, имеют больше влияния и поддержки. Этих сотрудников руководитель склонен рассматривать как перспективных. С ними у руководителя высокое качество отношений, что повышает их удовлетворенность, мотивацию и желание вкладываться в работу.
➡️ С теми, кто попадает в группу «чужих», руководитель взаимодействует более формально, в основном по задачам. Низкое качество отношений с этими сотрудниками приводит к неудовлетворенности, снижению вовлеченности и часто к уходу из команды.
В идеале, руководитель должен стараться формировать высокое качество отношений со всеми сотрудниками, но на практике так получает не всегда. К слову, сотрудник тоже может влиять на качество взаимоотношений, которые у него складываются с руководителем. Это путь с двусторонним движением.
Если вы руководитель, то полезно спросить себя:
💬 Есть ли в моей команде разделение на «своих» и «чужих»?
💬 Если есть, то почему сотрудники попали в группу «чужих»?
💬 Что я могу сделать, чтобы улучшить взаимоотношения с сотрудниками?
#лидерство
В идеале, руководитель должен стараться формировать высокое качество отношений со всеми сотрудниками, но на практике так получает не всегда. К слову, сотрудник тоже может влиять на качество взаимоотношений, которые у него складываются с руководителем. Это путь с двусторонним движением.
Если вы руководитель, то полезно спросить себя:
#лидерство
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2🔥2👍1
Врываюсь в эфир после долгого перерыва, зато с наполеоновскими планами!😀 А начнем со статьи, посвященной мотивации в команде, из журнала Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior (Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, ссылка ниже).
Мы с вами тут уже не раз обсуждали, как сильно изменились подходы к работе благодаря новым технологиям и форматам вроде удаленки и гибрида. Чтобы разобраться, как это влияет на мотивацию сотрудников, сначала обозначим основные изменения в организации командной работы.
Chen G, Kanfer R. The Future of Motivation in and of Teams. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 2024 Jan 22;11(1):93-112.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤2🔥2
Доброе утро, коллеги!☀️
У меня для вас новая рубрика #рефлексия. Каждый понедельник буду публиковать один вопрос, который полезно задать самому себе или обсудить с коллегами. Эти вопросы можно использовать для рефлексии, повышения доверия и сплоченности в команде, а также для обмена обратной связью. А еще интересны ваши ответы здесь в комментариях.
Всем отличной недели!😊
#рефлексия
У меня для вас новая рубрика #рефлексия. Каждый понедельник буду публиковать один вопрос, который полезно задать самому себе или обсудить с коллегами. Эти вопросы можно использовать для рефлексии, повышения доверия и сплоченности в команде, а также для обмена обратной связью. А еще интересны ваши ответы здесь в комментариях.
Всем отличной недели!😊
#рефлексия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥2👍1🐳1
Ну, что, мы рассмотрели, как изменилась рабочая среда, теперь с учетом этого перечислим основные факторы, которые влияют на мотивацию команды. Учитывайте их при работе с вовлеченностью сотрудников.
💬 Личностные качества. Конечно, на мотивацию сотрудника прежде всего влияют его личностные качества. Сюда относятся индивидуальные потребности, ценности, а также когнитивные факторы, например, восприятие справедливости и командных норм, которые влияют на то, как человек реагирует на обратную связь и взаимодействует с другими членами команды.
💬 Командные процессы. Мотивация в команде – это не просто сумма индивидуальных мотиваций, но и то, как участники команды взаимодействуют между собой, как команда ставит цели и управляет результатами. Сюда относятся, например, сплоченность команды, групповая динамика, групповые процессы.
❗️ Важно! Мотивация на индивидуальном и командном уровнях постоянно взаимно влияют друг на друга. Факторы командного уровня могут усиливать или ослаблять индивидуальную мотивацию, а индивидуальные действия могут влиять на формирование командной среды.
💬 Контекстуальные и внешние факторы. На мотивацию вносить вклад в работу команды также влияет культура организации, внешние вознаграждения, рабочая среда в целом и виртуальная рабочая среда в частности, а также культурное разнообразие. Про значение разнообразия в команде писала тут.
Кроме того, поскольку границы между работой и личной жизнью в условиях удаленки размываются, еще большее влияние на мотивацию начинают оказывать факторы, не связанные с работой, такие как личная жизнь или общественные тенденции. Например, домашние условия, если сотрудник работает из дома.
💬 Кросс-уровневые и кросс-командные влияния. Так как все чаще сотрудники одновременно работают в разных командах, а также работают в многопрофильных системах, происходят кросс-уровневые и кросс-командные влияния, когда мотивация в одной команде или части мультигрупповой системы влияет на другие команды и уровни.
Составим чек-лист для руководителей, который поможет провести рефлексию и проверить, что могло быть упущено в мотивации сотрудников?
#мотивация
Кроме того, поскольку границы между работой и личной жизнью в условиях удаленки размываются, еще большее влияние на мотивацию начинают оказывать факторы, не связанные с работой, такие как личная жизнь или общественные тенденции. Например, домашние условия, если сотрудник работает из дома.
Составим чек-лист для руководителей, который поможет провести рефлексию и проверить, что могло быть упущено в мотивации сотрудников?
#мотивация
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍1🔥1
5 фундаментальных изменений в мышлении и способах работы лидера по версии McKinsey:
➡️ От прибыли к влиянию. Максимизация прибыли все еще важна, но этого уже не достаточно. Сегодня также важно максимизировать ценность, в том числе вклад в развитие общества и окружающей среды. Для этого лидеры должны стать визионерами, обладающими смелостью ставить перед собой значимые цели, смело представлять себе будущее и стремиться к нему.
➡️ От ожиданий к целостности. Сотрудники нуждаются в том, чтобы в них видели личность. Поэтому способность руководителя выйти за рамки взаимодействия по задачам и готовность уделить время тому, чтобы установить связь с сотрудниками на человеческом уровне, разделяя ценности, убеждения, надежды и страхи, раскрывая потенциал каждого, имеет важное значение сегодня. А для этого лидеру необходимы целостность, осознанность и умение регулировать собственное эмоциональное состояние.
➡️ От командования к сотрудничеству. Старые подходы уже не работают. Организации повышают свою эффективность за счет более гибкой организационной структуры – перехода от иерархий к сети автономных команд, работающих сообща в условиях прозрачности и доверия. Вместо того чтобы раздавать команды сверху вниз, лидеры должны стать катализаторами, которые расширяют возможности самоуправляющихся команд и направляют их, способствуют прозрачности и сотрудничеству между ними.
➡️ От контроля к развитию. В условиях непрерывных перемен более успешными становятся команды, которые приветствуют изменения, постоянно экспериментируют, работают в коротких циклах принятия решений, регулярно меняют приоритеты в портфеле инициатив, чтобы одновременно заниматься сегодняшним бизнесом и создавать бизнес завтрашнего дня. Руководство в стиле коучинга, которое фокусируется на подготовке людей к будущему, наилучшим образом способствует такому непрерывному развитию.
➡️ От конкуренции к совместному творчеству. В эру быстрой коммерциализации продуктов организации должны мыслить шире, фокусируясь не только на конкурентных преимуществах. Лидеры должны научиться создавать новые уровни ценности для клиентов, строить новые бизнес-модели и отраслевые экосистемы за счет творческого партнерства с поставщиками и конкурентами.
Источник
#лидерство
Источник
#лидерство
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍3🔥2