Почти все, кого я консультировал, подходили к этой границе — начать доверять кому-то другому, отдавать задачи и направлять. Это и правда сложно — начать делиться чем-то своим.

Но вообще не все готовы её перешагнуть. Ведь сперва надо понять, что сам не справляешься. Признать свое ограничение — либо времени уже нет, либо задолбался, либо не хватает знаний. Знаете, это бьёт по тебе.

Дальше надо составить то, что вообще тебе нужно от сотрудника. Может поспрашивать в чатах, у кого-то подсмотреть. Что человек должен делать? Разово или постоянно? Только одно или можно просить помочь и в других направлениях? А где граница наглости руководителя?

Затем решиться найти такого человека извне — хедхантер, соцсети, авито. Вдруг он лентяй, вдруг не будет результата? Обманет, украдёт.

И ещё ужас — сколько ему надо продавать или производить? А сколько платить? Оклад, сдельщина, премии?

Потом провести собеседование, нанять, дать доступы и рабочее место, немного обучить, проконтролировать.

А что в итоге? Он возьмёт и уйдёт на второй день, просто не выйдет на работу. Почти у всех такое было :)

Но все это фигня, когда человек встраивается в коллектив. Когда с ним ты начинаешь получать офигенный результат, приятное общение, тёплую атмосферу. Это стоит всех усилий и переживаний.

Расскажите, какие у вас были самые весёлые собеседования? У нас, например, приходили пьяными на встречу. Не, ну а чо?

#критическиобизнесе

Как правильно рассчитать себестоимость?

Начнем с проблемы и так ли она страшна. Скажу сразу - да, проблема верных расчетов есть и у самых разных компаний. Почему считают неправильно? Потому что не знают как.

Верный расчёт даёт возможность в принципе быть в рынке, а ещё расти и быстро развиваться. Происходит это за счёт понимания экономики компании.

Что должно входить в себестоимость? Сырье, упаковка, тара, логистика входящая и исходящая, проценты с продаж, сдельная оплата труда, электроэнергия и вода для производства, этикетки, сервисы для заказов, комиссии.

Это все — есть переменные расходы. Они появляются вместе с заказом. Если продаж нет, то и расходов нет.

Часто спрашивают: надо ли как-то учитывать зарплаты, аренду, бухгалтера? Нет, не надо. В расчёте себестоимости это не учитывается от слова никак.

Иногда это вызывает вопросы и непонимание. Но так надо. Именно поэтому получается нормальная цена за продукцию и услугу. Именно в этом случае надо думать над тем, как на текущем производстве больше производить и отгружать при тех же постоянных расходах.

За счёт автоматизации, оборудования, реорганизации компании, внедрения новых систем, обучения текущих сотрудников.

Тогда получается правильная экономика. Попробуйте убрать все лишнее из цены. Посчитайте 3 варианта наценки: 50, 100 и 200%. Это даст 33, 50 и 66% маржинальности соответственно.

Достаточно ли этого для ваших постоянных расходов и ваших хотелок?

#критическиобизнесе

Что прибыльные — продавать дорогой продукт с высокой маржой или дешёвый с низкой?

Я думаю, второе. Вы всегда компенсируете падение маржи объёмом отгрузок. Логика здесь проста: больше продаж — больше рынок.

Больше продаж — есть буфер продукции.
Буфер — лучше планирование.
Планирование — стабильное производство.
Производство работает как надо — больше закупок.
Много закупаете — меньше цена сырья.
Меньше цена сырья — больше маржинальность.

Оу. Вот так дела. Пришли к начальному вопросу.

Идём дальше. Если у вас много сырья, большой объем производства, значит и штат нормальный. Есть технологи, руководители. А значит, есть возможность создавать новые продукты из того же сырья.

Имея стабильную базу, гораздо проще создавать новое. И когда вопрос выживания не стоит, вы новым и более маржинальным продуктом зарабатываете сверх нормы.

И так во всем. Сперва надо создать основу, наладить систему продаж, встать на ноги, вернуть вложения и расти в рынке столько, сколько он позволяет. А потом уже двигаться вширь и создавать новые продукты.

И представьте обратную ситуацию — вы пытаетесь создать что-то новое, никому изначально не нужное. Нет опыта, нет системы продаж, нет подушки денег, нет связей. В 99% будет провал.

#критическиобизнесе

Единственная цель компании — монополия на рынке

Не здоровая конкуренция, не социальная помощь и даже не благоустройство среды вокруг. А только монополия. Важно всегда держать это в голове.

Из недостижимости своей основной цели рождаются производные выше в виде удобных объяснений для собственника. Это сделать очень легко и ещё легче в это поверить.

1. Если не получается придумать то, что нужно людям, легко обвинить мир в несправедливости. И продолжать делать этот продукт, веря в его необходимость, исключительность, но только очень узкому кругу друзей. Друзья не равно рынок.

2. Если не получается сразу работать на глобальном рынке, не составит труда сфокусироваться на местном. Может страшно, может опыта нет или нет денег. Но это ловушка ума. Компания сжимается, мучается с одной точкой или местными покупателями. И все.

3. Производство далеко, офис не в центре страны. Если так, то что? Есть куча решений этих ситуаций. От фриланса до складов и производств на аутсорсе. Ну и маркетплейсы.

4. Не получается расти на рынке — придумываются социальные проекты, общественные инициативы. Но все это должно быть гораздо позже, гораздо. Когда бизнес встанет на ноги и вгрызется в клиентов. Ведь лучше реально помогать людям созданием рабочих мест и кормить семьи, чем и не помочь никому, и бизнес потопить.

Вывод: если у бизнеса не получается стать монополистом, он умрёт, рано или поздно. И когда появляются сторонние цели, это сигнал — компания умирает.

#критическиобизнесе

Бизнес — игра с нулевой суммой

В нем нет создания каких-то дополнительных ценностей. Компания берет деньги у клиентов и отдаёт их поставщикам и главному заказчику — собственнику компании.

Часто путают два разных понятия: владелец компании и сама компания. Это разные сущности, у них разные цели, разные деньги.

Компания удовлетворяет потребности заказчика. Для неё дивиденды владельцу — расход. Но он нужен, иначе получается дисбаланс относительно нуля. Также нужен и доход.

Если это игра с нулём в конце, какие выводы можно сделать?

1. Платить прибыль владельцам для компании очень важно, иначе у неё получается переизбыток средств, которые: а) не работают и не оборачиваются; б) тормозят бизнес и делают его медленным.

2. Оборудование не стоит вообще покупать за свои деньги, а в идеале брать за кредиты. Нужен хороший рынок и продукт для него, чтобы быть уверенным в продажах, которые будут закрывать займы.

3. Ценность создают люди, а не бизнес. Только люди могут договориться между собой, чтобы получать дополнительную выгоду и не всегда в деньгах.

4. Бизнес должен быть быстрым, лёгким, эффективным. Чтобы в любой момент взять и перестроить всю систему. А не сидеть на активах как наседка и ждать возвращения былых времен.

Кредиты — честный инструмент роста

Работать с кредитом очень выгодно и просто. Это самый открытый и прозрачный формат сотрудничества. Что в бизнесе, что в личных целях.

Вот вам товар в аренду, заплатите за его использование. Честно? Вполне. Только такой товар не теряет в качестве, он универсальный, вечный, даёт возможность обменять его на что угодно. Да, он теряет в стоимости от 15 до 25% в год, имеет особенности из-за страны происхождения, но он суперликвидный.

Универсальный товар хорош для бизнеса:

1. Даёт возможность расти. Нужно сырье под заказы? Берите кредит под него, посчитайте стоимость процентов, заложите в цену или просто уменьшите маржу. Проценты могут быть почти любыми, я встречал варианты под 50-60 годовых, все отбивали. Нужно оборудование? Находите с низкими процентами от государства и берете в долгую.

2. Отлично планируется. Всегда известны платежи по процентам и телу кредита. Проценты выплачиваются всегда с выручки, а тело займа возвращаете из самого займа или из будущей выручки. Но для этого снова нужен большой рынок и нормальный продукт, чтобы были продажи.

3. Помогает выправить амплитуду колебаний выручки и расходов. У компании могут быть: межсезонье, скачки погоды, аварии и любые другие факторы, изменяющие выручку. Кредиты помогают соблюдать договорённости с поставщиками и сотрудниками.

Но есть одно важное "но": тело кредита всегда должно быть обеспечено обязательствами.

Надо понимать, когда именно и с чего эти деньги вернутся. Если они берутся под заказ с отсрочкой, то сперва отгрузите его, передайте в чужую собственность, подпишите акты для услуг, тогда уже берите займ.

А если под оборудование для будущих заказов, то важно с момента его запуска посчитать из выручки процент денег, который будет переводится на погашение кредита на протяжении всего срока кредита.

Допустим, с июня у вас будет работать новое оборудование. Кредит на 2 года. Надо посчитать какой минимальный процент от выручки вам надо переводить на кредит, чтобы погасить его за 2 года.

То есть, у вас просто сместится точка безубыточности.

И ещё: кредит — это рычаг. Если бизнес в минусе, кредит увеличит минус. И наоборот.

#критическиобизнесе

Как делегировать? Кому и какие задачи?

Передать зону ответственности не сложно, когда есть оргструктура. Хотя бы на салфетке.

На встрече с одним учеником разбирали вопросы найма сотрудника: кого нанять, за сколько, что должен делать, как себя окупит?

Мол, человек загружен, не успевает ничего, не получается заниматься тем, что нравится. Это частая проблема, потому что нет понимания общего процесса построения бизнеса. А он не слишком сложный.

Начинаете с написания всех этапов, которые проходит клиент в вашей компании, большой или маленькой, не важно.

Например: создана, заявка, переговоры, коммерческое, договор, предоплата, проектирование или сбор заказа, производство, упаковка, доставка, сдача проекта, постоплата, факторинг, документы, качество, выполнена.

Так или иначе, человек проходит эти стадии, чтобы купить то, что ему надо. И все эти шаги вы должны расписать.

Что значит расписать? Нужно описать все действия на конкретной стадии, что и, самое главное, кто их должны делать. Уже получаются какие-то отделы. В начале жизни компании отделы могут быть совмещены. Допустим, менеджер по работе с клиентами может выполнять и функции менеджера по закупкам.

Затем выписываете все получившиеся отделы. Если идти от движения клиента в вашей компании, вы не создадите лишних единиц, а плотно укомплектованный штат из самых необходимых людей в данный момент развития компании.

В каждом отделе должен быть лишь 1 ответственный, кто будет в курсе всех событий в своей зоне.

И только одна сфера остаётся в ответственности собственника — маркетинг. Только он знает, куда двигаться, только он придумывает глобальные решения и внедряет их в головы в своей команды.

Какие маркетинговые решения вы приняли на прошлой неделе? Что начали делать? Или загружены рутиной?

#критическиобизнесе