Бывает, что свежий взгляд со стороны приводит к изменению ситуации, которая долго не могла сдвинуться с места.

Одно новое действие может привести к прорывным результатам.

Метрики. Как оценить сотрудника, если создать чёткий показатель не получается?

1. Все сотрудники должны оцениваться на предмет эффективности работы.
2. Если сотрудник поработал хорошо или плохо, вознаграждение не должно быть одинаковым. Справедливо привязать часть оплаты труда к эффективности (метрике).
3. Есть должности, которые сложно оценить. Никак не получается создать числовой показатель оценки труда. Таких должностей масса - архитекторы, конструкторы, офис-менеджеры, работники склада и т.д.

Подход, который может сработать: проверочный список.

Как собрать такую метрику:
1. Выписываем в список все функции, которые делает сотрудник.
2. Определяем «вес» каждой функции, присваивая баллы (одной 10 баллов, другой 100).

Сотрудник каждый день/неделю/месяц (частоту заполнения стоит определять в каждом конкретном случае) заполняет список, проставляя выполненные/невыполненные задачи и получает некоторое количестов баллов.

Сумма баллов показывает насколько эффективено он отработал предыдущий период, выполняя свои задачи.

Строим график. Если количество баллов растет от периода к периоду, график зеленый - супер! Если падает, график красный - пора разобраться, что не так.

Выгода: сотрудники, которым тяжело разработать статистики, начинают оцениваться. Графики показывают динамику эффективности.

Когда ты делаешь то, что должен!

Недавно пишет человек в телеграм:
«Алексей, здравствуйте
Нашел Вас совсем случайно, записался на консультацию.»

«Совсем случайно» звучит интригующе с точки зрения лидогенерации😃

В итоге: у меня на воркзилле размещена вакансия ассистента. Человек решил посмотреть, как другие люди размещают вакансии, что пишут в описании и нашел мою. Прочёл, заинтересовался, нашёл сайт в интернете, изучил, чем я занимаюсь и написал в телеграм💥

Созвонились, обсудили задачи в бизнесе. Будем работать над систематизацией отдела продаж!

Волшебство?

Пожалуй, да. Происходит такая магия только с теми, кто на своем месте и получает истинное удовольствие от деятельности. Тогда всё само собой обустраивается и ладится.

Я проверял)

Раньше, когда слышал об этом, до конца не было осознания. Теперь стало моим личным опытом.

P.S. Представляете, сколько есть разных источников бесплатного (или почти) трафика😬

Новый кейс

Оцифровка дистрибьюторской компании.
Внутри: разработка метрик оценки эффективности сотрудников. Создание дашбордов и информационного центра компании.

Приятного прочтения https://alexis-kashin.ru/cases/metrics_opt

Если у вас «болит» управление показателями - пишите, обсудим задачу⬆️

Работаю над систематизацией отдела продаж компании, которая занимается разработкой ПО и оборудования.
Клиенты B2B: охранные предприятия по РФ, СНГ, Латинской Америке.
Разбираем до молекул каждый кусочек продаж.

В процессе копания в регулярных продажах текущим клиентам из базы выяснился главный затык (он же драйвер роста) - у менеджеров охранного предприятия нет мотивации и навыков продавать ПО и оборудование именного этого производителя.

База большая, но активных клиентов не так много, как хотелось бы.
Задача: повысить продажи по действующим клиентам, увеличить долю в клиенте, разбудить спящих.
Выставить счет и ждать пока Клиент его оплатит - не дает взрывного роста. Продажи глохнут на этапе взаимодейтсвия ЧОПа с конечным потребителем и по цепочке у производителя.

Специфика: не во всех охранных предприятиях есть менеджеры по продажам. Где-то продажи делают инженеры или монтажники. Иногда технические специалисты. Разношерстная публика, в общем.


Что будем делать: обучать и мотивировать сотрудников наших клиентов продавать наши продукты.
1. Создаем методичку по продажам продуктов. Легкую, воздушную, интересную, не «душную». + обучающий курс + проверка знаний.
2. Вводим личную мотивацию продажников (не везде руководители на это согласны, в некоторых компаниях «за»).
3. Прорабатываем точки касания. Исключаем эффект дятла.
4. Методично взаимодействуем с продающими сотрудниками охранного предприятия. Не выпускаем их работу из фокуса, помогаем системно работать с их клиентами.

Итого: чтобы подрасти в деньгах в сложной B2B нише, приходится лезть в продажи конечному потребителю.
От компании требуется не только системно подходить к собственному ОП, но и качать менеджеров своих клиентов.

❇️ Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.

Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти – недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом.

Никколо Макиавелли.

🎅Желаю всем в новом году бурных, положительных изменений! Крутых целей и амбиционзных планов! Верить в новое и не бояться меняться!

🎄С наступающим новым годом!

Компании не пользуются задачниками!

Ежедневно общаюсь с большим количеством предпринимателей.
По ощущениям процентов 40% компаний до сих пор не пользуются никакими таск менеджерами.
Задачи ставятся по эл. почте, в мессенджере, устно, в блокноте.

⛔️Основные стоп-факторы перехода на системное управление задачами:
- Было несколько подходов, каждый раз всё превращается в свалку задач, которые никто не делает
- Сервисы сложны для быстрой адаптации к работе, мобильная версия кривая
- Команда саботирует новые инструменты. Даже, когда договорились работать в задачнике, продолжают пользоваться прежними инструментами.

❇️Таск менеджер, как и любой инструмент, требует внедрения. У кого возникают похожие проблемы, не забывайте про 3 стадии, которые обязательно нужно пройти, чтобы «заработало»:

1. Разработать и описать процесс
2. Продать идею и обучить сотрудников
3. Контролировать исполнение

После этого наступает наслаждение и покой.
Задачи структурированы, дедлайны понятны, ничего не пропадает из фокуса, можем видеть процесс выполнения или обратиться к архивным задачам, в случае необходимости.

Легкий вход!
Это важно! Если в компании вообще нет никакого таск менеджера, проще всего добиться результата - использовать итерационный подход. Конечно, хочется всё и сразу, перевести всех на пользование задачником. Но, как известно, «Быстро — это медленно, но без перерыва».

Начинаем с одного маленького, но важного кусочка работы. Катаем процесс до тех пор, пока не будет идеально, получаем опыт, набиваем шишки. Потом следующий процесс и так шаг за шагом.

Лайфхак.
Когда только приступаете к созданию инструкций, не записываете скринкасты по работе с задачами. Я сидел неделю с утра до вечера и записал штук 40 скрикастов по работе в Битрикс 24 для нашей стриотельной компании. Потом написал задание по монтажу. Потом проверил результат. Отдал SMM менеджеру, который загрузил это всё на наш Youtube канал (сделал обложки, описания, разбросал по плейлистам😱😱😱). Результат был WOW!

И знаете что: эти видео «прокисли» в течение 2-3 месяцев! Потому что процессы были не до конца обкатаны, мы их изменяли и улучшали, а перезаписать видео - то ещё испытание.

На первом этапе: текст+скрины. Быстро сделать, быстро изменять. Когда все приработались и больше ничего менять не нужно - пишем видео инструкции.

Как системное мышление влияет на кэш в кармане.

Шёл 2019 год. Наша строительная компания строила +/- 20 домов в год, уже который год подряд. Оборот и прибыль росли примерно по 25%. Мы уже много чего сделали внутри компании, но было совсем непонятно, как же нам вырасти кратно за короткий срок.

В общем, решили мы, что надо уходить от бутикового подхода и переходить к массовому строительству. Вернее так: пытаться делать и то и другое.

Создали 2 отдела: «Отдела индивидуального строительства» и «Отдел готовых проектов».

Проблема: чтобы продать индивидуально разработанный под Клиента дом, нужно пройти 7 кругов ада. Только проектирование иногда занимало 6-8 месяцев. Цикл сделки растягивался (6-24 месяца), а иногда до строительства вообще не доходило, потому что, пока проект не закончишь точную смету предоставить Клиенту невозможно.

Идея: сделать готовые проекты, точно посчитанные до рубля и продавать по 15 домов в месяц.

Мы поставили план: 20 полностью готовых проектов с готовой архитектурой, конструктивом, дизайном интерьера, точными сметами. Как любят говорить в этой нише «Под ключ».

У нас есть точная цена, которую мы можем прямо на встрече вписать в договор и завтра начать строить ваш дом. Это было наше УТП.

Пока конкуренты рассказывали:
- «Стоимость строительства приблизительно 50 т.р. за 1м2, но все зависит от ваших решений и точную цену мы сказать не можем»
- «Надо сделать (огромный список), чтобы просто её (точную цену) узнать»
- «Индивидуальный проект - идеальное решение, этот дом спроектирован под вас и он уникален, но на разработку нужно 3-6 месяцев» (это вранье и чушь, если только ваша компания не проектное бюро и то не факт).

Мы говорили:
- «У нас готовые, крутые, эстетичные проекты. Мы по ним уже строили дома, исправили все ошибки, которые были (что невозможно, если проект индивидуальный).
Стоимость ниже, чем у индивидуального дома, на 25%, потому что мы каждое решение оптимизировали по стоимости. Цены точные, прямо сегодня можем заключить договор. Приходите выбирайте, у нас купить дом очень легко!»

Проблема: почему так не делают все компании, это же очевидно!
Потому, что создать эти проекты - кромешный труд. Если действительно заморочиться и сделать круто. Мы потратили в итоге полтора года на 16 проектов (команда из 6 человек).

Зачем я это пишу? Ключевое слово: «бизнес процесс».

В нашей компании есть бизнес-процессы! Мы видим все цепочки внтури каждого процесса.

Бизнес-процесс по продаже дома по индивидуальному проекту выглядит так:
«Действий 1» - «Действий 2» - «Действий 3» - «Действий 4» - «Действий 5» - «Действий 6» - «Действий 7» - «Действий 8» - «Действий 9» - «Действий 10» - «Действий 11» - «Действий 12» - «Действий 13» - «Действий 14» - «Действий 15» - «Действий 16» - «Действий 17» - «Действий 18» - «Сделка заключена».

Бизнес-процесс по продаже дома по готовому проекту так:
«Действий 1» - «Действий 2» - «Действий 3» - «Действий 4» - «Сделка заключена».

Рекорд по скорости сделки: 18 дней🔥
День 1 - лид получен. День 18 - сделка на строительство заключена, деньги получены.
Через 2 месяца мы начали продавать по 3 новых дома в месяц.

Работу, которую конкуренты делали каждый раз заново, мы сделали 1 раз и больше к ней не возвращались!
Да, потратили неимоверное количество сил, времени и денег. Но цикл сделки сократился с 12 до 1-1,5 месяцев. Количество сделок выросло в 2,5 раза.
Отделу продаж стало в 10 раз легче продавать.
Компания стала быстро получать большое количество денег сразу.

Новый кейс

Разработка орг. структуры для сети ломбардов в Казахстане (всего 48 филиалов).

Приятного прочтения: https://alexis-kashin.ru/case_lombard

Если вам нужна орг. схема, которая поможет управлять компанией, пишите, обсудим задачу⬆️

Незаменимый основатель.

Основатель создал компанию и лучше всех разбирается во всех вопросах.

Наступает момент, когда владелец становится узким горлышком. Не хватает фокуса, чтобы закрыть все важные задачи.

Тогда, некоторые задачи прорабатываются поверхностно, какие-то приходится отложить в долгий ящик, что-то вовсе забывается.

Решения принимаются долго, скорость падает, процессы тормозятся, а задачи всё копятся, набиваясь в ежедневник.

Когда-то настанет точка, этот механизм заклинит и работа остановится.

Владелец стал главным стоп фактором дальнейшего развития.

Если не строить систему, рано или поздно это произойдет.

Перед выполнением задачи, проверьте сами себя: эта задача улучшает мою систему в бизнесе или никак на неё не влияет? А может даже делает хуже?!

Бизнес-деньги чужими руками.

Время летит стремительно, месяцы, годы…

Нет ничего лучше для бизнеса, чем каждый день делать маленький шажочки для улучшения системы. Let’s go🚀

Кто занимается развитием?

1. Компании не занимаются развитием! Очень большой процент! Просто пренебрегают этими процессами. Планы есть. Стратегия есть. Цели есть. Развития нет.

2. Развитием занимаются те же сотрудники, что и операционной деятельностью. И, почти всегда, это работает туго или не работает.

Слишком разный характер задач. В случае с операционкой - прогнозируемые, линейные.
С развитием - теоретические, тяжело прогнозируемые, часто из режима неопределенности.

Нужны кардинально разные компетенции.
Как минимум, одному и тому же сотруднику переключать тумблер очень тяжело!

«Когда заниматься развитием, если в бизнесе и так дел по горло? Как на этом поймать фокус???» - спрашивают владельцы.

Ответ: никак!

Масштабировать хаос - худший сценарий для компании !

Вперед работающая стабильно система, только потом масштаб!

Скорость становится важным фактором только тогда, когда ясно к чему она приведет!

Система обучения сотрудников в компании с оборотом 60 млрд. руб. в год

Обратился крупный клиент. Занимаются розничной торговлей, более 2500 розничных точек, 3000 сотрудников.

Задача: сделать аудит системы хранения материалов для обучения сотрудников.
Всего более 2500 документов: регламенты, бизнес-процессы, презентации, документация по проектам, таблицы, коллажи фотографий и многое другое.

Материалы хранятся в 1С.
Костыльно дописан функционал для проверки знаний сотрудников, учёта истории изменения документов. Тут же дописанный, примитивный таск менеджер.
Интерфейсы старые, несовременные. Работать откровенно тяжело.
Но, когда компания начинала описывать технологию работу и разрабатывать эти материалы, ничего лучше, чем 1С, рынок не предлагал.

Несмотря на привкус прошлого века, построенная система вызвала восторг!
Люди создали бизнес с оборотом около 1 млрд. долларов в год веря в путь создания системы. Понимая, что это единственный шанс построить действительно большую компанию.

В корпоративных документах отмечено, что каждый сотрудник, который улучшает текущую систему, может создать описание своей деятельности.

Есть отдельное обучение руководителей о том, как сделать так, чтобы их сотрудники работали по бизнес-процессам и соблюдали правила и рагламенты.

В компании есть внутренние проекты: открывают собственные производства товаров, новые направления бизнеса в других сферах, производства для собственных нужд (например мебель для собственных точек).

Всё описано! Каждый участок работы, каждая деталь!

WOW эффект!

Показал владельцам, как мы создаём для компаний подобные системы в современных online сервисах.
Договорились, что сделаю кусочек для демонстрации. После 1С вздохнут полной грудью😀

КП, которое продает

Как быстро сделать коммерческое предложение, которое будет лучше, чем у всех ваших конкурентов?! Ну или почти у всех. Может у вас есть крутые конкуренты)

Срок разработки: 3-5 дней. Пример на нише строительства домов (в этой нише такие КП уже проверены и работают)

1. Выписать все пункты по которым ваш Клиент выбирает товар/услугу.
Всего 5-6 основных блоков.

Пример:
- Проект
Проектные решения для достижения нужной эстетики, удобства использования, надежности дома

- Применяемые материалы и технические решения
В широком смысле «качество» строения

- Организация процесса
Насколько Клиент будет вовлечён в процесс и как он может убедиться, что всё идет по плану

- Сроки
Сколько будем строить и что будет, если не успеем

- Гарантии
Не только срок гарантии. Если что-то случится, как компания будет заботиться о Клиенте и решать проблемы

- Цена и схема оплаты
Сколько платить и как. Какими долями, авансы или пост оплаты, можно ли оплатить с НДС или взять ипотеку.

Все эти пункты важны Клиентам. Даже тем, кто в первую очередь делает акцент на цене.

Выписывайте для вашего бизнеса. Многое будет +/- тоже самое, что-то может добавиться с учётом вашей специфики (наличие товара, условия и сроки доставки и т.д.)

2. Для каждого блока прописать смыслы.
По каждому пункту напишите суть. Что вы можете предложить Клиенту в этом блоке. Не нужно сочинять и обещать то, что компания не сможет обеспечить. Не нужно пытаться в каждом блоке «придумать» инновацию для вашего рынка.

Часто, достаточно просто проговорить Клиенту очевидные вещи (очень много компаний даже этого не делают)

3. Сделать презентацию.
Хорошую. Красивую. С дизайном. В фирменном стиле. Сверстанную для мобильного в том числе.
Тут надо заморочиться. Сделать вкусно и стильно. Сделать wow.

Чтобы Клиент не мог оторваться, ведь там говорят про него. И про его боли.

Ваше КП - это презентация! Не эксель лист с нужными позициями по заявке. Не прайс-лист на почте.
Не банальный, душный документ, а проработанная презентация, закрыающая боли Клиента по каждому пункту принятия решения.

ВАЖНО! Цена - последний блок презентации! Вперёд ценность, потом цена.

4. Обкатать готовое КП на Клиентах.
Нужен фидбек от целевой аудитории. То, что сделали вы, из вашей картины мира, часто не равно тому, что думает Клиент.

Нужна фокус группа. Отправляем Клиентам и собираем максимальную обратную связь. Что «в точку»? Чего не хватило? На какие детали обратили моменты?

5. Вносим изменения, учитывая собранные данные.
Делаем полное ревью документа. Правим, корректируем. Отдаём новую редакцию в работу.

6. КП готово.
Здорово, если получится замерить конверсию перехода «КП передано-КП согласовано» до и после внедрения новой формы КП.

Гипер актуально для сделок с большим чеком и единичными продажами (недвижимость, лодки, машины, кухни, окна, спец. техника и т.д.).

P.S.
Шаг 0. Анализ текущего КП. Что вы сейчас отправляете Клиентам? И сколько из отправленных предложений превращаются в договора.

Если вопрос актуален, пишите. Можем поштурмить на эту тему.

Должен ли владелец компании общаться с клиентами?

Клиенты - главный актив компании.
Как считаете должен ли владелец лично общаться с клиентами?

Варианты:

1. Владелец внутри операционных процессов, сам тушит пожары и является «главным» в компании.
У клиента возник вопрос - вынужден решать лично.

2. Основатель главный фронт мен.
Намеренно притягивает внимание аудитории, вызывая доверие к компании. Конечно же, все клиенты хотят общаться только с ним, а не с его сотрудниками.

3. Собственнику нравится общаться с клиентами.
Процесс доставляет наслаждение. А побочной пользой являются высокая лояльность и хорошие продажи.

Первый шаг по выходу из операционки: перестать общаться с клиентами!

Тезисы:
- Со всеми пообщаться невозможно.
Нет столько времени, особенно, если компания растёт и клиентов становится всё больше

- Если у клиента есть негатив, владелец вне зоны поражения.
Между ним и клиентом преграда. Нервы и спокойное состояние собственника важны. Делегируем выгорание.

- Пообщаться «разок», а потом передать клиента менеджеру не получится.
Как только возникнет острый вопрос, клиент прибежит к вам. Ведь есть «доступ к телу» самого главного человека в компании

- Дружба с клиентом = верный путь к дебиторке.
Клиенты это понимают (осознанно или нет)

- Решать вопросы клиентов - операционная задача.
Функции собственника лежат вне этого поля

Пока вы лично решаете вопросы с клиентом, работа над построением системы на нуле. Бизнес не становится лучше и не развивается.

Как обычно, есть исключения! Например: весь оборот вашей компании делают 2 крупных клиента. Наверное, придётся с ними взаимодействовать.

Или у вас ниша с ультра высоким чеком и у компании 1 клиент в год. А кроме вас никто не обладает сакральными знаниями о вашем продукте.

Во всех остальных случаях, время собственника, потраченное на клиентские вопросы = ручной тормоз для развития бизнеса!

Что думаете?

Закончил разработку орг. структуру для сети аптек.

Короткий отзыв владельца.
Скоро будет готов кейс с подробным опиисанием процесса и результата.

Чтобы обсудить разработку орг. схемы для вашей компании, пишите сюда https://t.me/alekseikashin

Книга прецедентов - инструмент спасения личного времени.

Один из инструментов систематизации - «книга прецедентов».

Что это?
В бизнесе постоянно происходят факапы и фейлы.

Создаём документ, в котором струтурировано описаны различные негативные ситуации, которые уже произошли Прецедент!
Подробно описываем, каким образом проблема была решена, какие потребовались ресурсы, сколько времени, кто в итоге ответсвенный.

Чем подробнее, тем лучше. Если есть артифакты^ (скрины, фото, документы) обязательно прикрепляем к каждому кейсу.

Какую боль решает?
Копится опыт, который получила компания. Новые сотрудники получают сухой остаток, выжимки и руководство к действию, если ситуация повторилась.

Владелец! Не бегает по офису и не рассказывает какой брандспойт хватать, если случился «пожар».

Представляете сколько всего можно написать в эту книгу и больше никогда не проговаривать?!

Как быстро внедрить?
1. Заводим документ в базе знаний компании
2. Чтобы книга системно пополнялась кейсами, назначаем ответственного, который один раз в неделю фиксирует инфу за прошедшую неделю
3. Ответсвенный собирает информацию от сотрудников/на совещаниях и фиксирует в книге прецедентов.
Чётко, ёмко, коротко, без воды. Только суть

Чем раньше создадим, тем больше ситуаций будут описаны. Лучшее время - сегодня)

Сотрудники сталкиваются лбами.

Компанию нужно готовить к увеличению штата!
Когда сотрудников становится настолько много, что ручное управление невозможно, нужны инструменты управления, которые позволят людям быть эффективными на своих местах.

Команда должна чётко понимать кто и за что отвечает, чтобы коммуникации были быстрыми и всем было ясно к кому обратиться с конкретным вопросом.

Как бывает: пришёл новый маркетолог. На предыдущей работе отвечал за какие-то задачи, плюс у него, как у специалиста, сложилась своя картина мира «за что отвечает маркетолог».

А какие задачи у маркетолога в нашей компании? Как ему понять, что он должен делать, если компания не может чётко по пунктам объяснить ему функции?

Скорее всего, он будет делать, то, что привык и то, что ему кажется правильным.
Называется «не договорились на старте».

Теперь другие сотрудники компании….как им понять по каким вопросам нужно пойти к маркетологу? Только догадываться на основании своего понимания задач для этой должности.

Ну например: визитки заказать. К маркетологу? Или к снабженцу? Или еще к кому-то?

Возникает путаница, переходящая в хаос.
Люди просто не понимают, каким образом распределены функции в компании. Отвлекают друг друга, людей, которые вообще «не при делах», своих руководителей, ну и, конечно же» владельца.

«Мы тут не поймём кто у нас за визитки отвечает. Босс, реши вопрос, в конце концов. Клиенту отдать нечего, уже стыдно».
Босс бросил планы по завоеванию вселенной и пошёл искать ответственного за визитки.

Решение: делаем орг. структуру, на которой нанесены все функции, которые есть в компании. Все уголки работы должны быть учтены и вынесены на схему.
Прежде, чем задать вопрос, посмотри на структуру. Там все ответы. И иди строго по адресу к ответственному за задачу, не виляя в стороны.

Магия?! Нет. Просто убираем бардак и наводим порядок в комапнии, как в операционной.

Новый кейс.

Разработка организационной схемы для производственной компании (производство дизельных генераторных установок).

Разобрали на молекулы работу компании и собрали всё на орг. схеме.

Подробно про процесс и результат здесь https://alexis-kashin.ru/case_dgu

Приятного прочтения.

Звоню в климатическую компанию. Хочу купить 3 кондиционера домой (чек примерно 200-250к.)

Менеджер говорит:
- Я работаю до 18 (время 17.40), уже не за компьютером. Звоните завтра с утра, подберём что нужно (гудки).

Конечно, никто ему не перезвонил и сам он не удосужился связаться с клиентом.

И это в нише климатического оборудования, где мега рубилово🧐

Кажется, кому-то срочно нужна систематизация отдела продаж.

Думал, что такого уже нет….
А с другой стороны, значит конкуренция во многих нишах все ещё низкая.

Закончил разработку орг. схемы для компании, продающей товары на маркетплейсах.

Оказывается, там много всего нужно делать))

Кайфанул от процесса, теперь шарю в этой теме🔥🚀

Отзыв владельца: https://www.youtube.com/watch?time_continue=3&v=UmpZVITVkwM&embeds_euri=https%3A%2F%2Falexis-kashin.ru%2F&feature=emb_logo

А тут кейс: https://alexis-kashin.ru/case_marketplace

Зацепил подход:
сменить установку «Бежать, как можно быстрее, чтобы много успеть» на «Делать столько, сколько получается без надрыва».

На длинной дистанции в рывках нет эффективности.