Сегодня у нас кейс из жизни
Вообще, как порядочные, мы подготовили контент-план для канала, но жизнь внесла свои коррективы, как обычно. И у нас есть, чем поделиться. Надеемся, никто не в обиде за то, что постов стало больше :)
Буквально недавно случилось следующее: Гульназ запускает новый проект и для этого проекта необходимы были услуги грамотного СММ-специалиста для работы с социальными сетями. Да-да, не все же нам самим писать контент :)
Специалистов много, риски нарваться на некачественную работу - еще выше, поэтому было принято стратегическое решение обратиться к знакомым. Теория пяти рукопожатий сработала, таковые нашлись.
Ценник был сильно средне вышего по рынку, но профессионализм стоит денег, поэтому сотрудничество состоялось. Был и рабочий чат, и список обещаний: ребята на себя брали полностью ведение социальных сетей и их оформление, круто работают с ИИ для разработки дизайна и, в целом, готовы приступить к работе.
Итак, Гульназ пошла делать логотип. Почему Гульназ? Ну, потому что вот так. Логотип подрядчик регулярно отбраковывал, но сквозь тернии к звездам, кое-как согласовали. Пришлось еще и самостоятельно подгонять формат под аватарку, потому что корела или фотошопа у подрядчика не оказалось.
Был проведен анализ конкурентов, но результат - это проставленная галочка, без материалов.
Был сделан баннер, который пришлось переделывать Гульназ (потому что с яркими, сочными картинками наш подрядчик работать не умеет).
В итоге на баннер, сделанный Гульназ воткнули логотип, отрисованный Гульназ, используя картинку, сгенерированную Гульназ. Разумеется, логичный вопрос возник на этой стадии - а почему деньги, в общем-то, тоже платит Гульназ?
Так и встал вопрос о частичном возврате денежных средств и отказе от сотрудничества.
Итак, начинается история, которая нам интересна больше всего: сервисная часть.
Во-первых, подрядчик начал писать, что оценивает проведенный огромный пласт работ на 16000 рублей и, вообще, в шоке, мол - что не понравилось-то, мы же нормально работали.
Во-вторых, никаких материалов так и не было получено. Были сообщения о том, что работы проделано много и вообще от Гульназ у них начался стресс (это цитата).
В-третьих, деньги не вернем, иди в какой хочешь суд, ты ничего не докажешь, мы же без ИП работаем.
Разумеется, никто не пытался связаться по телефону и поговорить - из рабочего чата подрядчик попросту сбежал, метафорично хлопнув дверью и атаковал общих знакомых на предмет «Гульназ нас шокировала и довела до стресса».
В итоге Гульназ готовит документы для суда, а подрядчик выбирает музыку, надеясь на таинственные «связи» и отсутствие официального договора, под которую поедет выигрывать это дело.
Вот только… чаты-то сохранились. Такие дела :)
Вообще, как порядочные, мы подготовили контент-план для канала, но жизнь внесла свои коррективы, как обычно. И у нас есть, чем поделиться. Надеемся, никто не в обиде за то, что постов стало больше :)
Буквально недавно случилось следующее: Гульназ запускает новый проект и для этого проекта необходимы были услуги грамотного СММ-специалиста для работы с социальными сетями. Да-да, не все же нам самим писать контент :)
Специалистов много, риски нарваться на некачественную работу - еще выше, поэтому было принято стратегическое решение обратиться к знакомым. Теория пяти рукопожатий сработала, таковые нашлись.
Ценник был сильно средне вышего по рынку, но профессионализм стоит денег, поэтому сотрудничество состоялось. Был и рабочий чат, и список обещаний: ребята на себя брали полностью ведение социальных сетей и их оформление, круто работают с ИИ для разработки дизайна и, в целом, готовы приступить к работе.
Итак, Гульназ пошла делать логотип. Почему Гульназ? Ну, потому что вот так. Логотип подрядчик регулярно отбраковывал, но сквозь тернии к звездам, кое-как согласовали. Пришлось еще и самостоятельно подгонять формат под аватарку, потому что корела или фотошопа у подрядчика не оказалось.
Был проведен анализ конкурентов, но результат - это проставленная галочка, без материалов.
Был сделан баннер, который пришлось переделывать Гульназ (потому что с яркими, сочными картинками наш подрядчик работать не умеет).
В итоге на баннер, сделанный Гульназ воткнули логотип, отрисованный Гульназ, используя картинку, сгенерированную Гульназ. Разумеется, логичный вопрос возник на этой стадии - а почему деньги, в общем-то, тоже платит Гульназ?
Так и встал вопрос о частичном возврате денежных средств и отказе от сотрудничества.
Итак, начинается история, которая нам интересна больше всего: сервисная часть.
Во-первых, подрядчик начал писать, что оценивает проведенный огромный пласт работ на 16000 рублей и, вообще, в шоке, мол - что не понравилось-то, мы же нормально работали.
Во-вторых, никаких материалов так и не было получено. Были сообщения о том, что работы проделано много и вообще от Гульназ у них начался стресс (это цитата).
В-третьих, деньги не вернем, иди в какой хочешь суд, ты ничего не докажешь, мы же без ИП работаем.
Разумеется, никто не пытался связаться по телефону и поговорить - из рабочего чата подрядчик попросту сбежал, метафорично хлопнув дверью и атаковал общих знакомых на предмет «Гульназ нас шокировала и довела до стресса».
В итоге Гульназ готовит документы для суда, а подрядчик выбирает музыку, надеясь на таинственные «связи» и отсутствие официального договора, под которую поедет выигрывать это дело.
Вот только… чаты-то сохранились. Такие дела :)
Не нужно воспринимать пост, как попытку оправдать себя или кого-то очернить, это просто яркий пример того, как плохой сервис губит стартапы.
Да, возможно, там действительно выполнены какие-то работы, возможно, они даже стоят своих денег, но мы описали ситуацию с точки зрения клиента.
Уже несколько постов подряд мы говорим о том, как важна прозрачность для бизнеса:
1. Клиент должен понимать, что происходит
2. Клиент рассчитывает получить то, за что заплатил
3. Подход "сам дурак" не работает даже со знакомыми
К сожалению, если покопаться в отзывах о работе некоторых фрилансеров и мастеров, мы поймём, что этот случай далеко не единичный.
Бизнес удовлетворяет потребности клиента. Клиент платит деньги за то, чтобы решить проблему, а не от того, что хочет разнообразить досуг ещё парочкой проблем. Когда мы доставляем проблемы клиенту и не даём ожидаемого результата - мы в большом минусе. Это просто то, что нужно запомнить.
Да, возможно, там действительно выполнены какие-то работы, возможно, они даже стоят своих денег, но мы описали ситуацию с точки зрения клиента.
Уже несколько постов подряд мы говорим о том, как важна прозрачность для бизнеса:
1. Клиент должен понимать, что происходит
2. Клиент рассчитывает получить то, за что заплатил
3. Подход "сам дурак" не работает даже со знакомыми
К сожалению, если покопаться в отзывах о работе некоторых фрилансеров и мастеров, мы поймём, что этот случай далеко не единичный.
Бизнес удовлетворяет потребности клиента. Клиент платит деньги за то, чтобы решить проблему, а не от того, что хочет разнообразить досуг ещё парочкой проблем. Когда мы доставляем проблемы клиенту и не даём ожидаемого результата - мы в большом минусе. Это просто то, что нужно запомнить.
🔥1
Запоздали мы с постом, и все же:
Про контекст
На этот раз поговорим про уточняющие вопросы
Да, все не так просто. Вводить регламентом уточняющие вопросы на вообще любое сообщение может оказаться достаточно спорным решением.
Но, в любом случае, проводя обучение менеджеров по коммуникации мы всегда советуем использовать резюме или саммари, простой инструмент, который помогает синхронизировать «язык клиента» и «язык компании». Он не стоит ровным счетом ничего, занимает совсем немного времени, но помогает избежать большой путаницы и повторных обращений, когда клиент не получает желаемого.
Как это работает?
Клиент может быть многословен, а его сообщение может быть достаточно запутанным. Чтобы избежать проблем в дальнейшем, мы делим сообщение на своеобразный краткий чек-лист того, что произошло (или того, что нужно сделать) и отправляем клиенту. В начале мы пишем «я верно понимаю, что…». И вставляем буквально краткий пересказ того, что было написано. Ровно так, как мы это поняли.
Если все ок - с обращением уже можно работать. Если нет - клиент сам нас поправит.
Да, многие начинающие менеджеры считают, что это выглядит глупо - но на самом деле, что видит клиент в таких ситуациях? Клиент видит, что мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО пытаемся разобраться в его ситуации и уточняем, верно ли мы его поняли. Считается ли это за плюсик в карму компании?
Думайте сами ;-)
Про контекст
На этот раз поговорим про уточняющие вопросы
Да, все не так просто. Вводить регламентом уточняющие вопросы на вообще любое сообщение может оказаться достаточно спорным решением.
Но, в любом случае, проводя обучение менеджеров по коммуникации мы всегда советуем использовать резюме или саммари, простой инструмент, который помогает синхронизировать «язык клиента» и «язык компании». Он не стоит ровным счетом ничего, занимает совсем немного времени, но помогает избежать большой путаницы и повторных обращений, когда клиент не получает желаемого.
Как это работает?
Клиент может быть многословен, а его сообщение может быть достаточно запутанным. Чтобы избежать проблем в дальнейшем, мы делим сообщение на своеобразный краткий чек-лист того, что произошло (или того, что нужно сделать) и отправляем клиенту. В начале мы пишем «я верно понимаю, что…». И вставляем буквально краткий пересказ того, что было написано. Ровно так, как мы это поняли.
Если все ок - с обращением уже можно работать. Если нет - клиент сам нас поправит.
Да, многие начинающие менеджеры считают, что это выглядит глупо - но на самом деле, что видит клиент в таких ситуациях? Клиент видит, что мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО пытаемся разобраться в его ситуации и уточняем, верно ли мы его поняли. Считается ли это за плюсик в карму компании?
Думайте сами ;-)
👍2
Бесит
Или ошибки в клиентском сервисе - 1
Знаете, иногда мне кажется, что самая страшная пытка для человека - это неопределенность. Мы не можем ничего планировать, мы не понимаем, от чего отталкиваться - у нас буквально нет никаких данных для того, чтобы хотя бы как-то контролировать свою жизнь.
Почему мы вообще начали говорить об этом, когда пишем про службы поддержки? Все очень просто. Давайте назовем это явление «запросом Шредингера»: ты никогда не знаешь, жив он или нет. Возможно, специалист поставил звонок на удержание и ушел курить, а возможно - побежал по кабинетам или зарылся в документы. Возможно, второй день вся компания на ушах - и решает, как к всеобщему удовлетворению решить спорную ситуацию, а, возможно, про нас просто забыли и потеряли обращение среди сотен таких же.
Пример хорошего решения - перед глазами. Возьмем Яндекс такси: мы точно знаем, что сейчас сервис опрашивает ближайших водителей, а сейчас машина едет. Мы знаем, что водитель уже здесь и видим таймер бесплатного ожидания.
Еще один - служба доставки, которая на временной шкале отмечает статус заказа.
Все прозрачно, все понятно, мы не пытаемся УГАДАТЬ, едет ли к нам машина или про нас забыли - мы точно ПОНИМАЕМ, что конкретно сейчас происходит.
Возьмем другую ситуацию: мы написали заявление на возврат в крупную компанию. Нам выставили сроки 10 рабочих дней - а это достаточно долго. Все это время мы, вероятнее всего, даже не будем в курсе, рассмотрена ли заявка, одобрена ли она, а если одобрена - каковы сроки зачисления денег обратно на счет. Полная неопределенность.
То же самое может быть с любым сложным запросом - компания может изо всех сил стараться его решить, но почему-то забывает информировать клиента о ходе решения.
Хотя, опять-таки, мы любим разговоры о прозрачности компаний. Прозрачность - она не только в маркетинговых публикациях, она как раз-таки здесь, рядом с клиентами. Не давайте повода клиенту думать, что про него забыли, что его запрос потерялся - и, как минимум, вы сократите количество обращений в поддержку. Как максимум - получите костяк из действительно лояльных покупателей.
Все ведь так просто?)
Или ошибки в клиентском сервисе - 1
Знаете, иногда мне кажется, что самая страшная пытка для человека - это неопределенность. Мы не можем ничего планировать, мы не понимаем, от чего отталкиваться - у нас буквально нет никаких данных для того, чтобы хотя бы как-то контролировать свою жизнь.
Почему мы вообще начали говорить об этом, когда пишем про службы поддержки? Все очень просто. Давайте назовем это явление «запросом Шредингера»: ты никогда не знаешь, жив он или нет. Возможно, специалист поставил звонок на удержание и ушел курить, а возможно - побежал по кабинетам или зарылся в документы. Возможно, второй день вся компания на ушах - и решает, как к всеобщему удовлетворению решить спорную ситуацию, а, возможно, про нас просто забыли и потеряли обращение среди сотен таких же.
Пример хорошего решения - перед глазами. Возьмем Яндекс такси: мы точно знаем, что сейчас сервис опрашивает ближайших водителей, а сейчас машина едет. Мы знаем, что водитель уже здесь и видим таймер бесплатного ожидания.
Еще один - служба доставки, которая на временной шкале отмечает статус заказа.
Все прозрачно, все понятно, мы не пытаемся УГАДАТЬ, едет ли к нам машина или про нас забыли - мы точно ПОНИМАЕМ, что конкретно сейчас происходит.
Возьмем другую ситуацию: мы написали заявление на возврат в крупную компанию. Нам выставили сроки 10 рабочих дней - а это достаточно долго. Все это время мы, вероятнее всего, даже не будем в курсе, рассмотрена ли заявка, одобрена ли она, а если одобрена - каковы сроки зачисления денег обратно на счет. Полная неопределенность.
То же самое может быть с любым сложным запросом - компания может изо всех сил стараться его решить, но почему-то забывает информировать клиента о ходе решения.
Хотя, опять-таки, мы любим разговоры о прозрачности компаний. Прозрачность - она не только в маркетинговых публикациях, она как раз-таки здесь, рядом с клиентами. Не давайте повода клиенту думать, что про него забыли, что его запрос потерялся - и, как минимум, вы сократите количество обращений в поддержку. Как максимум - получите костяк из действительно лояльных покупателей.
Все ведь так просто?)
🔥3🤔1
Бесит
Или про ошибки в современном сервисе - 2
Бум на искусственный интеллект породил свои тренды в сфере обслуживания. Раньше у нас было IVR-меню на девять пунктов, часто - без возможности поговорить вживую с оператором, сейчас у нас появились не очень удачные чат-боты.
Лидеры в этой сфере давно признали, что ИИ не может полноценно заменить сотрудников, это направление, буквально, находится в зачаточной стадии.
Но тренд заставляет компанию внедрять ИИ и псевдо - ИИ повсеместно.
В прошлом посте мы отметили, что в идеальной картине мира мы получаем ответ в первое касание. И первое касание в чат-боте сейчас начинается с чего-то вроде «Привет, я твой виртуальный ассистент Людмила. Какой у тебя вопрос?»
Окей, круто. Наверное, Людмила - это хорошо, если она отсекает простые вопросы по типу баланса на счете или статуса последнего обращения… но по факту она просто перенаправит вопрос в общую очередь обращений на специалиста. А тот еще на одного. И потом по итогу Людмила смешается с Радмилом, Еленой, Рустамом и кем угодно еще - кто в конечном счете с тобой общался и решал вопрос можно понять только перечитав чат.
Окей, переадресация неизбежна: но зачем мне информация о том, как компания называет скрипт, запрашивающий суть запроса к компании? Что это даст мне, как клиенту?
А мы ответим: лишнюю, абсолютно неинтересную информацию, которая абсолютно никакой роли, кроме следования тренду, не представляет.
Другое дело - ИИ. Конечно, он может вести диалог с клиентом через контекстный анализ, самостоятельно решать ряд типичных проблем. Понимаете, в чем фишка? Типичных.
ИИ не заточены под персонализированное обслуживание. ИИ не решит сложную задачу, только усугубит ситуацию. ИИ достаточно сложны в обучении - и на это требуется огромное количество времени, а не общий скрипт с типичными вопросами и слабенькое распознавание контекста сообщения.
Русский язык - он сложный. У нас есть сарказм, в конце концов, который ИИ не распознает. Весьма показателен пример с ботом психологической помощи, который «я хочу выпрыгнуть из окна» воспринимал, как побуждение человека заняться чем-то и писал слова поддержки. И это только один пример.
Бесспорно. ИИ прекрасно контролирует качество, показывает примеры похожих запросов, помогает в адаптации, достаточно легко решает типовые запросы.
Нет. И в ближайшее время это вряд ли изменится, к счастью или сожалению.
Или про ошибки в современном сервисе - 2
Бум на искусственный интеллект породил свои тренды в сфере обслуживания. Раньше у нас было IVR-меню на девять пунктов, часто - без возможности поговорить вживую с оператором, сейчас у нас появились не очень удачные чат-боты.
Лидеры в этой сфере давно признали, что ИИ не может полноценно заменить сотрудников, это направление, буквально, находится в зачаточной стадии.
Но тренд заставляет компанию внедрять ИИ и псевдо - ИИ повсеместно.
В прошлом посте мы отметили, что в идеальной картине мира мы получаем ответ в первое касание. И первое касание в чат-боте сейчас начинается с чего-то вроде «Привет, я твой виртуальный ассистент Людмила. Какой у тебя вопрос?»
Окей, круто. Наверное, Людмила - это хорошо, если она отсекает простые вопросы по типу баланса на счете или статуса последнего обращения… но по факту она просто перенаправит вопрос в общую очередь обращений на специалиста. А тот еще на одного. И потом по итогу Людмила смешается с Радмилом, Еленой, Рустамом и кем угодно еще - кто в конечном счете с тобой общался и решал вопрос можно понять только перечитав чат.
Окей, переадресация неизбежна: но зачем мне информация о том, как компания называет скрипт, запрашивающий суть запроса к компании? Что это даст мне, как клиенту?
А мы ответим: лишнюю, абсолютно неинтересную информацию, которая абсолютно никакой роли, кроме следования тренду, не представляет.
Другое дело - ИИ. Конечно, он может вести диалог с клиентом через контекстный анализ, самостоятельно решать ряд типичных проблем. Понимаете, в чем фишка? Типичных.
ИИ не заточены под персонализированное обслуживание. ИИ не решит сложную задачу, только усугубит ситуацию. ИИ достаточно сложны в обучении - и на это требуется огромное количество времени, а не общий скрипт с типичными вопросами и слабенькое распознавание контекста сообщения.
Русский язык - он сложный. У нас есть сарказм, в конце концов, который ИИ не распознает. Весьма показателен пример с ботом психологической помощи, который «я хочу выпрыгнуть из окна» воспринимал, как побуждение человека заняться чем-то и писал слова поддержки. И это только один пример.
Можно ли использовать ИИ в работе поддержки? Бесспорно. ИИ прекрасно контролирует качество, показывает примеры похожих запросов, помогает в адаптации, достаточно легко решает типовые запросы.
Можно ли использовать ТОЛЬКО ИИ в поддержке? Нет. И в ближайшее время это вряд ли изменится, к счастью или сожалению.
🔥2
Бесит
Или про ошибки в современном сервисе - 3
Давайте поговорим об идеальной службе поддержки. В идеальной картине мира мы не делим компанию на службу поддержки, отдел продаж, технических специалистов и т.п., мы всегда обращаемся в компанию.
Нам не интересно разбираться, к какому конкретно сотруднику обратиться. Мы не хотим пять переадресаций на нужного специалиста - мы хотим решить вопрос здесь и сейчас.
Получается, что наш идеал - решение вопроса при первом обращении к компании.
Худшее, что может произойти с точки зрения клиента - это тот самый «квест с окнами», когда ты отстоял очередь, пять минут объяснял, что случилось и… тебя перенаправили в другое окно. Ты повторяешь это занимательное приключение, побеждаешь агрессивных бабок с талончиками - и все повторяется снова.
Казалось бы, окна в приемной не работают при звонке в поддержку, но почему-то компании переняли эту практику с бесконечной переадресацией от одного сотрудника к другому, очередью.
И знаете, что самое интересное? В случае звонка - если он прервался - квест начинается заново.
Казалось бы, миллионы лет эволюции подарили человечеству кнопку в настройках «переадресовывать на знакомого сотрудника», но на практике квест с окнами попросту перешел в онлайн-формат.
Что же делать компании в таком случае?
Во-первых, использовать переадресацию на знакомого сотрудника.
Во-вторых, если уж переадресация между отделами необходима - сотрудники должны иметь возможность максимально оперативно передавать информацию по озвученному вопросу.
Но а в идеале, конечно же, сотрудник самостоятельно должен обратиться к нужному специалисту, запросить обратную связь и передать клиенту. Или хотя бы проследить за тем, что клиент эту обратную связь получит - например, специалист ему перезвонит для уточнения деталей. Или ответит по почте.
Основная идея в том, что клиент должен получить ответ на запрос в одно касание. Как при продаже: мы не бегаем от продавца к продавцу. Представьте ситуацию, в которой вам приходится менять консультанта каждый раз, когда вы решаете примерить одежду другого кроя в магазине - это была бы катастрофа с точки зрения сервиса, вы бы просто ушли.
Ровно такая же катастрофа происходит повсеместно с тем самым «квестом с окнами» - и клиенты уходят, в очередной раз недостояв очередь.
Или про ошибки в современном сервисе - 3
Давайте поговорим об идеальной службе поддержки. В идеальной картине мира мы не делим компанию на службу поддержки, отдел продаж, технических специалистов и т.п., мы всегда обращаемся в компанию.
Нам не интересно разбираться, к какому конкретно сотруднику обратиться. Мы не хотим пять переадресаций на нужного специалиста - мы хотим решить вопрос здесь и сейчас.
Получается, что наш идеал - решение вопроса при первом обращении к компании.
Худшее, что может произойти с точки зрения клиента - это тот самый «квест с окнами», когда ты отстоял очередь, пять минут объяснял, что случилось и… тебя перенаправили в другое окно. Ты повторяешь это занимательное приключение, побеждаешь агрессивных бабок с талончиками - и все повторяется снова.
Казалось бы, окна в приемной не работают при звонке в поддержку, но почему-то компании переняли эту практику с бесконечной переадресацией от одного сотрудника к другому, очередью.
И знаете, что самое интересное? В случае звонка - если он прервался - квест начинается заново.
Казалось бы, миллионы лет эволюции подарили человечеству кнопку в настройках «переадресовывать на знакомого сотрудника», но на практике квест с окнами попросту перешел в онлайн-формат.
Что же делать компании в таком случае?
Во-первых, использовать переадресацию на знакомого сотрудника.
Во-вторых, если уж переадресация между отделами необходима - сотрудники должны иметь возможность максимально оперативно передавать информацию по озвученному вопросу.
Но а в идеале, конечно же, сотрудник самостоятельно должен обратиться к нужному специалисту, запросить обратную связь и передать клиенту. Или хотя бы проследить за тем, что клиент эту обратную связь получит - например, специалист ему перезвонит для уточнения деталей. Или ответит по почте.
Основная идея в том, что клиент должен получить ответ на запрос в одно касание. Как при продаже: мы не бегаем от продавца к продавцу. Представьте ситуацию, в которой вам приходится менять консультанта каждый раз, когда вы решаете примерить одежду другого кроя в магазине - это была бы катастрофа с точки зрения сервиса, вы бы просто ушли.
Ровно такая же катастрофа происходит повсеместно с тем самым «квестом с окнами» - и клиенты уходят, в очередной раз недостояв очередь.
Про оптимизацию
Как это должно быть?
Как уже было сказано, оптимизация всегда имеет свою конкретную цель. Для того, чтобы внедрить любую автоматизацию, которая будет помогать нам оптимизировать процесс, имеет смысл разбить ее на составные части: по шагам, что должна сделать система или сотрудник (это применимо и к регламентам, и к бизнес-процессам)
Итак что нам нужно:
1. Цель, которой мы хотим достигнуть
2. Действие, которое мы хотим оцифровать
3. Что нужно сделать, чтобы действие было выполнено?
4. Сколько времени нужно на каждый шаг для выполнения целевого действия?
5. Какая информация нужна сотруднику и/или системе, чтобы выполнить эти шаги?
6. Где найти эту информацию?
Рассмотрим на примере отдела продаж - с этим чаще сталкиваются и будет намного понятнее.
Наша цель - разумеется, заключение сделки. Процесс мы разбиваем на этапы - то, что сейчас называют воронкой продаж.
На каждом этапе менеджер должен выполнить определенные действия - например, заполнить информацию о клиенте в карточку при первом звонке.
Для этого ему нужен чек-лист, по которому будет проходить опрос и поля, в которые он будет вносить информацию. Сделать первый звонок по регламентам компании нужно в течении 3 часов после получения заявки.
И так по каждому этапу.
Конечно, мы привели очень упрощенный пример, но он имеет место быть - и таким образом можно расписать абсолютно любой процесс внутри компании.
Не забывайте указывать ответственных, если их несколько - и помните, что прозрачность для сотрудников не менее важна, чем прозрачность для клиентов .
Как это должно быть?
Как уже было сказано, оптимизация всегда имеет свою конкретную цель. Для того, чтобы внедрить любую автоматизацию, которая будет помогать нам оптимизировать процесс, имеет смысл разбить ее на составные части: по шагам, что должна сделать система или сотрудник (это применимо и к регламентам, и к бизнес-процессам)
Итак что нам нужно:
1. Цель, которой мы хотим достигнуть
2. Действие, которое мы хотим оцифровать
3. Что нужно сделать, чтобы действие было выполнено?
4. Сколько времени нужно на каждый шаг для выполнения целевого действия?
5. Какая информация нужна сотруднику и/или системе, чтобы выполнить эти шаги?
6. Где найти эту информацию?
Рассмотрим на примере отдела продаж - с этим чаще сталкиваются и будет намного понятнее.
Наша цель - разумеется, заключение сделки. Процесс мы разбиваем на этапы - то, что сейчас называют воронкой продаж.
На каждом этапе менеджер должен выполнить определенные действия - например, заполнить информацию о клиенте в карточку при первом звонке.
Для этого ему нужен чек-лист, по которому будет проходить опрос и поля, в которые он будет вносить информацию. Сделать первый звонок по регламентам компании нужно в течении 3 часов после получения заявки.
И так по каждому этапу.
Конечно, мы привели очень упрощенный пример, но он имеет место быть - и таким образом можно расписать абсолютно любой процесс внутри компании.
Не забывайте указывать ответственных, если их несколько - и помните, что прозрачность для сотрудников не менее важна, чем прозрачность для клиентов .
Этот мир теперь абсолютно понятен
Мы за прошедшее время развлекали себя тем, что ходили по собеседованиям на должность руководителя отдела поддержки.
Сейчас вкратце расскажем, как они проходят.
Первым этапом толпу людей приглашают на групповое собеседование. Здесь вам расскажут о том, что должно было быть в вакансии. Ну, например, о том, что компания ожидает от вас работы менеджера поддержки в течении месяца с возможным ростом до руководителя. С окладом менеджера, конечно же.
История достаточно интересная, но давайте просто подумаем: вы приглашаете людей с опытом руководителя и расчитываете на то, что он будет вкалывать на позиции линейного менеджера, попутно решая задачи руководителя отдела? Это что-то из мира сказочных пони и единорогов. Либо тут нужен энтузиаст, либо человек без опыта. Предположим, это сработает КАК-ТО, но что мы можем сказать о качестве, если человек совмещает две фулл-тайм должности?
Вторым этапом могут скинуть тест на компетенции. И здесь просто рай для талантливых пользователей Гугла - вопросы взяты из интернета, ответы легко найти. Что-то может быть изменено слегка, конечно, но суть не меняется.
Что же у нас проверяют?
Расчет нагрузки. СПОЙЛЕР: калькулятор Эрланга, поверхностный поиск в интернете. Вбиваем исходные данные, получаем результат. Некоторые компании не дают всех вводных и расчет, видимо, придется делать, основываясь на опыте - но тогда отгадать верную цифру - это все равно что ткнуть пальцем в небо и указать на какую-нибудь пятую звезду в созвездии Андромахи.
Ладно, во всяком случае, это полезно :)
Далее: проверка навыков коммуникации. Клиент написал то-то, как вы ответите? Кейсы при этом берутся из реальной практики, но реальных регламентов никто не приводит.
Ну, то есть, было бы понятно, если бы в кейсе было написано «клиент хочет то-то, но по правилам компании…» то есть есть какой-то конфликт между регламентом и запросом. Но тест буквально проверяет на знание регламента, которого мы не видели.
Ну и последнее: вопросики по работе с негативными клиентами. Ничего не можем сказать, тактика во многом от политики компании зависит.
В итоге получаем тест на умение гадать на кофейной гуще. Выиграет в этой лотерее самый удачливый, потому что реальных знаний никто не проверяет.
С другой стороны, нам, например, сотрудничество при таком подходе к трудоустройству попросту не интересно.
Наша цель - именно развивать отделы, повышать уровень качества обслуживания. Здесь же, очевидно, нужен играющий рефери на футбольном поле - совсем другая потребность.
Мы за прошедшее время развлекали себя тем, что ходили по собеседованиям на должность руководителя отдела поддержки.
Сейчас вкратце расскажем, как они проходят.
Первым этапом толпу людей приглашают на групповое собеседование. Здесь вам расскажут о том, что должно было быть в вакансии. Ну, например, о том, что компания ожидает от вас работы менеджера поддержки в течении месяца с возможным ростом до руководителя. С окладом менеджера, конечно же.
История достаточно интересная, но давайте просто подумаем: вы приглашаете людей с опытом руководителя и расчитываете на то, что он будет вкалывать на позиции линейного менеджера, попутно решая задачи руководителя отдела? Это что-то из мира сказочных пони и единорогов. Либо тут нужен энтузиаст, либо человек без опыта. Предположим, это сработает КАК-ТО, но что мы можем сказать о качестве, если человек совмещает две фулл-тайм должности?
Вторым этапом могут скинуть тест на компетенции. И здесь просто рай для талантливых пользователей Гугла - вопросы взяты из интернета, ответы легко найти. Что-то может быть изменено слегка, конечно, но суть не меняется.
Что же у нас проверяют?
Расчет нагрузки. СПОЙЛЕР: калькулятор Эрланга, поверхностный поиск в интернете. Вбиваем исходные данные, получаем результат. Некоторые компании не дают всех вводных и расчет, видимо, придется делать, основываясь на опыте - но тогда отгадать верную цифру - это все равно что ткнуть пальцем в небо и указать на какую-нибудь пятую звезду в созвездии Андромахи.
Ладно, во всяком случае, это полезно :)
Далее: проверка навыков коммуникации. Клиент написал то-то, как вы ответите? Кейсы при этом берутся из реальной практики, но реальных регламентов никто не приводит.
Ну, то есть, было бы понятно, если бы в кейсе было написано «клиент хочет то-то, но по правилам компании…» то есть есть какой-то конфликт между регламентом и запросом. Но тест буквально проверяет на знание регламента, которого мы не видели.
Ну и последнее: вопросики по работе с негативными клиентами. Ничего не можем сказать, тактика во многом от политики компании зависит.
В итоге получаем тест на умение гадать на кофейной гуще. Выиграет в этой лотерее самый удачливый, потому что реальных знаний никто не проверяет.
С другой стороны, нам, например, сотрудничество при таком подходе к трудоустройству попросту не интересно.
Наша цель - именно развивать отделы, повышать уровень качества обслуживания. Здесь же, очевидно, нужен играющий рефери на футбольном поле - совсем другая потребность.
🔥2🤯2
А теперь поговорим серьезно
Допустим, перед вами стоит задача найти хорошего руководителя для отдела коммуникации.
На что обратить внимание?
Первое и основное - это опыт работы, конечно же.
Знание основных показателей поддержки, понимание механики их работы и взаимосвязей.
Второе - понимание цели внедрения службы поддержки, как таковой.
Мы делаем бизнес, чтобы деньги зарабатывать, в конце концов, и поддержка работает на бизнес, а не на клиента.
Попробуйте попросить кандидата сформулировать цель для его отдела - и поймете, куда он вложит большую часть своих сил.
Мониторинг показателей? Ок, он будет сидеть над отчетными таблицами раз в неделю.
Разработка скриптов? Хорошо, но и то, и другое - процесс бесконечный и не совсем про руководителя.
Третье - просим рассказать, чего руководитель ждет от своей работы. Речь про возможности для себя.
Это, опять-таки, даст понять, на что будет основной упор. Кто-то скажет, что хочет развиваться в области, как профессионал, кто-то будет хотеть сидеть на стабильном окладе, и чтобы не дергали лишний раз.
Четвертое - решение кейсов с сотрудниками. Да, не с клиентами, клиенты руководителя - это его команда.
Как гасить конфликты, как мотивировать, как работать с теми, кто работать не хочет, как развивать - это все зона ответственности именно руководителя.
Пятое - проверяем, насколько человек вписывается в наши корпоративные ценности.
У каждого есть свой стиль, и не каждый человек будет себя комфортно чувствовать в любом коллективе. Например, глупо было бы нанять в бирюзовую компанию руководителя, который предпочитает авторитарный стиль управления.
Ну и, наконец, шестое - это особый навык, про который мы вечно забываем. На наш взгляд, он критически важен для хорошего управленца в наши дни: это умение превращать знания в систему.
Ведь для развития нам мало проверять следование уже существующим регламентам - их периодически придется дополнять, изменять и разрабатывать новые. Иначе весь отдел будет буксовать на одном и том же месте, а это уже не про развитие.
Допустим, перед вами стоит задача найти хорошего руководителя для отдела коммуникации.
На что обратить внимание?
Первое и основное - это опыт работы, конечно же.
Знание основных показателей поддержки, понимание механики их работы и взаимосвязей.
Второе - понимание цели внедрения службы поддержки, как таковой.
Мы делаем бизнес, чтобы деньги зарабатывать, в конце концов, и поддержка работает на бизнес, а не на клиента.
Попробуйте попросить кандидата сформулировать цель для его отдела - и поймете, куда он вложит большую часть своих сил.
Мониторинг показателей? Ок, он будет сидеть над отчетными таблицами раз в неделю.
Разработка скриптов? Хорошо, но и то, и другое - процесс бесконечный и не совсем про руководителя.
Третье - просим рассказать, чего руководитель ждет от своей работы. Речь про возможности для себя.
Это, опять-таки, даст понять, на что будет основной упор. Кто-то скажет, что хочет развиваться в области, как профессионал, кто-то будет хотеть сидеть на стабильном окладе, и чтобы не дергали лишний раз.
Четвертое - решение кейсов с сотрудниками. Да, не с клиентами, клиенты руководителя - это его команда.
Как гасить конфликты, как мотивировать, как работать с теми, кто работать не хочет, как развивать - это все зона ответственности именно руководителя.
Пятое - проверяем, насколько человек вписывается в наши корпоративные ценности.
У каждого есть свой стиль, и не каждый человек будет себя комфортно чувствовать в любом коллективе. Например, глупо было бы нанять в бирюзовую компанию руководителя, который предпочитает авторитарный стиль управления.
Ну и, наконец, шестое - это особый навык, про который мы вечно забываем. На наш взгляд, он критически важен для хорошего управленца в наши дни: это умение превращать знания в систему.
Ведь для развития нам мало проверять следование уже существующим регламентам - их периодически придется дополнять, изменять и разрабатывать новые. Иначе весь отдел будет буксовать на одном и том же месте, а это уже не про развитие.
🔥1
Еще немного пояснений
Почему вообще мы заговорили о подборе руководителя?
Потому что это важно. Помните картинку с разницей между боссом и лидером?
Она актуальна, как никогда. Мы всегда можем выделить несколько уровней управления командой, и, в зависимости от навыков, наш управленец будет находится на одном из них.
Самый низкий уровень - это управление показателями.
Такие ребята бесконечно сидят над таблицами и требуют выполнять базовые KPI, которые хочет видеть компания. Мы работаем с цифрами ради цифр. Это не плохо, это имеет место быть и иногда запрос именно на такого руководителя - мы просто хотим видеть регулярную отчетность.
Выше стоит управленец, который работает уже не с таблицами во имя цифр, а с людьми.
Он умеет правильно мотивировать, объяснять, обучать. Такой человек - что-то вроде коуча внутри компании, его итоговый результат - это эффективные сотрудники.
Не думайте, что плановые показатели во втором случае отходят на второй план. Они остаются важными, но не являются основной целью, основная цель - развить сотрудника так, чтобы он достиг этих показателей, а не обложить штрафами, чтобы рано или поздно на его место пришел специалист, который потянет.
Понимаете разницу?
Почему вообще мы заговорили о подборе руководителя?
Потому что это важно. Помните картинку с разницей между боссом и лидером?
Она актуальна, как никогда. Мы всегда можем выделить несколько уровней управления командой, и, в зависимости от навыков, наш управленец будет находится на одном из них.
Самый низкий уровень - это управление показателями.
Такие ребята бесконечно сидят над таблицами и требуют выполнять базовые KPI, которые хочет видеть компания. Мы работаем с цифрами ради цифр. Это не плохо, это имеет место быть и иногда запрос именно на такого руководителя - мы просто хотим видеть регулярную отчетность.
Выше стоит управленец, который работает уже не с таблицами во имя цифр, а с людьми.
Он умеет правильно мотивировать, объяснять, обучать. Такой человек - что-то вроде коуча внутри компании, его итоговый результат - это эффективные сотрудники.
Не думайте, что плановые показатели во втором случае отходят на второй план. Они остаются важными, но не являются основной целью, основная цель - развить сотрудника так, чтобы он достиг этих показателей, а не обложить штрафами, чтобы рано или поздно на его место пришел специалист, который потянет.
Понимаете разницу?
Итак, кейсы - кейсики.
У нас сложилась команда из десяти человек, которая на постоянной основе работает удаленно и показывает хорошие результаты, поэтому время немного раскрыть корпоративную внутрянку.
Все дело в своеобразном подходе при работе с клиентами, который мы транслируем, не стесняясь.
Это не секрет, что у компаний часто есть условия, на которых они готовы сотрудничать с клиентами, зафиксированные в договоре. У нас тоже есть договор, в котором много чего зафиксировано. Но есть ещё одно условие над договором: нам должно быть в кайф работать с клиентами, а клиенту должно быть в кайф работать с нами.
Да, на наш взгляд иногда дешевле вернуть деньги, чем тратить время и нервы на клиента, которому с нами взаимно некомфортно.
Конечно, это не работает по велению левой пятки: все же мы работаем с сервисом. Но если возникает системное недовольство, неизменно предлагаем вернуть деньги. Не захотел вернуть пока что никто, к слову :)
Решение, конечно, спорное и не всем подойдёт, но таким образом мы оградили себя от потребительского шантажа и продолжаем зарабатывать очки от клиентов в карму: как показала практика, возможность и готовность компании вернуть деньги многое значит для клиента. Такие дела..
У нас сложилась команда из десяти человек, которая на постоянной основе работает удаленно и показывает хорошие результаты, поэтому время немного раскрыть корпоративную внутрянку.
Все дело в своеобразном подходе при работе с клиентами, который мы транслируем, не стесняясь.
Это не секрет, что у компаний часто есть условия, на которых они готовы сотрудничать с клиентами, зафиксированные в договоре. У нас тоже есть договор, в котором много чего зафиксировано. Но есть ещё одно условие над договором: нам должно быть в кайф работать с клиентами, а клиенту должно быть в кайф работать с нами.
Да, на наш взгляд иногда дешевле вернуть деньги, чем тратить время и нервы на клиента, которому с нами взаимно некомфортно.
Конечно, это не работает по велению левой пятки: все же мы работаем с сервисом. Но если возникает системное недовольство, неизменно предлагаем вернуть деньги. Не захотел вернуть пока что никто, к слову :)
Решение, конечно, спорное и не всем подойдёт, но таким образом мы оградили себя от потребительского шантажа и продолжаем зарабатывать очки от клиентов в карму: как показала практика, возможность и готовность компании вернуть деньги многое значит для клиента. Такие дела..
🔥3
Без ТЗ результат ХЗ?
Старая шутка от проектных менеджеров теряет актуальность. Когда мы зашли на рынок интеграторов, вещи тут работали вот так: по вековой традиции, даже на самое простое внедрение писалось внушительное техническое задание. За деньги, естественно.
Оно проходило все круги ада согласований, презентации и только потом начиналось внедрение, которое вставало в очередь проектов и пятичасовые работы растягивались на месяцы.
Не то, чтобы мы не любим деньги, вы не подумайте. Любим, поэтому подсчитали, что лучше брать больше проектов и выполнять их по чек-листу. Минус траты у клиента, плюс проекты в копилку кейсов, больше места в производственном календаре.
ТЗ это важная штука, серьезно. Без него сложно на крупных проектах, оно помогает точнее сформулировать пункты договора.
Но большинство клиентов вообще его не читает. А если читают - то не понимают. А если понимают - то по своему. А ещё за время его написания, согласования и т.п. может случиться СВО, например, и ТЗ к началу внедрения устареет.
Мы решили быть маленькими, но шустрыми.
Вот пример организации работы с клиентом, для которого мы исправляем ошибки на уже существующем портале (не свои, к слову):
Мы созваниваемся раз в два дня и обсуждаем задачи. Выполненные и новые. Проводим демонстрацию того, что было сделано. Фиксируем новые задачи. И так по кругу.
Что получает клиент: он постоянно видит улучшения, участвует в них и, в целом, быстро корректирует любые изменения.
Что получаем мы: уверенность в том, что наша работа не потеряла актуальность.
Клиент доволен, мы довольны, работа идёт в кайф. Скоро расскажем, что же за ошибки такие.
Старая шутка от проектных менеджеров теряет актуальность. Когда мы зашли на рынок интеграторов, вещи тут работали вот так: по вековой традиции, даже на самое простое внедрение писалось внушительное техническое задание. За деньги, естественно.
Оно проходило все круги ада согласований, презентации и только потом начиналось внедрение, которое вставало в очередь проектов и пятичасовые работы растягивались на месяцы.
Не то, чтобы мы не любим деньги, вы не подумайте. Любим, поэтому подсчитали, что лучше брать больше проектов и выполнять их по чек-листу. Минус траты у клиента, плюс проекты в копилку кейсов, больше места в производственном календаре.
ТЗ это важная штука, серьезно. Без него сложно на крупных проектах, оно помогает точнее сформулировать пункты договора.
Но большинство клиентов вообще его не читает. А если читают - то не понимают. А если понимают - то по своему. А ещё за время его написания, согласования и т.п. может случиться СВО, например, и ТЗ к началу внедрения устареет.
Мы решили быть маленькими, но шустрыми.
Вот пример организации работы с клиентом, для которого мы исправляем ошибки на уже существующем портале (не свои, к слову):
Мы созваниваемся раз в два дня и обсуждаем задачи. Выполненные и новые. Проводим демонстрацию того, что было сделано. Фиксируем новые задачи. И так по кругу.
Что получает клиент: он постоянно видит улучшения, участвует в них и, в целом, быстро корректирует любые изменения.
Что получаем мы: уверенность в том, что наша работа не потеряла актуальность.
Клиент доволен, мы довольны, работа идёт в кайф. Скоро расскажем, что же за ошибки такие.
👍1
Когда мы начали работать с этим проектом, служба поддержки выглядела как настоящее поле битвы. Клиенты ждали ответов часами, сотрудники терялись в инструкциях, а топ-менеджмент получал лишь разрозненную статистику. Но мы увидели потенциал для роста, скрытый за этим хаосом. 🚀
1️⃣ Наводим порядок
Первое, с чего мы начали — это переработка базы знаний. Всё, что раньше было раскидано по гугл-докам, стало единой системой. Мы не просто написали инструкции, а сделали их удобными, понятными и живыми. Вместе с лучшими сотрудниками поддержки мы создали чек-листы, которые стали стандартом для всей команды. 🔥
Когда один из менеджеров спросил:
«То есть теперь мы просто следуем этому плану?»
Я ответила:
«Да! И посмотри, как это изменит вашу работу!» 😉
2️⃣ Время — деньги, а точнее, 4 часа против 4 минут
Результат не заставил себя долго ждать. Время ответа на запросы клиентов сократилось с 4 часов до 4 минут!
Средняя длительность обработки обращения снизилась с суток до 20 минут. 📉
Теперь клиенты не нервничают, а сотрудники знают, как работать эффективно и как улучшать свои метрики.
3️⃣ Прозрачность и доверие
Самое сложное было показать команде, что статистика — это не просто цифры, а инструмент для роста. Мы научили их работать с фильтрами, выделять приоритетные запросы и фокусироваться на главном. 📊
Вот как это выглядело на первой планерке:
«Когда ждать первых результатов?»
«Во вторник!»
«То есть, уже в следующий вторник?»
«Нет, результаты уже есть. В этот вторник!»
И вот они, реальные результаты — система заработала уже через сутки!
4️⃣ Долговечные результаты
Прошёл год, и нам написали:
«Ваши внедрения до сих пор работают! Мы по-прежнему используем те инструменты, которые вы нам оставили.»
Это ли не показатель качественной работы? Ведь мы создаём системы, которые работают на долгие годы, а не только решают проблемы здесь и сейчас. 💪
📌 Хотите, чтобы ваша поддержка стала такой же удобной и эффективной? Мы точно знаем, как это сделать! 😉
1️⃣ Наводим порядок
Первое, с чего мы начали — это переработка базы знаний. Всё, что раньше было раскидано по гугл-докам, стало единой системой. Мы не просто написали инструкции, а сделали их удобными, понятными и живыми. Вместе с лучшими сотрудниками поддержки мы создали чек-листы, которые стали стандартом для всей команды. 🔥
Когда один из менеджеров спросил:
«То есть теперь мы просто следуем этому плану?»
Я ответила:
«Да! И посмотри, как это изменит вашу работу!» 😉
2️⃣ Время — деньги, а точнее, 4 часа против 4 минут
Результат не заставил себя долго ждать. Время ответа на запросы клиентов сократилось с 4 часов до 4 минут!
Средняя длительность обработки обращения снизилась с суток до 20 минут. 📉
Теперь клиенты не нервничают, а сотрудники знают, как работать эффективно и как улучшать свои метрики.
3️⃣ Прозрачность и доверие
Самое сложное было показать команде, что статистика — это не просто цифры, а инструмент для роста. Мы научили их работать с фильтрами, выделять приоритетные запросы и фокусироваться на главном. 📊
Вот как это выглядело на первой планерке:
«Когда ждать первых результатов?»
«Во вторник!»
«То есть, уже в следующий вторник?»
«Нет, результаты уже есть. В этот вторник!»
И вот они, реальные результаты — система заработала уже через сутки!
4️⃣ Долговечные результаты
Прошёл год, и нам написали:
«Ваши внедрения до сих пор работают! Мы по-прежнему используем те инструменты, которые вы нам оставили.»
Это ли не показатель качественной работы? Ведь мы создаём системы, которые работают на долгие годы, а не только решают проблемы здесь и сейчас. 💪
📌 Хотите, чтобы ваша поддержка стала такой же удобной и эффективной? Мы точно знаем, как это сделать! 😉
👍3🔥3
ИИ не спасет от человеческих ошибок: как мы потратили 3 месяца на автоматизацию и поняли, что главное — не код, а люди.
Знакомо?
Вы ставите супер-систему, а через неделю:
➔ В карточке клиента вместо договора — гифка с танцующим кактусом 🌵.
➔ Сроки задач меняются «потому что забыли».
➔ Задачи висят месяцами, а вы узнаете об этом от клиента.
История нашего клиента:
Он хотел «идеальную CRM».
→ Внедрили ИИ для проверки файлов.
→ Настроили жесткие правила: «Никаких эмодзи в документах!»
→ Запретили менять сроки без одобрения руководителя.
Итог:
Сотрудники нашли 1001 лазейку. Система стала врагом, а не помощником.
Что пошло не так?
Автоматизация — не волшебная таблетка. Если люди не понимают «зачем» и «как», они саботируют даже идеальный код.
Как мы это исправили:
1️⃣ Регламенты вместо запретов
→ Прописали пошаговые инструкции: «Как загрузить договор», «Как перенести срок».
→ Убрали абстракции. Только конкретика: «Файл должен быть в PDF и называться “Договор_Иванов_2024”».
2️⃣ KPI, которые видны всем
→ Внедрили дашборды: «Задачи менеджера», «Просрочки», «Конверсия этапов».
→ Теперь сотрудники видят, как их ошибки влияют на общие цифры.
3️⃣ Базу знаний внутри CRM
→ Нажал на иконку ❓ → получил ответ: «Как правильно создать задачу», «Куда звонить, если клиент не отвечает».
→ Никаких «спроси у коллеги» или «поищи в чатах».
4️⃣ Контроль без микроуправления
→ Руководитель видит только отклонения: просрочки, незаполненные поля, файлы не в том формате.
→ Система сама напоминает сотруднику: «Эй, тут котик вместо договора! Исправь за 2 часа».
Результат через 2 месяца:
→ Ошибок стало в 3 раза меньше.
→ Сотрудники перестали бояться системы — начали предлагать улучшения.
→ Клиент сказал: «Наконец-то CRM работает на нас, а не мы на нее».
🚫 «Автоматизация — это не про контроль. Это про порядок и ясность»
Что вынесла команда:
- Нельзя заменить инструктаж искусственным интеллектом.
- Людям нужно понятное «зачем» и инструменты для исправления ошибок.
- Даже ИИ не спасет, если сотрудник не знает, как им пользоваться.
👉 Хотите внедрить CRM, которую не будут саботировать?
Напишите мне — расскажу:
- Как избежать 5 фатальных ошибок при автоматизации.
- Как создать регламенты, которые соблюдают.
- Почему KPI и база знаний важнее нейросетей.
Мы внедрили ИИ, чтобы сотрудники не путали файлы. А они все равно загружали котиков в CRM...
Знакомо?
Вы ставите супер-систему, а через неделю:
➔ В карточке клиента вместо договора — гифка с танцующим кактусом 🌵.
➔ Сроки задач меняются «потому что забыли».
➔ Задачи висят месяцами, а вы узнаете об этом от клиента.
История нашего клиента:
Он хотел «идеальную CRM».
→ Внедрили ИИ для проверки файлов.
→ Настроили жесткие правила: «Никаких эмодзи в документах!»
→ Запретили менять сроки без одобрения руководителя.
Итог:
Сотрудники нашли 1001 лазейку. Система стала врагом, а не помощником.
Что пошло не так?
Автоматизация — не волшебная таблетка. Если люди не понимают «зачем» и «как», они саботируют даже идеальный код.
Как мы это исправили:
1️⃣ Регламенты вместо запретов
→ Прописали пошаговые инструкции: «Как загрузить договор», «Как перенести срок».
→ Убрали абстракции. Только конкретика: «Файл должен быть в PDF и называться “Договор_Иванов_2024”».
2️⃣ KPI, которые видны всем
→ Внедрили дашборды: «Задачи менеджера», «Просрочки», «Конверсия этапов».
→ Теперь сотрудники видят, как их ошибки влияют на общие цифры.
3️⃣ Базу знаний внутри CRM
→ Нажал на иконку ❓ → получил ответ: «Как правильно создать задачу», «Куда звонить, если клиент не отвечает».
→ Никаких «спроси у коллеги» или «поищи в чатах».
4️⃣ Контроль без микроуправления
→ Руководитель видит только отклонения: просрочки, незаполненные поля, файлы не в том формате.
→ Система сама напоминает сотруднику: «Эй, тут котик вместо договора! Исправь за 2 часа».
Результат через 2 месяца:
→ Ошибок стало в 3 раза меньше.
→ Сотрудники перестали бояться системы — начали предлагать улучшения.
→ Клиент сказал: «Наконец-то CRM работает на нас, а не мы на нее».
Что вынесла команда:
- Нельзя заменить инструктаж искусственным интеллектом.
- Людям нужно понятное «зачем» и инструменты для исправления ошибок.
- Даже ИИ не спасет, если сотрудник не знает, как им пользоваться.
👉 Хотите внедрить CRM, которую не будут саботировать?
Напишите мне — расскажу:
- Как избежать 5 фатальных ошибок при автоматизации.
- Как создать регламенты, которые соблюдают.
- Почему KPI и база знаний важнее нейросетей.
🔥3👍2😁1🤯1
Давно не выходили в эфир — всё работали. А вот и один из результатов:
Как СТО увеличило повторные продажи на 40% без бюджета на маркетинг
История про клиентов, которые возвращаются сами
Так выглядит сервис, когда всё работает без блокнотов и Excel.
Была типичная картина:
📌 Записи в Excel, которые устаревают через час
📌 Касса, где мастер лихорадочно ищет запчасти в тетрадке
📌 Повторные продажи — если только клиент сам вспомнит...
А теперь представьте, что вспоминать — не нужно.
Клиенты возвращаются сами.
Что мы сделали:
1️⃣ Оцифровали склад и услуги
→ Загрузили в CRM все запчасти с актуальными остатками
→ Услуги мастеров — в 2 клика со смартфона
2️⃣ Подключили Telegram-бота
→ Клиент уходит — статус ремонта приходит в чат
→ Все вопросы решаются в Telegram: от «Сколько стоит?» до «Когда забирать?»
3️⃣ Автоматизировали маркетинг
→ За неделю до замены масла — SMS:
«Вашей Toyota нужна замена масла? Скидка 5% на ваш прошлый бренд»
→ Напоминание о ТО — строго за 7 дней.
Клиент записывается сам, через бота.
Результат:
✅ +40% повторных обращений — без вложений в рекламу
✅ Минус 2 часа в день у мастеров на бумажки и поиск деталей
✅ «Раньше я забывал про ТО, а теперь машина сама “просит” обслуживание» — из отзывов клиентов
Это сложно? Нет.
❌ Не нужно покупать дорогие программы
✅ Всё на бесплатных инструментах
✅ Мастера обучаются за 15 минут
✅ Подходит даже для маленьких СТО
Поверьте, ваши клиенты хотят возвращаться и не хотят искать новый сервис. Нужно просто напомнить им о себе.
Хотите, чтобы клиенты возвращались без звонков и рассылок?
Напишите — покажу, как сделать это через Telegram-бота и CRM.
📩 Первым 5 — скину шаблон Telegram-бота для СТО, который можно внедрить за 1 день.
💬 А пока — расскажите: как вы сейчас ведёте учёт и напоминаете клиентам?
Как СТО увеличило повторные продажи на 40% без бюджета на маркетинг
История про клиентов, которые возвращаются сами
Раньше клиент уезжал — и всё. Ни звонков, ни заявок. А теперь он сам пишет в Telegram и записывается.
Так выглядит сервис, когда всё работает без блокнотов и Excel.
Была типичная картина:
📌 Записи в Excel, которые устаревают через час
📌 Касса, где мастер лихорадочно ищет запчасти в тетрадке
📌 Повторные продажи — если только клиент сам вспомнит...
А теперь представьте, что вспоминать — не нужно.
Клиенты возвращаются сами.
Что мы сделали:
1️⃣ Оцифровали склад и услуги
→ Загрузили в CRM все запчасти с актуальными остатками
→ Услуги мастеров — в 2 клика со смартфона
2️⃣ Подключили Telegram-бота
→ Клиент уходит — статус ремонта приходит в чат
→ Все вопросы решаются в Telegram: от «Сколько стоит?» до «Когда забирать?»
3️⃣ Автоматизировали маркетинг
→ За неделю до замены масла — SMS:
«Вашей Toyota нужна замена масла? Скидка 5% на ваш прошлый бренд»
→ Напоминание о ТО — строго за 7 дней.
Клиент записывается сам, через бота.
Результат:
✅ +40% повторных обращений — без вложений в рекламу
✅ Минус 2 часа в день у мастеров на бумажки и поиск деталей
✅ «Раньше я забывал про ТО, а теперь машина сама “просит” обслуживание» — из отзывов клиентов
Это сложно? Нет.
❌ Не нужно покупать дорогие программы
✅ Всё на бесплатных инструментах
✅ Мастера обучаются за 15 минут
✅ Подходит даже для маленьких СТО
Поверьте, ваши клиенты хотят возвращаться и не хотят искать новый сервис. Нужно просто напомнить им о себе.
Хотите, чтобы клиенты возвращались без звонков и рассылок?
Напишите — покажу, как сделать это через Telegram-бота и CRM.
📩 Первым 5 — скину шаблон Telegram-бота для СТО, который можно внедрить за 1 день.
💬 А пока — расскажите: как вы сейчас ведёте учёт и напоминаете клиентам?
🔥4👍2
Когда регламент важнее доверия: цена бюрократической страховки
В управлении есть негласный закон: процессы пишутся для людей, а не наоборот. Но иногда мы так боимся ошибок, что вместо страховочной сетки надеваем на компанию скафандр, в котором невозможно шевельнуться.
Пример из жизни. Руководитель отдела (15 человек) хочет уточнить у сотрудника дату поставки. Вопрос на 15 секунд. Но вместо того чтобы написать в чат, он идёт по регламенту: ассистент, тикет, согласование, официальный запрос. Ответ приходит через 4 часа. На вопрос «когда?» - «в четверг».
Гениально. Но дорого.
Регламенты: когда нужны, а когда - нет
Давайте без крайностей. В корпорациях-гигантах, где тысячи сотрудников и переплетённые зоны ответственности, чёткие регламенты - это воздух. Они спасают от хаоса, разночтений и потери контроля. Там без письменного согласования действительно можно утонуть.
Но в команде до 20 человек, где все знают друг друга в лицо, избыточная формализация работает как тормоз. Она не добавляет порядка - она добавляет лишние шаги. И самое печальное: она убивает главное преимущество малых групп - скорость и гибкость.
Доверие и обучение вместо тотального контроля
Здесь мы упираемся в ключевой вопрос: что важнее - контроль или результат?
Жёсткие регламенты часто рождаются из недоверия. Нам кажется, что без пошаговой инструкции сотрудник сделает не так, ошибётся, пропустит срок. Мы пытаемся прописать все возможные сценарии, но в реальности жизнь всегда оказывается сложнее любого документа.
А что если вместо этого вкладываться в людей? Объяснять им общие принципы компании, обучать политике принятия решений, давать право действовать по ситуации. Не «делай строго пункт 3.2», а «помни о наших целях и ценностях, а дальше действуй с умом».
Когда сотрудник понимает стратегию и границы дозволенного, он сам принимает эффективное решение в каждой конкретной ситуации. Он не ждёт указаний, не тратит время на согласование пустяков. Он просто делает работу.
И знаете что? В 95% случаев он справляется лучше любого регламента. Потому что у него есть контекст, опыт и желание не подвести команду.
Техника и искусство: не путать
Здесь важно провести чёткую грань. Последовательность кликов в CRM, оформление документов, проводки по этапам - это необходимая техническая рутина. Она никуда не денется, она нужна для учёта, прозрачности и внутреннего документооборота. Здесь регламенты оправданы и полезны.
Но живой диалог с клиентом, решение нестандартной ситуации, сервис, который вызывает улыбку - это уже не последовательность кликов. Это профессионализм. Это умение услышать, понять, предложить лучшее, исходя из контекста. И здесь никакой регламент не заменит человека с горящими глазами и гибким мышлением.
Когда мы загоняем живое общение в прокрустово ложе инструкций на 50 страниц, мы убиваем сервис. Клиент чувствует робота, даже если на том конце провода - живой сотрудник. Потому что сотрудник боится отступить от скрипта, боится проявить инициативу, боится, что его накажут за «самодеятельность».
Что теряет компания?
Каждый лишний шаг в процессе съедает время. Время - деньги. Но есть и скрытые потери:
· Демотивация - сотрудники чувствуют себя винтиками.
· Страх инициативы - таланты перестают предлагать идеи.
· Уход лучших - в более живые и доверяющие компании.
· Потеря клиентов - потому что сервис становится безликим.
Компания теряет гораздо больше, чем выигрывает от «идеального порядка». Особенно если этот порядок не соразмерен реальной сложности задач.
Что делать?
Внедряйте общие рамочные рекомендации, а не детальные регламенты на каждый чих. Учите сотрудников логике бизнеса, а не только последовательности кнопок в CRM. Создавайте культуру, где можно спросить «как лучше» у коллеги, а не искать инструкцию.
Инвестируйте в обучение - но не просто навыкам работы с системой, а пониманию ценностей компании, продукта, клиентских болей. Развивайте профессионализм, а не исполнительность. Давайте сотрудникам право на ошибку и право на нестандартное решение.
В управлении есть негласный закон: процессы пишутся для людей, а не наоборот. Но иногда мы так боимся ошибок, что вместо страховочной сетки надеваем на компанию скафандр, в котором невозможно шевельнуться.
Пример из жизни. Руководитель отдела (15 человек) хочет уточнить у сотрудника дату поставки. Вопрос на 15 секунд. Но вместо того чтобы написать в чат, он идёт по регламенту: ассистент, тикет, согласование, официальный запрос. Ответ приходит через 4 часа. На вопрос «когда?» - «в четверг».
Гениально. Но дорого.
Регламенты: когда нужны, а когда - нет
Давайте без крайностей. В корпорациях-гигантах, где тысячи сотрудников и переплетённые зоны ответственности, чёткие регламенты - это воздух. Они спасают от хаоса, разночтений и потери контроля. Там без письменного согласования действительно можно утонуть.
Но в команде до 20 человек, где все знают друг друга в лицо, избыточная формализация работает как тормоз. Она не добавляет порядка - она добавляет лишние шаги. И самое печальное: она убивает главное преимущество малых групп - скорость и гибкость.
Доверие и обучение вместо тотального контроля
Здесь мы упираемся в ключевой вопрос: что важнее - контроль или результат?
Жёсткие регламенты часто рождаются из недоверия. Нам кажется, что без пошаговой инструкции сотрудник сделает не так, ошибётся, пропустит срок. Мы пытаемся прописать все возможные сценарии, но в реальности жизнь всегда оказывается сложнее любого документа.
А что если вместо этого вкладываться в людей? Объяснять им общие принципы компании, обучать политике принятия решений, давать право действовать по ситуации. Не «делай строго пункт 3.2», а «помни о наших целях и ценностях, а дальше действуй с умом».
Когда сотрудник понимает стратегию и границы дозволенного, он сам принимает эффективное решение в каждой конкретной ситуации. Он не ждёт указаний, не тратит время на согласование пустяков. Он просто делает работу.
И знаете что? В 95% случаев он справляется лучше любого регламента. Потому что у него есть контекст, опыт и желание не подвести команду.
Техника и искусство: не путать
Здесь важно провести чёткую грань. Последовательность кликов в CRM, оформление документов, проводки по этапам - это необходимая техническая рутина. Она никуда не денется, она нужна для учёта, прозрачности и внутреннего документооборота. Здесь регламенты оправданы и полезны.
Но живой диалог с клиентом, решение нестандартной ситуации, сервис, который вызывает улыбку - это уже не последовательность кликов. Это профессионализм. Это умение услышать, понять, предложить лучшее, исходя из контекста. И здесь никакой регламент не заменит человека с горящими глазами и гибким мышлением.
Когда мы загоняем живое общение в прокрустово ложе инструкций на 50 страниц, мы убиваем сервис. Клиент чувствует робота, даже если на том конце провода - живой сотрудник. Потому что сотрудник боится отступить от скрипта, боится проявить инициативу, боится, что его накажут за «самодеятельность».
Что теряет компания?
Каждый лишний шаг в процессе съедает время. Время - деньги. Но есть и скрытые потери:
· Демотивация - сотрудники чувствуют себя винтиками.
· Страх инициативы - таланты перестают предлагать идеи.
· Уход лучших - в более живые и доверяющие компании.
· Потеря клиентов - потому что сервис становится безликим.
Компания теряет гораздо больше, чем выигрывает от «идеального порядка». Особенно если этот порядок не соразмерен реальной сложности задач.
Что делать?
Внедряйте общие рамочные рекомендации, а не детальные регламенты на каждый чих. Учите сотрудников логике бизнеса, а не только последовательности кнопок в CRM. Создавайте культуру, где можно спросить «как лучше» у коллеги, а не искать инструкцию.
Инвестируйте в обучение - но не просто навыкам работы с системой, а пониманию ценностей компании, продукта, клиентских болей. Развивайте профессионализм, а не исполнительность. Давайте сотрудникам право на ошибку и право на нестандартное решение.
🔥3
🤯 Миф, который пора оставить в прошлом
В любой компании, где пытаются сократить регламенты, обязательно находится скептик с железобетонным аргументом:
«Вы что, сотрудникам доверяете? Они же без надзора ничего делать не будут! Начнут халявить, ошибок наделают, клиентов потеряют. Регламенты - единственное, что держит этот бардак в узде».
Звучит знакомо? Этот миф - главный тормоз для перехода к гибкому управлению. Он построен на двух страхах:
😴 Сотрудники ленивы и без контроля перестанут работать.
😱 Сотрудники некомпетентны и без пошаговых инструкций наломают дров.
Но что, если реальность ровно противоположна? Что, если люди хотят делать свою работу хорошо, а избыточные регламенты как раз мешают им проявить профессионализм?
Проверим на живых примерах компаний, которые рискнули довериться людям - и не прогадали.
🎬 Netflix: «Свобода и ответственность»
Вместо правил и бесконечных согласований - «свобода и ответственность». Сотрудники сами управляют своим временем и принимают решения без разрешений. Рид Хейстингс объяснял: чем больше свободы, тем лучше решения, потому что люди чувствуют себя хозяевами результата.
Результат: рост с 300 тысяч подписчиков до более чем 300 миллионов по всему миру. Миф о лени разбит: в Netflix не было случая, чтобы сотрудник злоупотребил свободой - наоборот, вылетали те, кто не мог с ней справиться.
🔋 Clever: компания без начальников
Датский оператор зарядных станций полностью отказался от менеджеров. 500 сотрудников в самоуправляемых командах по 8-12 человек.
Результат: 92% сотрудников с удовольствием идут на работу. Автономия не породила хаос, а дала импульс для быстрого роста без бюрократических тормозов. Ошибок стало меньше, потому что люди берут ответственность на себя, а не перекладывают на инструкцию.
🏥 Buurtzorg: медсёстры без начальников
Голландская организация по уходу на дому с 14 000 сотрудников - без руководителей среднего звена. Команды сами планируют график, принимают клинические решения.
Итог: снижение расходов на пациента на 40%, текучка на 33% ниже, удовлетворённость персонала на 30% выше средней. Миф о том, что без контроля люди начинают халтурить, здесь опровергнут в отрасли, где цена ошибки особенно высока.
🇧🇷 Semco: бразильский эксперимент
Корпорация Semco упразднила девять уровней управления, ввела выборность руководителей и право сотрудников самим назначать себе зарплату.
Результат: выручка выросла с $35 до $160 млн, текучка почти нулевая. Сотрудники не развалили бизнес - они его подняли, потому что получили право на здравый смысл.
🍏 «ВкусВилл»: российский пример
Отказ от KPI, должностных инструкций и жёстких регламентов. Вместо этого - «корпоративные обещания», которые сотрудники сами себе дают. Свободный график, доверие к людям.
Результат: оборот вырос на 27% (до 297,5 млрд рублей), чистая прибыль - 5,1 млрд, NPS новых клиентов - 78% при среднерыночных 10-15%. Люди не стали лениться - они стали вовлечёнными.
---
💡 Что общего у всех этих кейсов?
Ни в одной из этих компаний не было «инструкций на все случаи жизни». Вместо этого - инвестиции в людей: обучение, передача ценностей, чёткое понимание границ и целей. Техническая рутина (CRM, документы) осталась формализованной, но живое общение с клиентами и коллегами - зона ответственности профессионалов.
И каждый раз результат говорил сам за себя: доверие окупается. Сотрудники не тупые и не ленивые. Они устают от бессмысленных согласований, а когда им дают свободу - они выдают лучший сервис, быстрее принимают решения и остаются в компании дольше.
🔨 Так что прежде чем утверждать, что «без регламентов всё рухнет», посмотрите на эти примеры. Они доказывают: порядок рождается не из страха, а из уважения к профессионализму.
В любой компании, где пытаются сократить регламенты, обязательно находится скептик с железобетонным аргументом:
«Вы что, сотрудникам доверяете? Они же без надзора ничего делать не будут! Начнут халявить, ошибок наделают, клиентов потеряют. Регламенты - единственное, что держит этот бардак в узде».
Звучит знакомо? Этот миф - главный тормоз для перехода к гибкому управлению. Он построен на двух страхах:
😴 Сотрудники ленивы и без контроля перестанут работать.
😱 Сотрудники некомпетентны и без пошаговых инструкций наломают дров.
Но что, если реальность ровно противоположна? Что, если люди хотят делать свою работу хорошо, а избыточные регламенты как раз мешают им проявить профессионализм?
Проверим на живых примерах компаний, которые рискнули довериться людям - и не прогадали.
🎬 Netflix: «Свобода и ответственность»
Вместо правил и бесконечных согласований - «свобода и ответственность». Сотрудники сами управляют своим временем и принимают решения без разрешений. Рид Хейстингс объяснял: чем больше свободы, тем лучше решения, потому что люди чувствуют себя хозяевами результата.
Результат: рост с 300 тысяч подписчиков до более чем 300 миллионов по всему миру. Миф о лени разбит: в Netflix не было случая, чтобы сотрудник злоупотребил свободой - наоборот, вылетали те, кто не мог с ней справиться.
🔋 Clever: компания без начальников
Датский оператор зарядных станций полностью отказался от менеджеров. 500 сотрудников в самоуправляемых командах по 8-12 человек.
Результат: 92% сотрудников с удовольствием идут на работу. Автономия не породила хаос, а дала импульс для быстрого роста без бюрократических тормозов. Ошибок стало меньше, потому что люди берут ответственность на себя, а не перекладывают на инструкцию.
🏥 Buurtzorg: медсёстры без начальников
Голландская организация по уходу на дому с 14 000 сотрудников - без руководителей среднего звена. Команды сами планируют график, принимают клинические решения.
Итог: снижение расходов на пациента на 40%, текучка на 33% ниже, удовлетворённость персонала на 30% выше средней. Миф о том, что без контроля люди начинают халтурить, здесь опровергнут в отрасли, где цена ошибки особенно высока.
🇧🇷 Semco: бразильский эксперимент
Корпорация Semco упразднила девять уровней управления, ввела выборность руководителей и право сотрудников самим назначать себе зарплату.
Результат: выручка выросла с $35 до $160 млн, текучка почти нулевая. Сотрудники не развалили бизнес - они его подняли, потому что получили право на здравый смысл.
🍏 «ВкусВилл»: российский пример
Отказ от KPI, должностных инструкций и жёстких регламентов. Вместо этого - «корпоративные обещания», которые сотрудники сами себе дают. Свободный график, доверие к людям.
Результат: оборот вырос на 27% (до 297,5 млрд рублей), чистая прибыль - 5,1 млрд, NPS новых клиентов - 78% при среднерыночных 10-15%. Люди не стали лениться - они стали вовлечёнными.
---
💡 Что общего у всех этих кейсов?
Ни в одной из этих компаний не было «инструкций на все случаи жизни». Вместо этого - инвестиции в людей: обучение, передача ценностей, чёткое понимание границ и целей. Техническая рутина (CRM, документы) осталась формализованной, но живое общение с клиентами и коллегами - зона ответственности профессионалов.
И каждый раз результат говорил сам за себя: доверие окупается. Сотрудники не тупые и не ленивые. Они устают от бессмысленных согласований, а когда им дают свободу - они выдают лучший сервис, быстрее принимают решения и остаются в компании дольше.
🔨 Так что прежде чем утверждать, что «без регламентов всё рухнет», посмотрите на эти примеры. Они доказывают: порядок рождается не из страха, а из уважения к профессионализму.
🔥2
🥳 Регламенты, CRM и великий саботаж: инструкция по выживанию. Часть 1
Знаете, в чём разница между руководителем и сотрудником при внедрении CRM? Руководитель видит прозрачность, контроль и прогнозы, а сотрудник видит «меня хотят заменить роботом» и «ещё один повод для штрафа». И пока вы не продадите сотруднику выгоду, он будет саботировать даже под угрозой тех самых штрафов.
👇 Цифры впечатляют (да-да, краткий ресерч за меня делал ИИ, но кто меня тут осудит).
👉 По данным Gartner, CRM-проекты проваливаются в 47-63% случаев.
👉 Forbes оценивает диапазон от 30 до 70%.
👉 По данным IDC за 2023 год, более 60% CRM-проектов в Китае не достигают целей, и почти 30% проваливаются полностью.
🤯 И самое смешное - проблема почти никогда не в технологиях. 60% и более провалов связаны с людьми: сопротивлением внедрению и нежеланием менять привычки.
👉 По данным McKinsey, 70% трансформационных программ проваливаются именно из-за человеческого фактора.
👉 Forrester Research добавляет: 49% всех CRM-проектов терпят неудачу, и 22% проблем - это вопросы принятия системы пользователями.
🤷♀ В российских реалиях ситуация не лучше.
👉 Согласно опросу 190 руководителей, 58% назвали нежелание и саботаж сотрудников главной проблемой при внедрении CRM.
👉 По данным исследования AMR Research, 47% компаний сообщают о серьёзных проблемах с принятием CRM конечными пользователями.
🧐 Как это выглядит на практике?
🤦♀ Менеджеры логируют звонки, которых не было. Это критично, когда используется личный номер телефона или мессенджер, не связанный с CRM интеграцией.
🤦♀ Вбивают в обязательные поля бессмысленные символы (известен случай - чаще всего нажимали клавишу «р»). Кто читал статьи до этого - помнят про картинки с котиками вместо договоров.
🤦♀ Ведут двойной учёт в Excel, а в CRM заходят, только когда начальник стоит над душой.
🤦♀ Несколько авторитетных сотрудников критикуют систему, и остальные молча присоединяются к саботажу (ваша покорная слуга чаще болеет за первых, у них либо самая адекватная обратная связь на интервью, либо... Нам этот ваш интернет и ... Не нужон).
😤 Почему саботируют? Главная причина - страх тотального контроля. CRM воспринимается как инструмент микроменеджмента. Плюс инертность, привычка работать по-старому, страх прозрачности (ошибки и «серые» схемы становятся видны) и банальное непонимание пользы - 26% сотрудников просто не видят, зачем им это.
Что с этим делать - читайте во второй части 👇
Знаете, в чём разница между руководителем и сотрудником при внедрении CRM? Руководитель видит прозрачность, контроль и прогнозы, а сотрудник видит «меня хотят заменить роботом» и «ещё один повод для штрафа». И пока вы не продадите сотруднику выгоду, он будет саботировать даже под угрозой тех самых штрафов.
👇 Цифры впечатляют (да-да, краткий ресерч за меня делал ИИ, но кто меня тут осудит).
👉 По данным Gartner, CRM-проекты проваливаются в 47-63% случаев.
👉 Forbes оценивает диапазон от 30 до 70%.
👉 По данным IDC за 2023 год, более 60% CRM-проектов в Китае не достигают целей, и почти 30% проваливаются полностью.
🤯 И самое смешное - проблема почти никогда не в технологиях. 60% и более провалов связаны с людьми: сопротивлением внедрению и нежеланием менять привычки.
👉 По данным McKinsey, 70% трансформационных программ проваливаются именно из-за человеческого фактора.
👉 Forrester Research добавляет: 49% всех CRM-проектов терпят неудачу, и 22% проблем - это вопросы принятия системы пользователями.
🤷♀ В российских реалиях ситуация не лучше.
👉 Согласно опросу 190 руководителей, 58% назвали нежелание и саботаж сотрудников главной проблемой при внедрении CRM.
👉 По данным исследования AMR Research, 47% компаний сообщают о серьёзных проблемах с принятием CRM конечными пользователями.
🧐 Как это выглядит на практике?
🤦♀ Менеджеры логируют звонки, которых не было. Это критично, когда используется личный номер телефона или мессенджер, не связанный с CRM интеграцией.
🤦♀ Вбивают в обязательные поля бессмысленные символы (известен случай - чаще всего нажимали клавишу «р»). Кто читал статьи до этого - помнят про картинки с котиками вместо договоров.
🤦♀ Ведут двойной учёт в Excel, а в CRM заходят, только когда начальник стоит над душой.
🤦♀ Несколько авторитетных сотрудников критикуют систему, и остальные молча присоединяются к саботажу (ваша покорная слуга чаще болеет за первых, у них либо самая адекватная обратная связь на интервью, либо... Нам этот ваш интернет и ... Не нужон).
😤 Почему саботируют? Главная причина - страх тотального контроля. CRM воспринимается как инструмент микроменеджмента. Плюс инертность, привычка работать по-старому, страх прозрачности (ошибки и «серые» схемы становятся видны) и банальное непонимание пользы - 26% сотрудников просто не видят, зачем им это.
Что с этим делать - читайте во второй части 👇
🥳 Регламенты, CRM и великий саботаж: инструкция по выживанию. Часть 2
Итак, мы выяснили, что сотрудники саботируют CRM, потому что не видят в ней пользы. И самое обидное - 26% просто не понимают, зачем им это. Значит, нужно продать им выгоду. Вот пять аргументов, которые работают:
🔔 Ничего не забываю - система напомнит
Не надо держать в голове 50 клиентов, сроки и обещания. CRM сама покажет, кому звонить сегодня, кто ждёт коммерческое предложение. Забудьте про липкие стикеры.
⏱️ Меньше рутины - больше времени на клиентов
Автоматические письма, напоминания, создание задач по сценарию. Вместо ручного копирования - один клик. Сэкономленное время тратите на тех, кто готов купить. Это прямые деньги в ваш карман (бонусы, процент).
📁 Всё под рукой - не надо искать по папкам и чатам
История общения, документы, договоры - всё в одной карточке. Открыли и видите картину за 10 секунд. Даже если коллега в отпуске - вы легко продолжите его сделки.
☕ Спокойный вечер и законный кофе-брейк
Система ведёт учёт автоматически - не нужно после работы сидеть и заполнять отчёты. Руководитель видит картину в реальном времени, и вам не приходят вопросы «а что у тебя по плану?».
🏆 Становлюсь профессионалом - и меня ценят
Клиенты чувствуют, когда к ним относятся по-человечески. Благодаря CRM вы помните их пожелания и историю. Это повышает доверие и продажи. А когда руководство видит ваши показатели - вы первый кандидат на премию.
Но одного только убеждения недостаточно. Нужны ещё и правильно написанные регламенты, чтобы они не вызывали ненависти.
📝 Как их создавать?
✏️ Опирайтесь на опыт лучших сотрудников, а не на фантазии начальства. Найдите 2-3 человек с лучшими показателями, посмотрите, как они работают, и опишите их маршрут. Это не ваши фантазии, а проверенная практика. Команда воспримет такой документ как «секреты лучшего», а не как приказ сверху.
🔄 Пусть документ будет живым. Заведите правило, что любой сотрудник может предложить правку. Каждое исправление должно быть обосновано. Регламент - не священная корова, а рабочий инструмент.
🧪 Никогда не вводите регламент сразу на всех со штрафами. Дайте его 2-3 добровольцам, попросите поработать неделю и честно сказать, что неудобно. Поправьте - и только потом тиражируйте. Исследования показывают, что когда конечные пользователи участвуют в настройке, показатель успешности принятия системы повышается почти на 40%.
🔥 И главное: сделайте процесс необратимым. Если в компании разрешён Excel наравне с CRM - сотрудники всегда выберут Excel. Единая система должна быть единственной.
💎 Ключевой момент: нельзя просто «внедрить CRM» - нужно продать её команде. Сделайте так, чтобы работать в ней было выгоднее, чем саботировать. И тогда цифры провалов останутся в статистике, а не в вашей компании.
Итак, мы выяснили, что сотрудники саботируют CRM, потому что не видят в ней пользы. И самое обидное - 26% просто не понимают, зачем им это. Значит, нужно продать им выгоду. Вот пять аргументов, которые работают:
🔔 Ничего не забываю - система напомнит
Не надо держать в голове 50 клиентов, сроки и обещания. CRM сама покажет, кому звонить сегодня, кто ждёт коммерческое предложение. Забудьте про липкие стикеры.
⏱️ Меньше рутины - больше времени на клиентов
Автоматические письма, напоминания, создание задач по сценарию. Вместо ручного копирования - один клик. Сэкономленное время тратите на тех, кто готов купить. Это прямые деньги в ваш карман (бонусы, процент).
📁 Всё под рукой - не надо искать по папкам и чатам
История общения, документы, договоры - всё в одной карточке. Открыли и видите картину за 10 секунд. Даже если коллега в отпуске - вы легко продолжите его сделки.
☕ Спокойный вечер и законный кофе-брейк
Система ведёт учёт автоматически - не нужно после работы сидеть и заполнять отчёты. Руководитель видит картину в реальном времени, и вам не приходят вопросы «а что у тебя по плану?».
🏆 Становлюсь профессионалом - и меня ценят
Клиенты чувствуют, когда к ним относятся по-человечески. Благодаря CRM вы помните их пожелания и историю. Это повышает доверие и продажи. А когда руководство видит ваши показатели - вы первый кандидат на премию.
Но одного только убеждения недостаточно. Нужны ещё и правильно написанные регламенты, чтобы они не вызывали ненависти.
📝 Как их создавать?
✏️ Опирайтесь на опыт лучших сотрудников, а не на фантазии начальства. Найдите 2-3 человек с лучшими показателями, посмотрите, как они работают, и опишите их маршрут. Это не ваши фантазии, а проверенная практика. Команда воспримет такой документ как «секреты лучшего», а не как приказ сверху.
🔄 Пусть документ будет живым. Заведите правило, что любой сотрудник может предложить правку. Каждое исправление должно быть обосновано. Регламент - не священная корова, а рабочий инструмент.
🧪 Никогда не вводите регламент сразу на всех со штрафами. Дайте его 2-3 добровольцам, попросите поработать неделю и честно сказать, что неудобно. Поправьте - и только потом тиражируйте. Исследования показывают, что когда конечные пользователи участвуют в настройке, показатель успешности принятия системы повышается почти на 40%.
🔥 И главное: сделайте процесс необратимым. Если в компании разрешён Excel наравне с CRM - сотрудники всегда выберут Excel. Единая система должна быть единственной.
💎 Ключевой момент: нельзя просто «внедрить CRM» - нужно продать её команде. Сделайте так, чтобы работать в ней было выгоднее, чем саботировать. И тогда цифры провалов останутся в статистике, а не в вашей компании.
😤 А теперь давайте начистоту. За цифрами саботажа часто стоит другое.
Мы привыкли думать: сотрудник не работает в CRM, потому что ленивый, тупой или просто вредит. Удобная теория, правда? Она снимает с руководителя всякую ответственность. «Мы внедрили отличную систему, а они саботируют - ну что за люди».
А теперь посмотрим на цифры, которые эту теорию разносят в щепки.
Исследование Axios HQ показало: 27% руководителей уверены, что их сотрудники полностью разделяют цели бизнеса. Но реально так считают только 9% сотрудников. Девять процентов, Карл. Руководители в три раза чаще думают, что команда «в теме», чем есть на самом деле.
При этом 73% руководителей уверены, что сотрудники легко могут найти цели и стратегии компании. Но согласны с этим только 49% сотрудников. Почти каждый второй сотрудник просто не знает, где искать информацию о том, куда компания движется.
По данным Staffbase, 49% менеджеров признались, что сами не до конца понимают цели компании. А 61% сотрудников, которые рассматривают вариант увольнения, называют плохую внутреннюю коммуникацию одной из причин.
И ещё: только 46% сотрудников крупных компаний знакомы с целями и видением своей организации. Больше половины людей не понимают, зачем они каждый день приходят на работу. И вы удивляетесь, почему они не горят желанием заполнять CRM?
---
💡 А теперь про то, что бывает, когда люди понимают, чего от них хотят.
Бирюзовые компании - те самые, где нет жёсткой иерархии, зато есть самоуправление, доверие и общая цель - показывают статистику, от которой у скептиков отвисает челюсть. И в СНГ таких примеров больше, чем принято думать.
Возьмём Mindbox - платформу автоматизации маркетинга из России. Компания одной из первых в СНГ пошла по пути «бирюзовости». Вместо менеджеров - самоуправление, сотрудники сами определяют сроки выполнения задач. Результат: даже в кризис компания ежегодно растёт в выручке в среднем на 50%. При этом в Mindbox нет среднего руководства, открытые зарплаты и отчёты о доходах и расходах.
«Кнопка» из Екатеринбурга - одна из первых российских компаний, отказавшихся от иерархии в пользу холакратии. Три года назад в штате было 23 сотрудника, сейчас - 156. Клиентов - около тысячи компаний. И всё это без армии начальников, которые стоят над душой.
«Точка» (онлайн-сервис для бизнеса) - ещё один пример холакратии в России. Система управления помогла компании сэкономить 130 млн рублей. И это не шутка - деньги, которые не ушли на содержание менеджеров, остались в бизнесе.
ПравоТех - российский разработчик цифровых продуктов для юристов - перешёл в «бирюзу» за три года. Внедрили собственную версию плоской структуры - «правократию». CEO ничего не решает на ежедневном уровне, все решения принимают сотрудники. Изменения инициируются самими сотрудниками, а не начальством.
В Беларуси тоже есть примеры: Nwhales.com - разработчики интернет-ресурсов - работают без менеджеров на горизонтальном управлении. Astronim - 15 лет на рынке, больше 1000 проектов, открытые зарплаты и своя конституция ценностей. Менеджеров нет, коллектив держится на доверии.
Исследования подтверждают: в компаниях с высокой автономией сотрудников производительность растёт на 20-25%, прогулы снижаются на 32%, а сотрудники на 23% реже увольняются.
---
🔑 Что это значит на практике?
Проблема не в том, что сотрудники тупые или ленивые. Проблема в том, что они не понимают, зачем это нужно. Им не объяснили цель. Им не показали, как CRM делает их работу проще, а жизнь лучше. Им просто сказали «заполняй» и пригрозили штрафом.
Когда люди видят общую картину, понимают свою роль и чувствуют доверие - они включаются. И выдают результат, который не снился ни одному регламенту.
Так что прежде чем вешать на сотрудников ярлык «саботажник», спросите себя: а вы действительно объяснили им, куда компания идёт и зачем им это всё? Или просто сказали «надо»?
Мы привыкли думать: сотрудник не работает в CRM, потому что ленивый, тупой или просто вредит. Удобная теория, правда? Она снимает с руководителя всякую ответственность. «Мы внедрили отличную систему, а они саботируют - ну что за люди».
А теперь посмотрим на цифры, которые эту теорию разносят в щепки.
Исследование Axios HQ показало: 27% руководителей уверены, что их сотрудники полностью разделяют цели бизнеса. Но реально так считают только 9% сотрудников. Девять процентов, Карл. Руководители в три раза чаще думают, что команда «в теме», чем есть на самом деле.
При этом 73% руководителей уверены, что сотрудники легко могут найти цели и стратегии компании. Но согласны с этим только 49% сотрудников. Почти каждый второй сотрудник просто не знает, где искать информацию о том, куда компания движется.
По данным Staffbase, 49% менеджеров признались, что сами не до конца понимают цели компании. А 61% сотрудников, которые рассматривают вариант увольнения, называют плохую внутреннюю коммуникацию одной из причин.
И ещё: только 46% сотрудников крупных компаний знакомы с целями и видением своей организации. Больше половины людей не понимают, зачем они каждый день приходят на работу. И вы удивляетесь, почему они не горят желанием заполнять CRM?
---
💡 А теперь про то, что бывает, когда люди понимают, чего от них хотят.
Бирюзовые компании - те самые, где нет жёсткой иерархии, зато есть самоуправление, доверие и общая цель - показывают статистику, от которой у скептиков отвисает челюсть. И в СНГ таких примеров больше, чем принято думать.
Возьмём Mindbox - платформу автоматизации маркетинга из России. Компания одной из первых в СНГ пошла по пути «бирюзовости». Вместо менеджеров - самоуправление, сотрудники сами определяют сроки выполнения задач. Результат: даже в кризис компания ежегодно растёт в выручке в среднем на 50%. При этом в Mindbox нет среднего руководства, открытые зарплаты и отчёты о доходах и расходах.
«Кнопка» из Екатеринбурга - одна из первых российских компаний, отказавшихся от иерархии в пользу холакратии. Три года назад в штате было 23 сотрудника, сейчас - 156. Клиентов - около тысячи компаний. И всё это без армии начальников, которые стоят над душой.
«Точка» (онлайн-сервис для бизнеса) - ещё один пример холакратии в России. Система управления помогла компании сэкономить 130 млн рублей. И это не шутка - деньги, которые не ушли на содержание менеджеров, остались в бизнесе.
ПравоТех - российский разработчик цифровых продуктов для юристов - перешёл в «бирюзу» за три года. Внедрили собственную версию плоской структуры - «правократию». CEO ничего не решает на ежедневном уровне, все решения принимают сотрудники. Изменения инициируются самими сотрудниками, а не начальством.
В Беларуси тоже есть примеры: Nwhales.com - разработчики интернет-ресурсов - работают без менеджеров на горизонтальном управлении. Astronim - 15 лет на рынке, больше 1000 проектов, открытые зарплаты и своя конституция ценностей. Менеджеров нет, коллектив держится на доверии.
Исследования подтверждают: в компаниях с высокой автономией сотрудников производительность растёт на 20-25%, прогулы снижаются на 32%, а сотрудники на 23% реже увольняются.
---
🔑 Что это значит на практике?
Проблема не в том, что сотрудники тупые или ленивые. Проблема в том, что они не понимают, зачем это нужно. Им не объяснили цель. Им не показали, как CRM делает их работу проще, а жизнь лучше. Им просто сказали «заполняй» и пригрозили штрафом.
Когда люди видят общую картину, понимают свою роль и чувствуют доверие - они включаются. И выдают результат, который не снился ни одному регламенту.
Так что прежде чем вешать на сотрудников ярлык «саботажник», спросите себя: а вы действительно объяснили им, куда компания идёт и зачем им это всё? Или просто сказали «надо»?
😄 А теперь давайте без пафоса. Мы же не зовём вас раскулачивать директоров и раздавать зарплаты на общих собраниях.
Бирюзовые компании, самоуправление и доверие - это, конечно, круто. Но если вы сейчас представили, как ваш отдел продаж без начальника дружно решает стратегию развития на пять лет вперёд вместо того, чтобы звонить клиентам, - выдохните. Мы про другое.
Мы про то, что за 80% «саботажа» на самом деле стоят люди, которые просто не понимают, чего от них хотят. И это не их проблема. Это ваша. Но давайте по порядку.
🤓 Мировая практика. Без неё никуда.
Знаете, есть такая штука в международном HR-менеджменте - модель «Can't vs Won't». Звучит как английский для чайников, но на деле это гениально просто. И она почти дословно описывает то, к чему я пришла за годы управления командами в крупных компаниях.
Признаюсь: я думала, что сама всё придумала. Ну, сидела, мучилась с сотрудниками, анализировала, почему одни работают, а другие нет, и вывела свою систему: «не хочет», «ошибается», «не понимает». А оказалось, что мировая практика уже всё это разложила по полочкам. Спасибо моему дружественному ИИ, который с хирургической точностью соотнёс мой личный управленческий опыт с академическими выкладками и не дал мне утонуть в собственной гениальности. Я, конечно, шикарная, но без него было бы скучно.
Итак, что же говорит мир?
🔍 Тип 1. Сотрудник не хочет. (Won't do - conduct issue)
Этот товарищ может работать, но не делает. Сознательный выбор: игнорирует инструкции, срывает сроки, хамит клиентам, в CRM забивает «рррр» и делает вид, что так и надо.
Знаете, сколько регламентов может исправить эту ситуацию? Ноль. Штрафов? Тоже ноль.
❓ Что делать по-взрослому? Признать: этот человек сознательно не вписывается в культуру. Принять решение: расстаться или смириться. Третьего не дано. Вы не переделаете взрослого человека, который не хочет. Это не ваша задача. Это его выбор.
😬 Тип 2. Сотрудник ошибается.
Он знает, как правильно, но по факту делает не так. Устал, отвлёкся, заспешил, у него ребёнок ночью не спал. Человеческий фактор, блин.
❓ Что делать? Корректировать локально. Обратная связь, разбор ошибки, доверие. И главное - не плодить регламенты на весь отдел ради страховки от одной ошибки.
Потому что системная недоработка - когда 20 человек делают лишние телодвижения из-за того, что один однажды ошибся - обходится бизнесу ДОРОЖЕ, чем эта одна локальная ошибка. Математика простая, но почему-то все пишут регламенты в надежде, что сотрудники перестанут быть людьми.
🧠 Тип 3. Сотрудник не понимает.
Самая частая история. Он не тупой и не ленивый - он просто не знает, как. Ему никто не объяснил логику, не показал удобный маршрут в CRM, не дал шпаргалку на сложные случаи. Это capability issue - проблема компетенций.
❓ Что делать? Всё, что вы и так знаете, но почему-то не делаете: удобная база знаний, регулярное обучение без зубрёжки, наставничество, грамотная адаптация. Когда у сотрудника есть опора - он перестаёт бояться. И начинает работать. И даже гореть.
📌 А что насчёт «не подходит по скиллам»?
Это отдельная история, которая в мировую классификацию не входит. Потому что это не ошибка сотрудника и не его выбор - это ошибка найма. И здесь регламент - последнее, что нужно. Это повод пообщаться с HR и честно признать: «Ребята, мы лоханулись с подбором». Бывает. Не смертельно.
🌍 Что добавляет мировая практика к моей гениальной тройке?
Академическая теория AMO (Ability, Motivation, Opportunity) и формула P = M × A × E (Performance = Motivation × Ability × Environment) добавляют третий фактор - поддержку и среду.
Даже если сотрудник хочет и умеет, он не покажет результат, если ему мешают. Плохие процессы, идиотские регламенты, конфликты в команде, перегрузка. Прежде чем клеймить «саботажника», мировая практика советует проверить: а может, проблема в системе, а не в человеке?
Бирюзовые компании, самоуправление и доверие - это, конечно, круто. Но если вы сейчас представили, как ваш отдел продаж без начальника дружно решает стратегию развития на пять лет вперёд вместо того, чтобы звонить клиентам, - выдохните. Мы про другое.
Мы про то, что за 80% «саботажа» на самом деле стоят люди, которые просто не понимают, чего от них хотят. И это не их проблема. Это ваша. Но давайте по порядку.
🤓 Мировая практика. Без неё никуда.
Знаете, есть такая штука в международном HR-менеджменте - модель «Can't vs Won't». Звучит как английский для чайников, но на деле это гениально просто. И она почти дословно описывает то, к чему я пришла за годы управления командами в крупных компаниях.
Признаюсь: я думала, что сама всё придумала. Ну, сидела, мучилась с сотрудниками, анализировала, почему одни работают, а другие нет, и вывела свою систему: «не хочет», «ошибается», «не понимает». А оказалось, что мировая практика уже всё это разложила по полочкам. Спасибо моему дружественному ИИ, который с хирургической точностью соотнёс мой личный управленческий опыт с академическими выкладками и не дал мне утонуть в собственной гениальности. Я, конечно, шикарная, но без него было бы скучно.
Итак, что же говорит мир?
🔍 Тип 1. Сотрудник не хочет. (Won't do - conduct issue)
Этот товарищ может работать, но не делает. Сознательный выбор: игнорирует инструкции, срывает сроки, хамит клиентам, в CRM забивает «рррр» и делает вид, что так и надо.
Знаете, сколько регламентов может исправить эту ситуацию? Ноль. Штрафов? Тоже ноль.
❓ Что делать по-взрослому? Признать: этот человек сознательно не вписывается в культуру. Принять решение: расстаться или смириться. Третьего не дано. Вы не переделаете взрослого человека, который не хочет. Это не ваша задача. Это его выбор.
😬 Тип 2. Сотрудник ошибается.
Он знает, как правильно, но по факту делает не так. Устал, отвлёкся, заспешил, у него ребёнок ночью не спал. Человеческий фактор, блин.
❓ Что делать? Корректировать локально. Обратная связь, разбор ошибки, доверие. И главное - не плодить регламенты на весь отдел ради страховки от одной ошибки.
Потому что системная недоработка - когда 20 человек делают лишние телодвижения из-за того, что один однажды ошибся - обходится бизнесу ДОРОЖЕ, чем эта одна локальная ошибка. Математика простая, но почему-то все пишут регламенты в надежде, что сотрудники перестанут быть людьми.
🧠 Тип 3. Сотрудник не понимает.
Самая частая история. Он не тупой и не ленивый - он просто не знает, как. Ему никто не объяснил логику, не показал удобный маршрут в CRM, не дал шпаргалку на сложные случаи. Это capability issue - проблема компетенций.
❓ Что делать? Всё, что вы и так знаете, но почему-то не делаете: удобная база знаний, регулярное обучение без зубрёжки, наставничество, грамотная адаптация. Когда у сотрудника есть опора - он перестаёт бояться. И начинает работать. И даже гореть.
📌 А что насчёт «не подходит по скиллам»?
Это отдельная история, которая в мировую классификацию не входит. Потому что это не ошибка сотрудника и не его выбор - это ошибка найма. И здесь регламент - последнее, что нужно. Это повод пообщаться с HR и честно признать: «Ребята, мы лоханулись с подбором». Бывает. Не смертельно.
🌍 Что добавляет мировая практика к моей гениальной тройке?
Академическая теория AMO (Ability, Motivation, Opportunity) и формула P = M × A × E (Performance = Motivation × Ability × Environment) добавляют третий фактор - поддержку и среду.
Даже если сотрудник хочет и умеет, он не покажет результат, если ему мешают. Плохие процессы, идиотские регламенты, конфликты в команде, перегрузка. Прежде чем клеймить «саботажника», мировая практика советует проверить: а может, проблема в системе, а не в человеке?