Две кофейни. Или почему неэффективные формы должны умирать.

Сейчас я был в кофейне «Мимими» и общался с собственницей. Она продает этот бизнес за 6,5 млн.

И конечно, эта кофейня абсолютно не про бизнес. Начиная с названия.

И вот я там был, а там никого нет из гостей. Грустно, печально. Работает один повар, готовит бургеры (в кофейне), есть еще один сотрудник, принимающий заказы. А еще они сами готовят десерты.

А совсем рядом, дверь в дверь есть кофейня «Всем известный бренд». Там есть жизнь: работают три бариста, варят кофе, не делают бургеры, не делают больше ничего — только кофе и напитки, а готовые сэндвичи и десерты им привозят поставщики. Там сидят люди, там прикольно, играет музыка. Там есть жизнь.

И весь прикол заключается в том, что мир, видимо, так устроен, что в целом ненужные для клиента бизнесы умирают. Потому что они не нужны. Они должны умереть. Они обязаны умереть для того, чтобы на этом месте или вообще получилось что-то более эффективное и жизнеспособное. В этом есть смысл мироздания бизнеса: неэффективные формы должны умереть. На их место должны стать более эффективные формы — те, которые могут платить за работу сотрудникам, которые могут платить аренду, которые вызывают эмоции у людей. Они должны оставаться и продолжать жить. Компании, которые умирают, должны умереть.

Понимаю, что говорю максимально понятные вещи, типа это все и так понятно, америку не открываю. Но эти вещи пропущены через себя.

Вот еще один важный момент.

Франшиза кофейни «Всем известный бренд» — это про эффективность. Франчайзи, возможно, об этом не думал, но подсознательно он понимает, что не справится с созданием бренда (или даже не хочет справляться). Он понимает, что лучше взять франшизу, вывеску «Всем известный бренд», и у него будут клиенты. Да, придется платить роялти, соответствовать стандартам, проходить контроль качества. Кто-то будет проверять, что-то говорить, кого-то придется слушаться. Но ты как предприниматель полностью подтверждаешь: «Чуваки, я могу не справится или я не знаю/не умею/не хочу и вообще я минимизирую риски».

Т.е. есть эффективная модель «Всем известный бренд».

А есть «Мимими». Они думают, что они крутые. Думают, что всё получится. Уверены в своих силах. Но ничего не получается, они переоценили себя. Потому что они играли не в бизнес. То, что они делают — это не бизнес. Это творчество или какая-то форма нарциссизма, а может быть, просто хобби.

Но весь прикол в том, что за это хобби надо платить. Возможно, они собирают там каких-то друзей, как она рассказывала, у них много встреч. Они делают просто какой-то невероятный спешалти кофе и прочее.

Но в этом как раз смысл бизнесовой жизни. В этом весь прикол.

Готов ли ты как предприниматель сказать: «Я не разбираюсь, как делать бренд. Я не до конца понимаю, как привлечь много-много клиентов. Как сделать систему и стандарты. Я не знаю. А может быть, не хочу этим заниматься. Я хочу довериться профессионалам, которые знают, как это делать. Я доверяю этим профессионалам. Пусть занимаются, пусть развивают бренд. Я найду помещение, найду людей, обучу их стандартам, буду контролировать, чтобы всё работало».

Вот это на самом деле про бизнес. Это про эффективность. Мы не занимаемся лепкой, шитьем, рукоделием. Мы четко и последовательно решаем задачи.

Неэффективная форма должна умирать. Они не должны жить. Они не могут жить, потому что они просто людям не нужны.

Никому не нужны эти «Мимими». При этом они просят за этот бизнес 6 миллионов. Еще прикол в том, что они не готовы отдавать бренд. Они не готовы отдавать имя. Они готовы отдать стены, отдать мебель, тарелки, всякие дизайнерские штучки. Но имя они не отдают, они хотят его забрать и увезти, видимо где-то пригодится.

Это, конечно, интересно. Для них это очень важно и ценно. И на самом деле они не понимают, что их бизнес не стоит ничего. Она говорят: «Ну как же так? Я сама делала эту столешницу. Я сама делала это всё».

Но это не стоит ничего. А почему? Потому что рынку это не нужно.

Бизнес имеет ценность и стоит определенных денег только тогда, когда рынку это нужно. Когда рынок говорит: «Да, я хочу твой продукт, я хочу тебя покупать, я готов платить».

Если они не готовы платить — сколько бы столешниц, каких бы сложных столешниц ни было — это не стоит ровно ничего.

Вот такая, к сожалению, суровая правда жизни.

Очень грустная, суровая. Но вот так.

Про операционную превосходность

Конрад Хилтон — основатель сети отелей Хилтон. Это один из самых выдающихся отельеров. Есть забавная история про Хилтона: рассказывают, что в заключении торжественного вечера, посвящённого окончанию его успешной деятельности, Конрада попросили выйти на сцену и поделиться секретами успеха. Он вышел на сцену, принял официальную позу и произнёс:

«Главное не забывайте поправлять занавеску для ванны внутрь». И все. И вернулся на своё место.

Детали. Вот что важно для операционного превосходства.

В 1930 году Кейнс (тот самый экономист) предсказал, что к концу века благодаря технологиям мы будем работать 15 часов в неделю. Вместо этого мы работаем больше, а многие работают и вовсе над бессмысленными задачами.

Дэвид Гребер говорит, что до 40% рабочих процессов не имеют реальной ценности. Мы производим видимость деятельности, чтобы оправдать саму занятость. Чем быстрее мы создаём товары, тем больше придумываем потребностей, и этот бег по кругу продолжается.

Тренажер для обучения менеджеров

Даниил Фролов, основатель Мосдисплея, создал офигенный тренажёр по моей книге «Бизнес в стиле Макдоналдс» — и сам обучает по нему своих менеджеров. Даниил, спасибо!

Знаю, что Даниил серьёзно относится к обучению команды —все потому что менеджеры напрямую влияют на рост бизнеса и прибыли.

Забирайте тренажёр для своей команды и стройте бизнес системным: с заботой о сотрудниках, вниманием к клиенту, стабильным продуктом и растущей прибылью.

Тренажер для обучения менеджеров по книге «Бизнес в стиле Макдоналдс»
(ссылка кликабельна)