Фантазии, реальность, тесты, бизнес-модель

Мы сделали в первой пиццерии в Новом Уренгое длинную красивую стойку у окна. Идея была гениальной: люди будут сидеть, пить кофе и смотреть на улицу на новоуренгойский морозный день. Её проектировал хороший дизайнер из другого города, который никогда не был на Севере и не чувствовал местный уклад жизни. В итоге никто не садился туда, не пил кофе и не смотрел в окно.

Позже мы запустили 6 новых пицц. Прижилась только одна.

Это идеальная метафора для запуска чего угодно: продукта, услуги, фичи. Ты всегда рискуешь где-то промахнуться.

Потом мы открыли вторую пиццерию и уже не ставили эту стойку в зале. Каждая новая точка — это очередной виток тестов и проверка реальности.

И вот главный вопрос: а хватит ли у тебя ресурсов — денег, времени, сил — чтобы методом проб и ошибок дойти до идеально отточенной, жизнеспособной бизнес модели?

У хорошей франшизы, где уже много-много успешных точек ответ есть — да, хватит, потому что ресурсы и ошибки сотен франчайзи сложились в одну работающую систему.

У самостоятельного бизнеса ответ всегда под вопросом. Одно дело — сделать 6 новинок пиццы и понять, что лишь одна взлетела. И совсем другое — не сгореть после этих 5 провалов.

Выживет не тот, кто угадает с первого раза, а тот, у кого хватит ресурсов на второй, третий и десятый раз, чтобы наконец-то попасть в цель и сделать успешную бизнес-модель.

В работе с клиентами мы большое внимание уделяем обучению и внедрению разработанных стандартов, инструментов, решений. Если просто выдать пакет документов, большая вероятность, что он красиво ляжет на полочку. Знаю по себе, как сложно самостоятельно разобраться и внедрить чужую систему. Когда я работал менеджером по стандартам, у меня были тома стандартов от Макдоналдс, Папы Джонс, Доминос и прочих. И я помню, что без контекста и пояснений часто не понимал, как это встроить у нас и нужно ли это делать.

Поэтому каждый блок мы разбираем с клиентом. Сегодня провели обучающий вебинар «Ринго» - нашему клиенту из Армении. Разобрали темы по управлению кафе:
- как оптимизировать расходы на управляющих
- как замерять эффективность смены метриками
- как платить управляющему
- как оценить работу менеджера смены

Делюсь кусочком вебинара 🔥

Если хотите создать лучшую систему стандартов или сделать вебинар для команды по системе менеджмента, напишите мне.

Про «Бизнес в стиле Макдональдс» в варшавском кафе

(первый раз в жизни написал Макдональдс с мягким знаком. Так будет правильнее, пожалуй)

С-levels называют дизайнеров тупыми валенками. После 15 лет в профессии я согласен.

Современный цифровой дизайн оторван от реальности. Знание заменилось мнением. Решение проблем — россказнями про tone of voice, архетипы бренда, стратегии, удары в UX-бубен. Когда бизнес спрашивает: «Покажите, будьте добры, на цифрах», дизайнеры молчат.

Я был частью этого 15 лет. От продуктового дизайнера джуниора в финтехе до дизайн-директора в брендинге в глобальной студии. Coca-Cola, BMW, Сбербанк. С каждым годом нарастало ощущение: что-то не так. Что-то тут совсем не так.

В руках «Бизнес в стиле Макдональдс», дождь барабанит, я сижу в варшавском кафе.

Я ведь с детства умею в бизнес. Бабушка научила варить самогон (продукт), клеить этикетку «Хмельной Дмитрий» (маркетинг), находить и продавать деревенским алкоголикам (дистрибуция). Что-то пошло не так, путь стал замысловат. Нужно вернуться к истокам.

Захлопнул книгу, вышел в дождь. Сдал значок, сорвал погоны, пошел работать оператором на завод LG.

6 утра. Комбинезон, респиратор, каска. Конвейер аккумуляторов электрокаров.

Собираешь элемент аккумулятора на ленте. 3600 одинаковых операций в сутки.
Следишь за восемью мониторами. 12 часов в сутки.
Объясняешь инженеру на пальцах, что ты не виноват в остановке линии. 1 палец в сутки.

Брак → Тесла не поедет → Маск спросит с руководства → руководство уволит цех.

Никто не спрашивает твое мнение. На заводе нет дискуссий. Там не спорят про вкус. Не обсуждают культурное влияние. Не выгорают. Смузи там тоже нет. Есть регламент, делай по регламенту. На этом все. Это стало откровением.

Тогда я уволился с завода, открыл свой: Gintoft Boutique. Не беру проекты без KPI. Дизайн либо работает на KPI, либо это не дизайн. Теперь все так.

@dimafromgintoft

Стандарты, прописанные до мелочей на все случаи жизни, вас угробят

Ко мне часто обращаются предприниматели с запросом: «Мне нужна полная автоматизация и стандартизация бизнеса. Всё, до мелочей, должно быть продумано и прописано».

К сожалению, это не работает. А еще вы потратите кучу сил и денег, попросту выбросив их на ветер.

Привет всем тревожным и беспокойным предпринимателям, которые надеются, что вот сейчас они всё опишут, стандартизируют и бизнес сразу полетит в гору. И что не придется в тысячный раз объяснять и рассказывать этим «нерадивым» сотрудникам, как нужно правильно делать.

Когда вы стартап или маленькая команда, важно понимать: вы не корпорация. У вас нет миллиардных бюджетов и бесконечных ресурсов. Ваши время, деньги и силы сильно ограничены.
Любой учебник по менеджменту расскажет вам, что делать. Открываешь - там всё по пунктам: сделай раз, сделай два, составь чек-листы, пропиши стандарты. Бухгалтерия должна быть такой, а юридический отдел — таким.

Но если вы начнете делать всё «по учебнику» и по порядку, у вас просто закончатся деньги и время, а вы еще не успели ничего особо начать.

Потому что иногда не нужно описывать процесс по типу «как мы дышим». Как-то же мы все таки дышим без инструкции, несмотря на то, что это сложнейший физиологический процесс. Ну дышим и славно. Пока не описываем этот процесс. Может когда-то к нему вернемся, если все остальное сделаем. А может не вернемся. Ну посмотрим.

Вообще самый главный, ключевой вопрос для стартапа — это «а что НЕ надо делать?».

Не надо пытаться стандартизировать всё подряд.
Попытки описать «на все случаи жизни» не просто бесполезны — они опасны особенно на старте. Почему?

· Это пожирает ваши самые ценные ресурсы: время и внимание.
· Ваши инструкции никто не будет читать. А если и прочтут, то заставить их работать потребует титанических усилий.
· Это дорого, долго и в итоге никому не нужно.
· Ваши километровые KPI, так тщательно продуманные и охватывающие все аспекты бизнеса, тоже никто не будет читать, не поймет, не запомнит. А значит, это тоже не сработает.

Я не понаслышке знаю, о чем говорю. Мой путь не замкнут на одной компании. Я видел бизнес-системы изнутри с самых разных сторон:
— Работал в гиганте — в Макдональдсе, который создал в России целую культуру менеджмента в общепите и не только. У которого были, кстати, инструкции и стандарты наподобие «Что делать, если умер гость в зале». Но вы не Мак. У вас нет столько денег. Вам бы следующий год дожить бы.
— Создавал и развивал лучшую франчайзинговую компанию России — Додо Пиццу, где мы описывали систему менеджмента для франчайзи, определяя, в том числе, какой должна быть корочка пиццы и как понять по фото, что пицца хорошая. Ну а пицца — это ключевое в этом бизнесе.
— Создавал свой бизнес с нуля — прошел через все проблемы при запуске ресторанов и создания бизнеса.
— Занимался управлением кофеен — работал с одним из самых модных массовых брендов кофе в Москве, Surf Coffee. Именно там, где зумеры сотрудники продолжают все и всех отменять. Стандарты они кстати тоже отменяют.
— Консультировал множество компаний - от малого до среднего бизнеса во франчайзинге, в QSR, в фастфуде, ритейле, на производстве.

Так что же делать? Где тот самый минимум, без которого нельзя?
Вот мое главное правило: стандарты нужны. Но не все и не для всех. И здесь есть фундаментальное различие:

1. Стандартизация процессов — для линейных операций.
2. Стандартизация умений и принципов — для управленцев.

Чем ниже позиция — тем больше стандартизируем процессы (жестко):
— На кухне: как варить картошку, как чистить рыбу.
— На кассе: как приветствовать гостя, как делать дополнительную продажу.
— В уборке: четкий чек-лист для уборки туалета.

Здесь правило: «Шаг влево, шаг вправо — расстрел». Это гарантия стабильного продукта.

Чем выше позиция — тем больше стандартизируем умения и принципы:
— Для директора или менеджера бесполезно писать скрипт на каждый чих. Их нужно вовлекать в ценности и принципы.
— Принцип вместо инструкции: не «что говорить гостю», а как мы заботимся о госте и почему это важно.

— Всегда будут возникать ситуации, для которых нет готового стандарта. И это нормально! Важно, чтобы человек действовал в рамках правильных принципов, а не искал пункт в стопятисотстраничной инструкции.

И еще важные пункты из списка «Что НЕ делать»:
— Не надо стандартизировать одноразовые или редкие процессы. Мы работаем в живом, быстро меняющемся бизнесе. Если мы начнем писать стандарты на каждое уникальное действие, мы просто утонем в бюрократии и потеряем скорость - нашу главную ценность в стартапе.
— Не надо стандартизировать и прописывать регламенты для узкоспециализированных специалистов, вроде бухгалтеров и юристов. Они и так эксперты в своих областях.
— Иногда достаточно использовать метрику для контроля процесса, не описывая сам процесс.
— А иногда можно описать, как должен выглядеть конечный результат, но не прописывать шаги его достижения.
— Если у вас производство товаров или оказание услуг — это сердце бизнеса. Так вот, стандарты для офиса отложите на второй план, сначала займитесь линейными процессами на производстве.

Помните: ваша цель не описать бизнес до последней запятой, а сделать его рабочим, а для этого подходы должны быть гибкие и живые. Иначе стандарты, прописанные на все случаи жизни, действительно угробят вас, не дав бизнесу вздохнуть

Вам творчество или бизнес? Шашечки или ехать?

Есть мнение: предприниматель — супертворческий человек: он постоянно изобретает, экспериментирует, создаёт новое. И в этом его суть. Многие предприниматели этим вдохновляются и видят в этом свое предназначение. Операционку мало же кто любит.

Я тоже так думал и так жил.

В чём ловушка такого подхода?
Творчество бесконтрольно. Оно питается эмоциями «мне интересно», «а давайте попробуем», «а вот так будет круто!». Бизнес же питается деньгами, клиентами и дисциплиной. А еще важна отчетность и последняя строчка в P&L.

Когда у тебя нет ресурсов, твоя главная задача — найти одну рабочую модель, которая приносит деньги, и масштабировать её. Нашел рабочую модель — масштабируй. Не изобретай пока новые модели. Лучшее враг хорошего. Улучшать текущую модель, да, надо всегда, но не до состояния «идеала в твоей голове», а до состояния good enough, то есть так, чтобы новое состояние продукта приносило просто чуть больше денег. Таким образом, последовательность и формула такая: делать, продавать, считать, масштабировать и улучшать в процессе. И только потом разработка новых моделей, когда уже есть деньги.

2 недавних кейса в моей практике:

1. Франчайзи крупной сети и «локальный продукт».

Я видел, как франчайзи крупной сети (у них сотни точек, целый R&D-отдел, который штампует сезонные продукты) с командой создавал свой «уникальный локальный продукт». Это разрешалось управляющей компанией, так делать было можно. Конечно, для управляющей компании это даже очень хорошее решение, но только, когда она способна «пылесосить» лучшие практики со всей сети и потом это использовать. Но для франчайзи, который последний х без соли доедает, это плохое решение. Потому что ресурсы не надо распылять на такое. Так вот, франчайзи тестил новинки, я был на такой дегустации — все пробовали, спорили, улучшали... А потом я задал себе вопрос: нах ЗАЧЕМ все это?
Зачем франчайзи, купивший сильный бренд, тратит свои ограниченные ресурсы (время, деньги, фокус команды) на то, что бренд уже делает за него и в несколько раз лучше? Эго и жажда творчества. Хочется творить, прикоснуться к успеху, ощутить значимость. Я знаю о чем говорю, сам через это проходил. Но с точки зрения бизнеса — это чистой воды онанизм распыление сил. Твой долг как франчайзи — хорошо работать по готовым стандартам, масштабировать точки, увеличить прибыльность, а не изобретать свой велосипед.

2. «Давайте сделаем аналог Макавто!».
Прилетает мне задача на консультацию и «на подумать» от команды одной крупной сети: «У нас есть удачное помещение у дороги. Давайте создадим свой формат Макавто. Сразу вижу: опять ОНО.

Причём здесь творчество? А при том, что:
— Успешное «авто» — только у Макдональдса. Даже у KFC и Burger King этот формат работает хуже.
— Это адский труд: переделка процессов, логистики, скорости обслуживания, переделка формата.
— Команда вместо развития сети уходит в рискованный пилотный проект.

Ради чего? Опять ради ощущения «мы создаём новое!». А на деле — куча ресурсов на непроверенную идею, когда можно просто открыть ещё одну успешную точку по работающей модели.

Так что же, вообще не творить и не экспериментировать?

Конечно нет. Без этого бизнес засохнет. Но нужно жесткое управление творчеством.

1. Творчество — не цель, а инструмент. Цель — прибыль, рост, клиенты. Эксперимент должен вести к ним, а не просто быть «интересным».
2. Выделите бюджет на «творчество». Нужно ограничение по деньгам и времени.
3. Четкий вопрос перед экспериментом: «Что это даст бизнесу?» Продажи, экономию, новый сегмент?

Не противопоставляйте творчество и бизнес. Творчество нужно! но нужно внедрять «дисциплинированное творчество» в бизнес, когда уже все понятно с бизнес моделью, вы понимаете как эта модель зарабатывает и хотите улучшить модель, чтобы она зарабатывала еще больше.

Друзья, всем привет!

Хочу обратиться к людям, кто тронут развернувшейся историей. В сети очень много разной информации, слухов и фейков. Прочитайте, пожалуйста, мое сообщение, прежде чем делать выводы. Поделитесь моим сообщением с вовлеченными друзьями.

Я понимаю, что волну «отмены» уже не отменить. Мы, конечно, пройдем через это испытание. Продолжим искренне работать для наших гостей, останемся открытыми, не изменим наши ценности, и время все расставит на свои места.

Чем я хочу поделиться?

1. В нашей сети работает более 1400 пиццерий. Каждый день мы выполняем сотни тысяч заказов. Безусловно, на таких масштабах ошибки неизбежны, но мы всегда открыты и готовы их исправлять, если что-то пойдет не так.

2. После случая в Челябинске мы приняли ряд системных мер, чтобы подобные ситуации не повторялись в будущем, а также решение о поддержке на уровне всей сети приютов домашних животных (мы делали этого и раньше, но локально и не публично). Также компания уже много лет на уровне всей сети занимается благотворительностью. И, конечно, мы будем теперь всегда заботиться о судьбе Додобони из Челябинска.

3. В нашей сети работает более 40 тысяч человек. Это рабочие места, созданные нашими партнерами-предпринимателями по всей стране.

4. Наша компания создана в 2011 году с нуля в небольшом городе на севере России Сыктывкаре. Я открыл первую пиццерию в маленьком подвале почти без денег. За 15 лет, благодаря труду и желанию делать классный продукт и сервис, в партнерстве с молодыми предпринимателями с разных концов страны, мы построили самую большую сеть, обошли крупные международные корпорации и стали примером того, что в России можно построить честный, открытый, эффективный и технологичный бизнес.

5. Мы вышли в 26 стран и представляем сейчас бренд из России на международной арене.

6. Ключевой ценностью компании всегда была открытость. Мы всегда были открыты для наших клиентов, партнеров, сотрудников. Открытость означает ответственность. Мы не можем прятать ошибки - мы всегда должны их исправлять. И мы и в этой истории не уходим от ответственности. И мы останемся открыты.

7. Я лично публично принес извинения уволенному курьеру за неподобающий тон внутренней коммуникации. Признать ошибку - не слабость, а сила и путь, чтобы стать лучше. Мы готовы к справедливому и открытому разрешению ситуации с Михаилом.

8. Мы не пошли на поводу настроений и не уволили управляющую пиццерией, чтобы погасить негатив в Интернете. Это принципиальное решение. Во-первых, все могут ошибаться. Во-вторых, мы не ищем «козлов отпущения» и считаем необходимым защитить человека от травли и сделать системные выводы. Важно! Управляющая пиццерией не является ни чьей родственницей. Это молодая мама, от доходов которой зависит благополучие ее семьи. Юля для нас также важна как и любой другой сотрудник сети.

9. В сети на волне негатива появились фейковые скриншоты «внутренних чатов Додо», где якобы наши сотрудники предлагают травить собак, фейковые аккаунты Юлии, управляющей пиццерией, с фейковыми ответами. Все это уже делают не люди, которым небезразлична судьба собаки.

Также я хочу поддержать своих коллег, во всех пиццериях и городах. Я очень понимаю ваши настроения сейчас. Друзья, мы - вместе! Текущий негатив это не оценка вашей работы, людей, которые все понимают и продолжают любить Додо несопоставимо больше.

И наш ответ на негатив это наша культура, ценности, доброта, доверие и искренность. Все будет 🧡

Две кофейни. Или почему неэффективные формы должны умирать.

Сейчас я был в кофейне «Мимими» и общался с собственницей. Она продает этот бизнес за 6,5 млн.

И конечно, эта кофейня абсолютно не про бизнес. Начиная с названия. «Мимими» — как я узнал, так владельцы, муж и жена, друг друга называют в порыве каких-то любовных страстей, видимо.

И вот я там был, а там никого нет из гостей. Грустно, печально. Работает один повар, готовит бургеры (в кофейне), есть еще один сотрудник, принимающий заказы. А еще они сами готовят десерты.

А совсем рядом, дверь в дверь есть кофейня «Всем известный бренд». Там есть жизнь: работают три бариста, варят кофе, не делают бургеры, не делают больше ничего — только кофе и напитки, а готовые сэндвичи и десерты им привозят поставщики. Там сидят люди, там прикольно, играет музыка. Там есть жизнь.

И весь прикол заключается в том, что мир, видимо, так устроен, что в целом ненужные для клиента бизнесы умирают. Потому что они не нужны. Они должны умереть. Они обязаны умереть для того, чтобы на этом месте или вообще получилось что-то более эффективное и жизнеспособное. В этом есть смысл мироздания бизнеса: неэффективные формы должны умереть. На их место должны стать более эффективные формы — те, которые могут платить за работу сотрудникам, которые могут платить аренду, которые вызывают эмоции у людей. Они должны оставаться и продолжать жить. Компании, которые умирают, должны умереть.

Понимаю, что говорю максимально понятные вещи, типа это все и так понятно, америку не открываю. Но эти вещи пропущены через себя.

Вот еще один важный момент.

Франшиза кофейни «Всем известный бренд» — это про эффективность. Франчайзи, возможно, об этом не думал, но подсознательно он понимает, что не справится с созданием бренда (или даже не хочет справляться). Он понимает, что лучше взять франшизу, вывеску «Всем известный бренд», и у него будут клиенты. Да, придется платить роялти, соответствовать стандартам, проходить контроль качества. Кто-то будет проверять, что-то говорить, кого-то придется слушаться. Но ты как предприниматель полностью подтверждаешь: «Чуваки, я могу не справится или я не знаю/не умею/не хочу и вообще я минимизирую риски».

Т.е. есть эффективная модель «Всем известный бренд».

А есть «Мимими». Они думают, что они крутые. Думают, что всё получится. Уверены в своих силах. Но ничего не получается, они переоценили себя. Потому что они играли не в бизнес. То, что они делают — это не бизнес. Это творчество или какая-то форма нарциссизма, а может быть, просто хобби.

Но весь прикол в том, что за это хобби надо платить. Возможно, они собирают там каких-то друзей, как она рассказывала, у них много встреч. Они делают просто какой-то невероятный спешалти кофе и прочее.

Но в этом как раз смысл бизнесовой жизни. В этом весь прикол.

Готов ли ты как предприниматель сказать: «Я не разбираюсь, как делать бренд. Я не до конца понимаю, как привлечь много-много клиентов. Как сделать систему и стандарты. Я не знаю. А может быть, не хочу этим заниматься. Я хочу довериться профессионалам, которые знают, как это делать. Я доверяю этим профессионалам. Пусть занимаются, пусть развивают бренд. Я найду помещение, найду людей, обучу их стандартам, буду контролировать, чтобы всё работало».

Вот это на самом деле про бизнес. Это про эффективность. Мы не занимаемся лепкой, шитьем, рукоделием. Мы четко и последовательно решаем задачи.

Неэффективная форма должна умирать. Они не должны жить. Они не могут жить, потому что они просто людям не нужны.

Никому не нужны эти «Мимими». При этом они просят за этот бизнес 6 миллионов. Еще прикол в том, что они не готовы отдавать бренд. Они не готовы отдавать имя. Они готовы отдать стены, отдать мебель, тарелки, всякие дизайнерские штучки. Но имя они не отдают, они хотят его забрать и увезти, видимо где-то пригодится.

Это, конечно, интересно. Для них это очень важно и ценно. И на самом деле они не понимают, что их бизнес не стоит ничего. Она говорят: «Ну как же так? Я сама делала эту столешницу. Я сама делала это всё».

Но это не стоит ничего. А почему? Потому что рынку это не нужно.

Бизнес имеет ценность и стоит определенных денег только тогда, когда рынку это нужно. Когда рынок говорит: «Да, я хочу твой продукт, я хочу тебя покупать, я готов платить».

Если они не готовы платить — сколько бы столешниц, каких бы сложных столешниц ни было — это не стоит ровно ничего.

Вот такая, к сожалению, суровая правда жизни.

Очень грустная, суровая. Но вот так.

Про операционную превосходность

Конрад Хилтон — основатель сети отелей Хилтон. Это один из самых выдающихся отельеров. Есть забавная история про Хилтона: рассказывают, что в заключении торжественного вечера, посвящённого окончанию его успешной деятельности, Конрада попросили выйти на сцену и поделиться секретами успеха. Он вышел на сцену, принял официальную позу и произнёс:

«Главное не забывайте поправлять занавеску для ванны внутрь». И все. И вернулся на своё место.

Детали. Вот что важно для операционного превосходства.