Наконец-то вышло свежее исследование от Harvard Business Impact (ex-Harvard Business Publishing Corporate Learning). Это ежегодное исследование фокусируется на изучении актуальных навыков, которые необходимо развивать у руководителей. В 2025 году в исследовании приняло участие более 1100 респондентов из 14 стран – руководители, HR, эксперты в области обучения и развития персонала (L&D).

➡️ Если в последние два года (писала тут) в основном говорилось о человекоцентричном лидерстве, технической подкованности и умении управлять полярностями и парадоксами, то в 2025 году все сместилось в сторону ИИ. Так, 55% респондентов отметили, что наиболее приоритетные проекты в их компании сейчас связаны с внедрением инструментов ИИ и машинного обучения. Ожидается, что использование ИИ поможет предвидеть изменения, повысить эффективность и масштабируемость, улучшить качество принятия решений. В целом это будет способствовать более быстрому и гибкому принятию решений лидерами.

💬 Из интересного. ИИ рассматривается как ключевой компонент стратегии. ИИ должен внедряться в стратегические и операционные фреймворки компании.

💬 Еще одно направление использования ИИ – внедрение их в инструменты повышения благополучия сотрудников (well-being) и вовлеченности удаленных сотрудников, а также высвобождение времени для саморазвития.

💬 Кроме технической реализации ИИ проектов, одна из важных задач – подготовить сотрудников к работе с ИИ.

Поколение назад период полураспада навыка составлял примерно 26 лет. Сейчас этот период часто составляет менее 5 лет.

💬 Хотя большинство компаний (62%) полагается на опросы вовлеченности для развития руководителей, ИИ открывает новые возможности для оценки руководителей, предоставляя больше дополнительных данных для более комплексного понимания.

Пришло время попрощаться с традиционными опросами вовлеченности. Дело не в том, что они не дают ценной информации. Они дают. Проблема в том, что, несмотря на их повсеместное распространение, они не сильно влияют на уровень вовлеченности сотрудников.

💬 Среди ключевых навыков, которые стали более актуальны и которым важно обучать руководителей называются: эмоциональный и социальный интеллект, управление поляризацией, синтезирование и интерпретация сложной информации, управление изменениями, развитие навыков и знаний, связанных с ИИ.

Как вам, откликается? Обязательно поделитесь этим постом с коллегами! ☀️

Канад Team Lab
#навыкилидера #тренды

Привет, коллеги!

Пишет Марина Зарипова, методолог, психометрик.

Сегодня поговорим про командную обратную связь. Согласно многоуровневой модели обратной связи (DeShon et al., 2004), сотрудники одновременно преследуют множество целей, которые существуют на разных уровнях, могут быть индивидуальными (личными) и командными. Эти цели часто конфликтуют между собой, сотрудник может фокусироваться на одних целях в ущерб другим. С этой точки зрения, обратная связь – не просто инструмент корректировки действий сотрудников, а способ перенаправить внимание, установить баланс и ослабить конфликты между различными целями.

➡️Обратная связь на уровне команды – это обратная связь, направленная на эффективность и динамику работы команды в целом, а не ее отдельных участников. Исследования показывают, что команды, в которых участникам совсем не предоставляется командная обратная связь, склонны ставить нереалистичные командные цели и демонстрируют низкую эффективность в их калибровке (DeShon et al., 2004).

➡️Дать командную обратную связь – значит направить коллективное внимание команды на ключевые процессы, помочь увидеть зоны роста и усилить совместную регуляцию действий. Ключевые принципы командной обратной связи:

💬 Фокус на командных процессах и целях. Нельзя упрекать отдельного сотрудника в командных проблемах и наоборот. Важно подчеркивать координацию, взаимодействие, общую динамику, эффективность распределения ролей, а не оценивать отдельных участников. Например: «Мы хорошо синхронизировались на этапе запуска проекта – благодаря этому удалось быстро распределить задачи».

💬 Навигация, а не приговор. Основная задача – направить внимание команды на то, что важно сейчас, а не зацикливаться на прошлых ошибках. Например: «Похоже, что в последние недели мы фокусировались больше на внутренних задачах, чем на клиентской коммуникации. Давайте подумаем, как вернуть баланс».

💬 Взаимосвязь между уровнями. Обратная связь должна помочь команде увидеть, как текущая цель связана с целями на других уровнях. Например: «Внимание к деталям в этом проекте усиливает репутацию нашей команды среди конкурентов».

💬 Экологичность. Любая обратная связь затрагивает самооценку сотрудников и может вызывать эмоции. Если обратная связь угрожает самоидентичности, включаются защитные механизмы, которые препятствуют изменениям. Поэтому стоит избегать обобщений и ярлыков, не навязывать оценки, а приглашать к обсуждению и уважать мнение команды.

💬 Регулирование конфликта целей. Если команда застряла между конкурирующими целями, обратная связь должна помочь расставить приоритеты. Например: «Сейчас для клиентов важнее скорость – можно ли на этом этапе упростить оформление, а к качеству вернемся на следующей итерации?»

💬 Объединение данных и восприятия. Важно использовать как объективные данные (метрики, дедлайны), так и субъективные наблюдения (настроение, сплоченность), проговорить: что команда чувствует, а не только что достигла. Например: «Мы уложились в сроки, но заметно устали. Что можно изменить, чтобы сохранить такой же результат, но с меньшей нагрузкой?»

В рамках регулярной встречи по командной обратной связи важно начать с признания успехов. Это снижает тревожность и увеличивает готовность к восприятию критики. Затем можно перейти к зонам роста в формате совместного поиска решений. Ставьте 🔥, если хотите получить гайд по структуре встречи.

#блоги
Предложить пост @radugatesh