«Общая беда лидеров - это неумение слушать»

Из книги Гоулмана «Фокус»

Вот как один генеральный директор охарактеризовал свои проблемы с этой формой эмпатии:

"Мой мозг работает слишком быстро, поэтому если я даже внимательно выслушаю человека, но не покажу, что целиком все усвоил, ему покажется, что я недостаточно внимательно отнесся к нему. Иногда я и в самом деле ничего не слышу, потому что мчусь вперед. Поэтому если вы хотите по-настоящему сотрудничать с людьми, вы должны уметь слушать их и давать понять, что вы их услышали. Поэтому я вынужден учиться сбавлять обороты и совершествоваться в этой области, чтобы самому стать лучше и чтобы стали лучше люди вокруг"

Почему сценарии в стратсессиях не работают.

Я и моя команда часто уже на первой встрече предупреждаем заказчиков, что мы не работаем по сценарию.
На удивление, чаще всего заказчики встречают это с пониманием и смелостью😊

Что всегда есть на сессиях, которые мы готовим.

⛳️ «Скелет» в виде ключевых точек в сессии

⛳️ Тайминг

⛳️ Хороший результат сессии в понимании заказчиков

⛳️ Предварительная диагностика команды со стороны коуча

Потому что у нас есть большая ценность развития системы бизнеса целиком.

И чтобы изменения после стратсессии не ушли в стол были внедрены.

Так действовать нам помогает подход, который мы вырабатывали годами.
Я расскажу про него в следующем посте.

Подход в работе с командами
(продолжение)

Наш подход состоит из трех фокусов, на которых командный коуч держит внимание.

🎯Цель заказчика/команды/бизнеса - мы всегда проверяем насколько то, что происходит на сессии, работает на цель.
Довольно часто заготовленная механика в процессе работы теряет актуальность и не приближает к цели.

🎯 Команда - как меняется команда от минуты к минуте. Как участник взаимодействуют, как делятся роли, как это влияет на их движение к цели.
Развитие команды требует быстрой подстройки и гибкости от коуча.

🎯 «Здесь и сейчас» - как разговоры, динамики, которые возникают в моменте отражают тему сессии, с которой мы работаем, проявления роли лидера, скорость и гибкость команды и многое другое.
Это живой процесс, который требует от коуча навыка держать несколько фокусов внимания в моменте и использовать эту информацию для продвижения команды.

Недавно ко мне обратился лидер с просьбой помочь разрешить назревающий конфликт между его командами бизнеса и разработки. Знакомая ситуация, правда?

Казалось бы, типичная история: разные приоритеты, разные взгляды на продукт. Но, как это часто бывает, за симптомами скрывалась более глубокая проблема.

После детальной диагностики выяснилось, что корень конфликта – не столько в столкновении интересов, сколько в недостаточной синхронизации новой команды и внимании лидера к происходящим изменениям.

Да, это нормально! Лидер тоже человек. Он был настолько вовлечен в освоение своей новой роли, что его фокус закономерно сместился на другие, не менее важные задачи. В итоге, процессы адаптации новой команды остались без должного внимания.

Что делать в такой ситуации? Как помочь бизнесу и разработке найти общий язык и начать двигаться к общим целям?

Вот где на сцену выходит коуч! 🦸‍♂️

В такой ситуации коучинг может помочь:

- Команде: Сформировать четкие договоренности и правила игры, которые помогут эффективно взаимодействовать в новых условиях. 🤝
- Отдельным участникам: Осознать и сформулировать свои ожидания от команды, а также научиться конструктивно выражать свои потребности. 🗣️
- Лидеру: Разработать стратегию работы с новой объединенной командой, обеспечивающую плавный и эффективный переход к его новой роли. 🚀

Главный вывод: Конфликты часто являются лишь симптомами более глубоких проблем. Иногда, для достижения гармонии и высокой производительности, команде нужен профессиональный взгляд со стороны и поддержка в процессе адаптации.

🎙️ Слушание как стратегический инструмент лидера

Плохое лидерство часто является результатом неспособности слушать. Лидер, который не обладает эмпатией и не вовлекается в диалог с командой, резко ограничивает свой потенциал и потенциал организации.

Лидер — это тот, кто должен вдохновлять и вести за собой, быть примером.

Однако без понимания реального положения дел, вдохновение быстро теряет почву.

Как слушание раскрывает потенциал команды:

Внимательный руководитель использует слушание и наблюдение для глубокого анализа ресурсов команды:

1. Идентификация талантов: Какие уникальные компетенции и сильные стороны остаются неиспользованными?
2. Оценка ограничений: Какие профессиональные или ресурсные барьеры мешают сотруднику достичь максимума?
3. Фокус внимания: Насколько текущая деятельность сотрудника соответствует стратегическим приоритетам?
4. Внешние факторы: Какие внешние обстоятельства могут влиять на концентрацию и производительность, требуя адаптации рабочего процесса?

Практическая формула для руководителя:

Связка Слушание → Наблюдение → Действие позволяет лидеру не просто реагировать на проблемы, а проактивно управлять развитием команды, обеспечивая более высокую вовлеченность и устойчивый рост.

🎭 Игры, в которые играют лидеры и команды

Недавно я еще глубже погрузилась в Транзактный анализ. Эрик Берн, автор этой теории, утверждал: большинство наших взаимодействий — это не прямой обмен информацией, а психологические игры.

У каждой игры есть свой сценарий, роли (Жертва, Спасатель, Преследователь) и, самое главное, — скрытая выгода. Но любая непрямая коммуникация работает на эффективность отрицательно.

Какие игры я замечала в корпоративной среде?

1️⃣ Игра «Да, но...» (внутри команды)
Сотрудник приходит с проблемой. Коллеги или руководитель предлагают решения. На каждое из них игрок отвечает: «Да, это отличная идея, НО в наших условиях это не сработает/у нас нет бюджета/нам не разрешат».
• Цель игры: не решить проблему, а доказать, что она неразрешима, и оставить всё как есть.

2️⃣ Игра «Ага, попался!» (лидер vs команда)
Руководитель дает расплывчатое задание, не уточняя критерии. Когда работа сделана, он находит мелкую ошибку и обрушивается с критикой: «Я так и знал, что вам нельзя ничего доверить!».
• Цель игры: подтвердить свою власть и убеждение, что «никто не сделает лучше меня» (привет, микроменеджмент и выгорание).

3️⃣ Игра «Посмотри, как я старался» (команда vs лидер)
Сотрудник проваливает дедлайн или проект, но приносит кипу отчетов о «проделанной колоссальной работе», рассказывает о бессонных ночах и трудностях.
• Цель игры: получить индульгенцию за отсутствие результата через демонстрацию страданий.

❌ Почему это плохо для бизнеса?

• Слив энергии: Вместо решения задач команда тратит ресурс на поддержание сценария.
• Отсутствие ответственности: В играх никто не берет на себя ответственность за результат — все заняты защитой своих ролей.
• Токсичная культура: Игры подменяют честную коммуникацию манипуляциями. Доверие падает, текучка растет.

✅ Что делать?

1. Осознание. Как только вы понимаете, что диалог идет по кругу, а вы чувствуете раздражение или вину — игра началась. Назовите её про себя.
2. Выход в позицию «Взрослого». Перестаньте давать советы (выход из роли Спасателя) или обвинять (выход из роли Преследователя). Переходите к фактам и вопросам: «Какой результат мы хотим получить сейчас?».
3. Честные контракты. Договаривайтесь «на берегу»: четкие KPI, понятные зоны ответственности и право на ошибку без психологических экзекуций.
4. Внешний наблюдатель. Часто команда настолько заигрывается, что не видит сценария. Здесь помогает фасилитация или коучинг, которые подсвечивают эти паттерны и возвращают группу в реальность.

Игры - это нормально. Главное вовремя иобнаружить свою роль в ней.

Чек-лист для лидера: Управление командой с разными поколениями.

Сегодня выступаю на конференции, где буду рассказывать про особенности обучения разных поколений.

Предлагаю вам пройти чек-лист, чтобы проверить, как вы учитываете разность поколений в работе со своей командой.

⬜️ В моей команде работают представители разных поколений (от 18 до 60+ лет), и я чувствую в этом сложность.
⬜️ Мои руководители (лиды/старшие сотрудники) часто жалуются на трудности во взаимодействии с младшим или старшим поколением.
⬜️ Я замечаю, что некоторые коллеги/сотрудники не готовы к изменениям и проявляют ригидность.
⬜️ Молодые специалисты (до 25-30 лет) часто увольняются из моей команды после испытательного срока или в первый год работы.
⬜️ Мне трудно понять истинную мотивацию или реакции некоторых сотрудников, я как будто говорю с ними на разных языках.
⬜️ На командных встречах активны только несколько человек, остальные молчат или не включаются в дискуссию.
⬜️ В команде есть жалобы на темп работы: одни считают его слишком медленным, другие — слишком быстрым.
⬜️ Старшие/опытные сотрудники не всегда открыты к новой обратной связи, а молодые, наоборот, требуют ее слишком часто.
⬜️ При внедрении изменений я сталкиваюсь со скрытым сопротивлением, причины которого сложно объяснить логикой.
⬜️ Я чувствую, что команда по-разному понимает наши общие приоритеты и ценности.
⬜️ Я управляю всеми сотрудниками примерно одинаково, не учитывая их индивидуальные особенности или принадлежность к поколению.

Ваши результаты:

0-3 отметки: Отличная работа! У вас есть крепкая база для эффективного взаимодействия. Возможно, вы уже интуитивно применяете гибкие подходы.
4-7 отметок: Есть над чем задуматься. Вы сталкиваетесь с типовыми вызовами межпоколенческого управления, которые можно эффективно решить.
8 и более отметок: Ваша команда – это сложный, но невероятно ресурсный механизм. Текущие проблемы могут тормозить развитие и влиять на бизнес-результаты. Пора действовать!

Если вы чувствуете, что эта тема для вас важна и в ней есть слепые пятна, то приглашаю вас на бесплатную 30-ти минутную консультацию, чтобы обсудить зоны, требующие внимания и инструменты, которые могут вас продвинуть.